東風(fēng)風(fēng)行證明“老實(shí)人”也能贏市場

2026年的新能源汽車市場，早就不是“只要入場就能分到蛋糕”的年代了。一邊是價(jià)格戰(zhàn)打得出格，不少品牌虧著本換銷量；一邊是洗牌加速，中小玩家要么退場要么茍活。

就在大家都在焦慮“怎么活下去”的時(shí)候，東風(fēng)風(fēng)行干了兩件事，先是在埃及開羅宣告了非洲首個(gè)本地化工廠的正式落地，緊接著又馬不停蹄地回到柳州，開了場不畫餅的合作伙伴大會(huì)。

有人會(huì)問，在行業(yè)承壓的時(shí)候，既抓國內(nèi)伙伴又沖海外市場，風(fēng)行這是在分散精力嗎？

其實(shí)恰恰相反，這兩件事指向同一個(gè)答案。在不確定的市場里，最確定的破局法，從來不是單點(diǎn)賭命，而是把國內(nèi)根基扎牢、把海外路徑走實(shí)，靠產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和長期主義站穩(wěn)腳跟。

逆勢增長的底氣不是運(yùn)氣

新能源市場的“內(nèi)卷”已經(jīng)從產(chǎn)品卷到了產(chǎn)業(yè)鏈，很多品牌把合作伙伴大會(huì)開成了“催銷量大會(huì)”，要么壓庫存要么畫大餅，最后落得伙伴離心、自己掉隊(duì)。

但東風(fēng)風(fēng)行2026年的合作伙伴大會(huì)，透著一股難得的實(shí)在。先曬成績單，再給政策，最后定方向，沒有空話套話，全是能落地的干貨。

2025年行業(yè)整體承壓，風(fēng)行卻交出了一份亮眼答卷。2025年全年售出96534輛，同比增長13.5%，跑贏行業(yè)大勢。這組數(shù)據(jù)背后，不是靠某一款爆款車型的曇花一現(xiàn)，而是全矩陣發(fā)力和伙伴生態(tài)的共同作用。

商用MPV領(lǐng)域，菱智系列搞出了同級(jí)獨(dú)一份的油、電、增程、天然氣多能源布局，死死抓住“創(chuàng)富工具”的定位，不跟人卷高端，就把基層用戶的需求吃透；家用MPV往C+B端雙輪驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)，V9越享版用“電打油”策略和全能、親民、大空間，切入20萬級(jí)市場，B端銷量占比沖到32%，既穩(wěn)住了基本盤又打開了增量空間；SUV和轎車也不拖后腿，星海X5上市4個(gè)月銷量破萬，星海S7月均實(shí)銷同比增長25%，實(shí)現(xiàn)了全品類無短板。

但光有產(chǎn)品還不夠，合作伙伴的戰(zhàn)斗力才是終端決勝的關(guān)鍵。風(fēng)行沒有把銷量壓力單向傳導(dǎo)，而是從產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、服務(wù)多維度給伙伴賦能。

比如深化DFSW轉(zhuǎn)型，搞“基礎(chǔ)夯實(shí)、能力強(qiáng)化、標(biāo)桿引領(lǐng)”三步走，幫經(jīng)銷商提升運(yùn)營能力；還專門設(shè)了標(biāo)桿分享環(huán)節(jié)，讓優(yōu)秀經(jīng)銷商傾囊相授實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不是讓大家各自為戰(zhàn)，而是形成“抱團(tuán)取暖、互相借鑒”的生態(tài)。

這里有個(gè)值得深思的問題，為什么同樣是賦能伙伴，有些品牌越賦越亂，風(fēng)行卻能形成合力？

核心在于“同心”不是口號(hào)，而是利益綁定。大會(huì)上提出的“需求+技術(shù)”雙核驅(qū)動(dòng)，本質(zhì)是讓伙伴參與到產(chǎn)品迭代的鏈路里，經(jīng)銷商最懂終端用戶想要什么，反饋給廠家優(yōu)化產(chǎn)品，產(chǎn)品好賣了伙伴賺錢，廠家也能提升市場份額，形成正向循環(huán)。這種雙向奔赴，比單純壓銷量、給返點(diǎn)要長久得多。

百億投入和M2成為破局關(guān)鍵

不管行業(yè)怎么變，產(chǎn)品永遠(yuǎn)是品牌的硬通貨。在新能源賽道，沒有技術(shù)沉淀的產(chǎn)品，再花哨的營銷也只是曇花一現(xiàn)。

風(fēng)行在大會(huì)上明確了“十五五”規(guī)劃，未來將聚焦MPV產(chǎn)品，以SUV產(chǎn)品為輔，以“一新三極致”為競爭力抓手，“一新”指的是新能源，“三極致”指的是極致的大空間，極致的性價(jià)比，還有極致的低能耗，實(shí)現(xiàn)品牌的重塑。

累計(jì)投入超百億夯實(shí)技術(shù)根基，覆蓋純電、混動(dòng)、增程全動(dòng)力路線，鞏固MPV優(yōu)勢的同時(shí)實(shí)現(xiàn)全品類新能源覆蓋。這個(gè)投入力度，在自主品牌里不算最激進(jìn)，但勝在精準(zhǔn)和持續(xù)。

很多人會(huì)疑惑，現(xiàn)在不少品牌都在縮減研發(fā)投入保現(xiàn)金流，風(fēng)行為什么反而加碼？

答案很簡單，洗牌期淘汰的不是“花錢多”的品牌，而是“花錢亂”的品牌。風(fēng)行的研發(fā)投入，不是盲目堆配置，而是打通“場景-需求-體驗(yàn)”全鏈條。比如用戶怕新能源MPV續(xù)航不夠、補(bǔ)能麻煩，就同步推進(jìn)純電和增程路線。

用戶需要智能座艙但又不想被復(fù)雜操作困擾，東風(fēng)風(fēng)行就在智能化領(lǐng)域和華為敲定了初步合作，乾崑智駕、鴻蒙座艙這些前沿技術(shù)，正加速在東風(fēng)風(fēng)行新一代車型上量產(chǎn)落地。等落地之后，用戶能直接體驗(yàn)到行業(yè)領(lǐng)先的領(lǐng)航輔助，還有體驗(yàn)感拉滿的流暢智能交互。

這并不是雙方第一次合作。早在這次智能化布局之前，東風(fēng)風(fēng)行就已經(jīng)率先引入了華為 TMS2.0 熱泵熱管理系統(tǒng)，這套技術(shù)也早就實(shí)裝在風(fēng)行雷霆（參數(shù)丨圖片）等車型上正式應(yīng)用了。最實(shí)際的作用就是能讓電池始終處在最佳工作溫度區(qū)間，把新能源車?yán)m(xù)航受溫度影響大的這個(gè)行業(yè)痛點(diǎn)給解決了。

隨著和華為的合作一步步走深，東風(fēng)風(fēng)行也在持續(xù)給自家車型加更貼合當(dāng)下用戶需求的黑科技，而品牌搭建的這套硬核 “企業(yè)朋友圈”，也讓它的產(chǎn)品在智能駕駛、核心三電、整車電子架構(gòu)這些關(guān)鍵領(lǐng)域，一直能穩(wěn)穩(wěn)攥著行業(yè)領(lǐng)先的硬實(shí)力。

大會(huì)現(xiàn)場亮相的新品M2，更是風(fēng)行產(chǎn)品破局的關(guān)鍵棋。這款車被定位為2026年的“王牌產(chǎn)品”，沒有走“堆料內(nèi)卷”的老路，而是從用戶核心場景出發(fā)做深度開發(fā)。雖然具體參數(shù)還沒完全公布，但從現(xiàn)場伙伴的反響能看出，這款車精準(zhǔn)踩中了市場痛點(diǎn)。

既要有MPV的空間優(yōu)勢，又要有新能源的經(jīng)濟(jì)性和智能化，還要有差異化的設(shè)計(jì)感。對于經(jīng)銷商來說，一款能適配家用、商務(wù)多場景的車型，就是打開市場的“硬武器”；對于風(fēng)行來說，M2不僅是產(chǎn)品線的補(bǔ)充，更是技術(shù)實(shí)力和市場洞察的集中體現(xiàn)。

更重要的是，風(fēng)行的產(chǎn)品策略始終圍繞“用戶價(jià)值”展開，將東風(fēng)風(fēng)行做成親民MPV品牌，而不是跟著競品走。比如別人都在卷新能源轎車的加速性能，風(fēng)行就深耕MPV細(xì)分市場，把這個(gè)品類做透做精；別人都在沖高端市場，風(fēng)行就兼顧C(jī)端家用和B端商用，把性價(jià)比和實(shí)用性做到位。

這種“不盲從、抓核心”的產(chǎn)品邏輯，在洗牌期反而能形成獨(dú)特競爭力。畢竟市場再卷，用戶最終還是為“符合自己需求”的產(chǎn)品買單。

埃及布局不是“跟風(fēng)出海”

在中國汽車品牌集體出海的浪潮里，不少品牌陷入了“為了出海而出海”的誤區(qū)，要么靠低價(jià)換銷量，要么只做整車進(jìn)口，最后要么利潤微薄，要么被當(dāng)?shù)卣呦拗啤?/p>

但東風(fēng)風(fēng)行在埃及的布局，卻走出了一條不一樣的路。從產(chǎn)品輸出到技術(shù)、制造、品牌全鏈條輸出，把埃及當(dāng)成了深耕非洲市場的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

為什么是埃及？不是偶然選擇，而是有自己精準(zhǔn)地精準(zhǔn)判斷。埃及有1億多人口，年輕人占比高，汽車普及率低，首次購車和增換購需求巨大，是非洲極具潛力的市場。

更關(guān)鍵的是，埃及政府為了發(fā)展本土汽車工業(yè)，對整車進(jìn)口征收高額關(guān)稅，而CKD（散件組裝）模式關(guān)稅僅7%-9%，遠(yuǎn)低于整車的40%以上。風(fēng)行聯(lián)合當(dāng)?shù)鼗锇橥七M(jìn)KD工廠建設(shè)，完成首臺(tái)CKD T5EVO車型下線，不僅降低了成本，還能縮短交付周期、降低售后成本，真正適配當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?/p>

這場出海不是“單打獨(dú)斗”，而是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。風(fēng)行在當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橛猩罡镜囟嗄甑木W(wǎng)絡(luò)資源，能提供從供應(yīng)鏈到終端銷售的全鏈條支持；風(fēng)行則輸出先進(jìn)的制造工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還同步培育本土技術(shù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)+渠道”的互補(bǔ)。

這種合作模式，比品牌自己從零搭建渠道要高效得多，也更能融入當(dāng)?shù)厥袌觥．吘购Ｍ馐袌龅暮诵牟皇恰百u車”，而是“建立信任”。

背后支撐這一布局的，是風(fēng)行的“乘風(fēng)雙擎（2030）計(jì)劃”。也就是至2030年累計(jì)投入200億元，建9大海外智能制造基地，實(shí)現(xiàn)年海外銷售30萬輛。這個(gè)目標(biāo)不是空想，而是有清晰的落地路徑。

技術(shù)躍升、本地化運(yùn)營、渠道創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)四大支柱，每一項(xiàng)都緊扣海外市場的需求。比如在埃及一次性帶來6款覆蓋燃油、純電、插混的車型，MPV V9適配家庭和商務(wù)，S7解決續(xù)航焦慮，T5 EVO吸引年輕用戶，全矩陣覆蓋多元場景，既符合埃及綠色交通建設(shè)的需求，又能滿足不同用戶的選擇。

這里有個(gè)值得行業(yè)思考的點(diǎn)，中國汽車品牌出海，到底要輸出什么？

風(fēng)行給出的答案是“價(jià)值”而非“價(jià)格”。不是靠低價(jià)搶占市場，而是靠優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、先進(jìn)技術(shù)和本地化服務(wù)，帶動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)和技術(shù)人才，實(shí)現(xiàn)“與市場共成長”。這種深耕模式，雖然見效慢，但能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。

廉潔與協(xié)同是長效發(fā)展基石

不管是國內(nèi)破局還是海外深耕，最終能走得遠(yuǎn)的品牌，都離不開“長期主義”的支撐。東風(fēng)風(fēng)行作為央國企品牌，把“廉潔合規(guī)”當(dāng)成合作的底線，在合作伙伴大會(huì)上專門設(shè)置廉潔合作倡議環(huán)節(jié)，看似是“務(wù)虛”，實(shí)則是產(chǎn)業(yè)鏈長效發(fā)展的基石。

可能有人覺得，廉潔倡議只是走個(gè)過場。但在汽車行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系復(fù)雜，供應(yīng)商、經(jīng)銷商、廠家之間的利益糾葛，很容易滋生違規(guī)行為，最終損害的是整個(gè)生態(tài)的利益。

東風(fēng)風(fēng)行構(gòu)建供應(yīng)商誠信管理評價(jià)體系，對違規(guī)行為零容忍，完善監(jiān)督機(jī)制，和合作伙伴共建“不踩紅線、守住底線、筑牢防線”的廉潔共同體，本質(zhì)是把“潛規(guī)則”變成“明規(guī)則”。當(dāng)所有伙伴都在公平、透明的環(huán)境里合作，不用花心思搞關(guān)系、走捷徑，才能把精力放在提升產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)上，這才是最可持續(xù)的共贏。

這種長期主義，還體現(xiàn)在“國內(nèi)國外協(xié)同聯(lián)動(dòng)”上。風(fēng)行不是把國內(nèi)和海外當(dāng)成兩個(gè)獨(dú)立的市場，而是形成互補(bǔ)。

國內(nèi)的技術(shù)沉淀為海外產(chǎn)品提供支撐，海外的本地化經(jīng)驗(yàn)反哺國內(nèi)市場的運(yùn)營；國內(nèi)的伙伴生態(tài)模式，復(fù)制到海外合作伙伴關(guān)系中，形成全球統(tǒng)一的服務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。比如埃及工廠引入的制造工藝，來自國內(nèi)成熟的生產(chǎn)線；國內(nèi)經(jīng)銷商的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也能為海外渠道提供參考。

大會(huì)上的表彰環(huán)節(jié)和專項(xiàng)研討會(huì)，也透著長期主義的思路。表彰優(yōu)秀合作伙伴，不是單純獎(jiǎng)勵(lì)銷量，更是肯定他們在生態(tài)共建、服務(wù)升級(jí)上的貢獻(xiàn)，樹立“共贏”的導(dǎo)向；四個(gè)專題研討會(huì)聚焦V9營銷、新品推廣、出口業(yè)務(wù)、服務(wù)升級(jí)，直面一線挑戰(zhàn)，形成可落地的解決方案，不是靠一時(shí)的策略調(diào)整，而是靠持續(xù)的精細(xì)化運(yùn)營。

其實(shí)新能源市場的洗牌，淘汰的不僅是實(shí)力薄弱的品牌，更是短視的經(jīng)營邏輯。那些只追求短期銷量、忽視伙伴利益、放棄技術(shù)投入的品牌，終究會(huì)被市場拋棄。

而風(fēng)行的做法，看似“保守”，實(shí)則是抓住了本質(zhì)。把伙伴當(dāng)戰(zhàn)友，把用戶當(dāng)核心，把技術(shù)當(dāng)根基，把合規(guī)當(dāng)?shù)拙€，在浮躁的市場里沉下心來做長期事。

新能源賽道沒有捷徑可走，要么在價(jià)格戰(zhàn)里耗死，要么在長期主義里扎根。東風(fēng)風(fēng)行用一場合作伙伴大會(huì)、一次埃及本地化落地，證明了實(shí)在做事、同心聚力的力量。2026年的市場，或許依然充滿不確定性，但能扎牢國內(nèi)根基、走實(shí)海外路徑、守住長期價(jià)值的品牌，注定能在破局中贏得未來。