這家擁有近80年歷史的彪馬，以后竟然要跟著安踏走

誰能想到，這家擁有近80年歷史的彪馬，以后竟然要跟著安踏走。就在（2026年1月27日），安踏宣布耗資約124億元人民幣（15億歐元），在馬年春節前夕成為了彪馬的新老板。

問題來了：這家長期排名全球前三的體育巨頭，為何會淪落到要“賣身求生”？而安踏既然已經有了斐樂和始祖鳥，為啥還要買一只“跑不動的病馬”？它是去抄底，還是去當冤大頭？

說起彪馬的危機，咱們得先聊聊它跟親兄弟阿迪達斯的反目成仇。這段狗血往事，奠定了彪馬后來的商業基因。

上世紀30年代，德國有一對姓達斯勒的親兄弟。弟弟阿迪（阿道夫）是一個典型的“宅人技術宅”，一心鉆研怎么造出高科技的跑鞋；哥哥魯道夫是個“藝人”（營銷人才），金牌銷售，特別擅長搞關系做營銷。兩人聯手創業，創立了一家跑鞋公司。

這哥倆技能點互補，可以說相得益彰，工廠很快就成了德國小有名氣的制鞋公司。但好景不長，二戰爆發了。魯道夫被征召到前線參加了德軍，而弟弟阿迪則負責后方工廠的運營，成了一家制造軍靴的兵工廠。

哥哥魯道夫在前線也惦記著工廠的經營，不放心就寫信給弟弟，讓自己的老婆（也就是嫂子）作為自己的代表參與管理。弟弟阿迪也特別爽快，直接就給拒絕了。于是，兩兄弟從此心里就有了隔閡。再加上這哥倆的性格完全不同，對企業經營的理念不能說是完全一致，也可以說是針鋒相對了。阿迪認為產品和技術是第一位的，而魯道夫則始終認為“酒香也怕巷子深”，產品做得再好，也得靠我的銷路。

既然話不投機，倆人決定散伙分家。弟弟阿迪就把“達斯勒”這個姓的前三個字母拿過來，成立了阿迪達斯；而哥哥魯道夫呢，則別出心裁創立了彪馬，翻譯過來就是“美洲豹”，他認為運動員應該像美洲豹一樣敏捷有力。

工廠的員工也分為兩派，加入兩家新的公司。有意思的是，幾乎所有的技術人員和產品開發人員都加入了阿迪達斯，而幾乎所有的銷售和營銷人員都加入了彪馬。這就是兩家公司基因的源頭：阿迪擅長硬核創新，而彪馬則善于拿捏流量。

有一件特別典型的案例，也讓這兩家從路人變成了深仇大恨的敵人，那就是球王貝利的贊助事件。

1970年世界杯臨近，當時全球最火的球員肯定就是球王貝利，兩家公司都想讓貝利成為自己的代言人，穿著自己的球鞋踢世界杯。然而惡性競價肯定會讓兩家公司的現金流都燒光，得不償失。于是，兩家公司就制定了一個“貝利協議”，誰都不能私下聯系、簽約貝利當代言人。

然而，讓阿迪達斯沒想到的是，半決賽開始之前，貝利身穿一雙嶄新的彪馬出現了。更氣人的是，比賽開始之前，貝利還請求裁判暫停，自己悠哉悠哉地在中間系鞋帶，電視轉播鏡頭集中在了球王的新鞋上。于是那一刻，彪馬鞋成了全世界的焦點。這明顯是彪馬和貝利提前商量好了，背刺了阿迪達斯，這不講武德！

于是阿迪達斯恨瘋了彪馬，兩家公司成為了你死我活的關系。這場球鞋大戰從70年代一直持續到90年代，兩家公司無心發展，都想置對方于死地。沒想到，給了新星耐克機會，讓它在90年代成為了體育用品一哥。真是兄弟相爭，耐克得利。如果兩兄弟當年沒有反目成仇，也許今天就沒有耐克什么事兒了。

好了，咱們歷史故事講完了，回到今天。彪馬這個千年老三，這些年過得可不是太好。如果用一句話總結原因，那就是“成也營銷，敗也營銷”。

為什么？因為它陷入了典型的“銷售員陷阱”。它過度依賴營銷手段、公關技巧來獲取增長，而忽略了底層產品的創新和技術壁壘，導致競爭力逐漸枯竭。這也可以理解，研發一項新的核心技術或新材料，可能要投入幾年時間、數億美元，而且有失敗的風險；但請一個頂流明星代言，或者搞一個聯名限量款，可能只要幾個月就能讓銷量暴漲。

彪馬這些年太依戀明星帶貨了，從蕾哈娜到內馬爾，流量確實高。但在專業競技領域，彪馬卻有點兒貧血了。比如我比較熟悉的跑步領域，阿迪達斯有爆火的Lightstrike，耐克有Zoom Max，連咱們的安踏和特步都有一堆黑科技。

頂尖運動員穿著阿迪、耐克頻頻打破世界紀錄，然而彪馬鞋在嚴肅比賽中的出場率卻低得可憐。它的Nitro科技口碑還可以，但由于沒有頂尖運動員和成績做背書，因此只能在中低端市場分一杯羹。

在產品定位上，彪馬在時尚和專業之間反復橫跳搖擺。比如說，它邀請蕾哈娜、Jay-Z和BLACKPINK等一眾一線流量明星為產品代言，流量是有了，但品牌形象越來越模糊。大家覺得它論專業不如阿迪耐克，論潮流又不如一眾潮牌或者設計師品牌。而且，追求時尚潮流還有一個特別大的風險，那就是時尚來得快、去得也快，還在不停變化。品牌在追逐潮流的這條路上，不得不在時髦和過氣之間不停地坐過山車，而人們對“更高、更快、更強”的追求永遠不會變。

你看阿迪達斯靠著硬核的產品創新，走出了這兩年的低迷狀態，而彪馬的銷量則一蹶不振。兩家公司的創始基因決定了他們現在的命運。

那安踏為啥還要花15億歐元去買它呢？俗話說，“瘦死的駱駝比馬大”。彪馬手里還有兩張壓箱底的王牌：

第一，就是足球。彪馬在綠茵場上深耕80多年，它的底蘊和地位仍在，像曼聯、AC米蘭等頂級球隊仍在他的陣營中。

第二，就是最近火出圈的賽車系列Speedcat。雖然F1賽車離咱們普通人很遠，但是那種復古的賽道美學，再加上F1電影在中國的大火，戳中了年輕人的心。

這些都是安踏目前難以復制的優質資產。

安踏接手后，這戲會怎么唱？第一，我覺得彪馬可以借鑒安踏那套中國最牛的DTC零售經驗，把亂糟糟的渠道理順；第二，可以借助中國強大的供應鏈和研發能力，增強自己的產品創新能力。

安踏成功救活斐樂的經驗，已經成為MBA教科書式的案例。這一次奇跡能否再次上演，這就要看安踏的操盤能力了。但是，與斐樂和始祖鳥不一樣，彪馬是一個多國家、全品類的體育品牌，如此劇烈的改革對雙方都是一個不小的挑戰。

總結一下，彪馬這幾年的起起落落，其實給其他企業甚至個人都提了個醒：營銷確實能讓你起飛，但只有內核創新才能讓你不掉下來。如果只是金牌銷售，只會包裝自己，而沒有那種不可替代的硬核技能，那么在這個極度內卷的時代，危機早晚會找上門。

這匹80多歲的老馬能否在馬年再次起飛？我覺得彪馬和安踏的表現都值得期待。