建發房地產集團撤銷所有區域公司

建發房地產集團在2026年初啟動了一場堪稱其發展史上"最大規模"的組織變革，核心是全面撤銷原有的所有區域公司（三大集群平臺），徹底重塑管控模式。

一、調整核心內容：從"三級管控"到"兩級賦能"

1. 撤銷三大區域集群平臺：徹底取消華東、海西、東南三大區域集群平臺，終結"總部-區域-城市"三級管控模式。

2. 設立三大協同中心：新設集團總部直管的東部、南部和中部三大協同發展中心，由原集群總經理兼任負責人。

3. 重構管控架構：

? 第一曲線業務（傳統房產開發）：采用"集團-事業部-項目部/城市公司"三級架構。

? 第二曲線業務（城市更新運營與新消費）：采用"集團-一級單位-事業部"三級架構。

4. 事業部分級管理：將18個事業部按貨值和發展定位分為三類：

? A類（戰略核心）：北京、上海、杭州、廈門，班子配置6-8人，部門8個。

? B類（成長主力）：川渝、泉莆、廣州、福州等9個，班子5-7人，部門7個。

? C類（潛力深耕）：蘇北、無錫、溫州等5個，班子4-5人，部門4-5個。

5. 總部轉型：設立十大職能中心（品牌、供應鏈、運營等）與三大協同中心，總部從"管理型"轉向"賦能型"。

二、人事布局：實戰派主導的"人才戰役"

1. 核心管理層調整：

? 原總經理林偉國升任集團董事長，原副總經理田美坦接任總經理。

? 林偉國同時兼任聯發集團董事長，釋放整合信號。

2. 原集群總經理新職：

? 葉耿（原海西/華東集群總經理）→ 集團首席營銷總監

? 凌祁（原華東集群總經理）→ 集團首席供應鏈總監

? 林聰凱（原東南集群副總）→ 集團運營總監

3. 年輕化與外部引進：

? 1991年出生的林聰凱被任命為中部協同發展中心負責人。

? 引入萬科背景的嚴勇任蘇州事業部總經理。

? 營銷大將陳飛龍（管培生出身）晉升為總部營銷品牌中心總經理。

4. 任期制度：所有高管聘任期統一為一年，強化"以業績論英雄"的考核導向。

三、變革動因：業績承壓與戰略轉型的雙重必然

1. 業績壓力：

? 建發股份2025年業績預告顯示歸母凈利潤預計虧損52億至100億元。

? 建發房產2025年銷售額1220.8億元，未達到1500億元目標。

? 聯發集團連續虧損，成為拖累母公司的主要因素。

2. 行業轉型：

? 房地產行業進入"存量深耕"時代，三四線城市需求疲軟。

? 資源需向一線及強二線城市集中，提升運營效率。

3. 戰略聚焦：

? 推行"燈塔計劃"，聚焦北京、上海、杭州、廈門等核心城市的高端項目。

? 從"規模擴張"轉向"價值深耕"，追求單個項目的利潤實現（"做一成一"）。

四、戰略意圖：構建"強總部+精準賦能"新模型

1. 破除區域壁壘：取消集群平臺解決資源分散、標準不一、各自為政的問題。

2. 資源精準投放：通過ABC分級管理，將人力、資金向核心戰場傾斜，避免"撒胡椒面"。

3. 強化專業賦能：十大首席專家團隊深入一線解決問題，提升產品力與運營效率。

4. 提升風控能力：總部直接管控核心城市項目，細化管理顆粒度，嚴控投資風險。

五、行業影響：國企房企"精準管控"新標桿

1. 差異化創新：區別于中海"一刀切"撤銷區域、華潤"弱大區"模式，建發推出"總部集權+事業部分級賦能"體系。

2. 行業趨勢：2026年初保利、華發、中海等房企密集調整，行業從"單純扁平化"轉向"總部強管控+一線精準化"。

3. 國企轉型樣本：展現了國企在行業調整期通過市場化改革提升效率的可行性。

六、潛在挑戰與后續展望

1. 協同磨合：三大協同中心與18大事業部的權責邊界需要清晰界定，避免"多頭管理"。

2. 執行落地：首席專家團隊如何真正深入一線賦能而非流于形式。

3. 市場適配：B、C類事業部在總部統籌下保持區域市場敏感度的平衡。

4. 整合預期：林偉國"一肩挑"建發房產與聯發集團，預示兩大平臺后續可能進一步整合。

此次變革標志著建發房產從"規模驅動"向"管理紅利"時代的徹底轉型，通過組織重塑應對行業深度調整，為國企房企在行業下半場的發展提供了重要參考范式。