萬科爆發危機的最大推手——郁亮

郁亮作為萬科前董事長，確實是萬科危機爆發的核心責任人。他在2017年接替王石全面掌舵萬科后，雖然最早預警行業風險，但在實際經營中卻做出了一系列導致危機加劇的戰略決策。

一、戰略誤判與高價拿地：知行撕裂的致命矛盾

郁亮最致命的不是判斷失誤，而是戰略預警與實際執行的嚴重脫節。2018年他在內部會議上喊出“活下去”三個字，成為行業預警的標志性事件。然而，在實際行動中，萬科卻在行業下行周期中繼續高價拿地，為后續巨額虧損埋下隱患。

具體表現：

? 2019-2021年連續3年拿地規模超千億元，恰逢土地成本最高階段。2023年仍投入830億元用于土地購置，這些高成本項目隨著房價下行迅速轉化為沉重的資產減值壓力。

? 2021年業績轉折點：萬科實現營業收入4528億元，同比增長8.0%，但歸屬于上市公司股東的凈利潤225.24億元，同比驟降45.7%，這是其上市31年來第三次凈利潤下滑，且降幅創下新高。

? 2024年迎來成立以來最大年度虧損：歸母凈利潤虧損494.78億元，核心原因是前期高溢價拿地項目計提減值疊加債務利息支出增加。

二、事業合伙人制度異化：從激勵工具到風險轉嫁機制

郁亮主導的事業合伙人制度從激勵工具演變為風險轉嫁機制，成為掏空公司的“利器”。

制度設計的結構性缺陷：

? 跟投制度強制員工以自有資金投資項目，形成“風險共擔但收益不對稱”的結構。項目盈利時，超額收益優先分配給跟投者；虧損時，母公司卻要承擔合并報表的全部損失。

? 2023年財報顯示：萬科歸母凈虧179億元，少數股東卻盈利15億元——這不是會計差錯，而是制度性套利的必然結果。

員工理財爆雷事件：

? 2024年7月，鵬金所平臺上多款面向萬科員工發行的理財產品出現大面積逾期，逾期規模超過50億元。據不完全統計，超過2000名萬科員工參與跟投，涉及資金超50億元。

? 鵬金所的資金循環設計：萬科閑置資金以2%低息存入前總裁祝九勝主導的鵬金所，鵬金所以10%年化利率貸給員工，8%利息差流入高管關聯公司。

三、金融化改革埋下隱患：搭建“影子帝國”

郁亮重用祝九勝構建金融運作體系，通過鵬金所、博商資產等平臺形成表外融資“影子帝國”。

表外融資體系的三層架構：

1. 樞紐平臺：如鵬金所，作為早期互聯網金融平臺，為萬科體系內外提供融資服務。

2. 控股核心：如上海萬豐與萬科企業股中心，形成“雙子星”結構，控制超過80家企業。

3. 區域支點：如北京萬鵬、紅色崛起等，負責區域項目融資、并購。

表外負債規模驚人：

? 截至目前，萬科的表外負債規模已大致超過1000億元。博商資管以1億元注冊資本撬動千億級表外融資，管理的資產規模達千億級別。

? 2020年通過事業合伙人平臺向泰禾集團提供百億元級別貸款，僅依賴個人信用擔保，最終淪為壞賬。

四、多元化轉型全面潰敗：4000億投入的“吸金黑洞”

耗時8年、投入4000億元的多元化轉型最終以“割肉離場”告終。

各業務板塊虧損情況：

? 泊寓長租公寓：七年累計虧損超120億元。2025年1-11月，深圳泊寓凈利潤虧損8881.32萬元，而2024年同期凈利潤為3194.73萬元。

? 冰雪、養老業務：投入超百億卻無核心盈利點，每年虧損超20億元，最終因資金鏈斷裂被迫關停多個項目。

? 萬物云上市遇冷：2022年在港交所上市，發行價49.3港元，上市首日即破發，隨后股價持續下跌，市值腰斬。

? 萬緯物流：行業競爭加劇，回報率遠低于預期。

五、風險控制體系失效：財務出身的掌門人未能建立有效預警

作為財務出身的掌門人，郁亮未能建立有效的風險預警機制。

公司治理存在嚴重缺陷：

? 缺乏有效制衡的權力：當深圳地鐵集團2017年以29.38%持股成為第一大股東并承諾“不干預公司經營”時，職業經理人團隊實際上獲得了不受制約的經營權。

? 管理層權力的無限擴張：缺乏有效制衡的權力導致了兩個結果：貪婪與懈怠。

產品質量斷崖式滑坡：

? 曾經以“萬科品質”著稱的萬科，在2021-2023年期間，接連爆發了“紙板門”“地板門”“漏水門”等質量問題。

? 根本原因：金融化改革導致開發端資金失血，為了降低成本，萬科在建筑材料、施工工藝上不斷縮水，高周轉模式下的質量管控體系也徹底失效。

六、最終結果與責任認定：820億巨虧與黯然離場

財務數據觸目驚心：

? 2025年預計巨虧800-820億元，把地產圈炸到集體失語。加上2024年的495億元虧損，兩年累計虧損超1300億元。

? 截至2025年9月底：萬科有息債務達3629.3億元，一年內到期債務1513億元，而賬面可動用貨幣資金僅656.8億元，資金缺口超800億元。

郁亮的離場方式：

? 2026年1月8日，郁亮因到齡退休辭去萬科所有職務。而據財新報道，郁亮在辭職后似已失聯半月。

? 萬科公告異常冷靜：未有任何感謝之詞，這被市場解讀為對其責任的隱性認定。公告明確郁亮無其他事項需提請關注，這一反常的強調更像是對潛在風險的提前撇清。

深鐵集團的救助與接管：

? 深圳國資已全面接管萬科，深鐵集團累計提供超300億元借款救助。但面對千億級虧損與債務壓力，萬科的未來仍充滿不確定性。

? 2025年11月，深鐵提供的220億元借款額度，不僅要求萬科提供經營性房地產、股權等資產作為抵質押，還明確約定若未能按時提供擔保，深鐵有權要求立即償還借款本息。這一變化意味著，深鐵對萬科的“無底線輸血”已徹底終結。

結論：預警者未能自救的深刻教訓

郁亮作為萬科危機的最大推手，其責任主要體現在：戰略預警與實際執行的嚴重脫節、事業合伙人制度的異化、金融化改革的失控、多元化轉型的全面失敗、風險控制體系的失效。盡管他最早喊出“活下去”的預警，但“預警者未能自救”的悖論恰恰凸顯了其戰略執行力的不足。

萬科的教訓殘酷而深刻：在系統性風險面前，戰略的先見之明需要匹配組織的執行效率，更需要制度設計的風險共擔。當行業巨輪轉向，真正能“活下去”的，從來不是喊得最響的，而是把危機感刻進基因里的。