建發房地產開發35位高管職位變動

建發房地產集團在2026年初進行了一次規模空前的組織變革，這是該公司發展史上最大規模的人事調整和組織架構重構。這次變革不僅涉及高層領導更替，還包括管控模式、業務戰略和人才布局的全面革新。

一、核心高層人事變動

董事長變更

林偉國升任建發房產董事長，并繼續擔任建發國際董事會主席。林偉國出生于1978年9月，本科學歷，高級會計師，2007年加入建發房產，從財務條線逐步晉升，歷任財務部總經理、財務總監、副總經理、總經理等職務。在本次調整前，他已同時執掌建發國際、建發物業兩家上市公司，具備全產業鏈統籌能力。

總經理變更

田美坦接任建發房產總經理。田美坦出生于1978年10月，碩士研究生學歷，中級經濟師，2012年加入建發房產，深耕華東區域多年，歷任蘇州事業部總經理、華東區域總經理、副總經理等職務，擁有豐富的一線項目運營與團隊管理經驗。

變動原因

此次高層變動屬于正常的新老交替，原董事長趙呈閩已到退休年齡。趙呈閩出生于1969年8月，擁有廈門大學工商管理碩士學位，財務出身，2022年12月臨危受命接任董事長，在行業調整期交出了一份穩健答卷。

二、組織架構重大調整

管控模式變革

建發房產發布了《2026年度組織架構設置的通知》，進行了以下重大調整：

1. 取消三大集群平臺：原有的華東、海西、東南三大區域集群平臺被全面取消，變為南部、東部、中部三大協同中心。

2. 管控層級簡化：管理模式從"總部-區域-城市"三級架構，轉向"總部-事業部-城市公司"兩級扁平化管控。

3. 總部職能轉型：集團總部從"管理型"向"賦能型"轉型，新設立十大職能中心，與三大協同中心共同為一線事業部賦能。

事業部分級管理

經合并調整后，建發房產形成18大事業部新格局，并依據貨值及發展定位嚴格分為A、B、C三類：

A類事業部包括北京、上海、杭州、廈門四大高貨值事業部，屬于建發房產未來實現高規模業績增長的城市，目前這4個城市均落地了建發房產的燈塔項目。A類事業部作為戰略核心區域，管理層配置上限為10人。

B類事業部包括川渝、泉莆、廣州、福州、南昌、長沙、蘇州、武漢和南京事業部，作為尋求業績增長的板塊，管理層配置上限為8人。

C類事業部包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波事業部，以精簡聚焦為主，管理層配置上限為6人。

三、具體人事任命

集團總部層面

建發房產設立了一支高規格的"首席"團隊：

? 首席營銷總監：葉耿（原海西集群總經理）

? 首席供應鏈總監：凌祁（原華東集群總經理）

? 首席運營總監：林聰凱（原東南集群副總主持工作）

? 首席產品總監：張智強

? 首席投資總監：郝茵

? 首席安全工程總監：陳偉雄

? 首席建筑師：許潔

? 首席技術專家：王雪飛

? 首席總工程師：張樹傳

? 首席數智總監：蔡苗苗

品牌營銷中心

陳飛龍出任建發房產品牌營銷中心總經理。陳飛龍為建發體系管培生出身，深耕建發多年，歷任海西區營銷總監、東南集群營銷總經理等職，2025年初調任華東集群擔任營銷分管副總，主導了建發北京、上海、成都等地"燈塔"系產品的營銷品牌工作。

三大協同中心負責人

? 南部協同發展中心負責人：葉耿

? 東部協同中心負責人：凌祁

? 中部協同中心負責人：林聰凱（1991年出生）

事業部總經理任命

A類事業部總經理：

? 北京事業部：華曉巍

? 上海事業部：于雷

? 杭州事業部：馬政綱

? 廈門事業部：萬栗

B類事業部總經理：

? 川渝事業部：胡波

? 泉莆事業部：吳毓維

? 廣州事業部：阮學軍

? 福州事業部：鄭新中

? 南昌事業部：鄭攀峰

? 長沙事業部：吳欽云

? 蘇州事業部：嚴勇（萬科原首席營銷官）

? 武漢事業部：杜佳蕓

? 南京事業部：秦進

C類事業部總經理：

? 蘇北事業部：洪仁杰

? 無錫事業部：洪樹強

? 溫州事業部：葉舒揚

? 漳龍事業部：林杰

? 寧波事業部：王小峰

四、戰略背景與深層邏輯

"雙曲線"戰略

此次調整伴隨著建發房產"雙曲線"戰略的實施：

? 第一曲線：傳統房地產開發，被定位為集團"基石"業務，要求構建從客研投資、設計生產銷售到交付的全流程鏈條。

? 第二曲線：聚焦城市更新運營與新消費領域，涵蓋物業、合誠、更新建管、商業及生態等多元板塊，依托全鏈條場景提升協同能力。

管控架構設計

配合"雙曲線"戰略，建發房產對管理架構進行分級設計：

? 第一曲線房開業務：采用"集團-事業部-項目部/城市公司"三級架構，集團負責戰略賦能，事業部定位"利潤中心"，項目部為"生產運營主體"。

? 第二曲線業務：采用"集團-一級單位-事業部"三級架構，賦予物業集團、合誠公司等一級單位更大經營自主權，定位"經營責任主體"。

業績壓力驅動

此次調整的直接背景是建發房產面臨的業績壓力：

1. 母公司預虧：建發股份2025年度歸母凈利潤預計為-52億元至-100億元，首次出現年度虧損。

2. 銷售目標未達成：建發房產2025年未能實現既定1500億業績目標。

3. 行業排名變化：2025年建發房產全口徑銷售金額1220.8億元，同比下降9%，但行業排名逆勢上升至第7位。

"燈塔計劃"落地

建發房產正在推進"燈塔計劃"，聚焦北京、上海、成都、杭州、廈門等核心城市：

? 廈門·建發宸啟瑞湖：1.5個月售罄，成為廈門金額銷冠王

? 北京·建發海晏：首開銷售61億元

? 上海·建發海宸：首開攬金35億元

? 成都·建發海耀：西南地區首個燈塔作品

五、行業意義與影響

國企房企改革樣本

建發房產的這次調整為國企房企應對行業調整提供了新樣本：

1. 區別于中海"一刀切"：中海撤銷原華東、華南、北部、中西部4大區域公司，轉向"總部-城市/地區"兩級管理。

2. 區別于華潤"弱大區"：華潤弱化區域公司職能，總部直接管控核心項目。

3. 建發創新模式：推出"總部集權+事業部分級賦能"體系，驗證"分類管控適配城市梯度"的可行性。

人才戰略升級

此次人事調整體現了建發房產人才戰略的全面升級：

1. 重用內部實戰派：將葉耿、凌祁等在一線取得出色業績的將領調任集團核心職能負責人。

2. 大膽啟用年輕力量：提拔90后干部林聰凱，釋放"能者上、業績說話"的強烈信號。

3. 引入外部"外腦"：最具標志性的是引入具有萬科系背景的嚴勇空降蘇州事業部。

聯合資信評估觀點

聯合資信評估股份有限公司認為，上述人事變動為正常人員調整，對公司日常管理、生產經營及償債能力無實質性影響，維持公司主體長期信用等級為AAA。

六、未來展望

此次人事調整和組織架構變革標志著建發房產正在構建"新生存與發展模型"：

1. 戰略驅動：從"規模擴張"轉向"價值深耕"

2. 管控模式：從"分權聯邦制"轉向"中央集權賦能制"

3. 資源分配：從"雨露均沾"轉向"壓強原則"

4. 人才戰略：從"內部培養為主"轉向"內外結合、實戰優先"

2026年對于林偉國而言將是關鍵的一年，建發房產"燈塔項目"的去化表現、聯發集團的虧損改善進度，將直接檢驗此次人事調整的成效。這位財務條線出身的雙平臺掌舵者，能否以"穩健"破局、以"協同"突圍，市場將持續關注。