耐克在中國是不是真的不行了？

你還記得上次買耐克是什么時候嗎？最近，耐克把大中華區的負責人換掉了。換人的直接原因是耐克中國的營收“崩盤”了——剛過去的一個季度，大中華區營收下降17%，利潤同比大跌49%。業績發布后，耐克市值直接蒸發100億美元。如果我是耐克CEO，生意做成這樣，我也不能忍。

這期我們來聊聊耐克在中國是不是真的不行了。更可怕的是，如今耐克在社交媒體上幾乎沒有聲響。過去兩年，沒有爆款，沒有事件，沒有熱度，當然也沒有銷量，安靜得可怕。

偏偏縱觀整個中國運動行業，卻是熱鬧非凡：昂跑火了，駱駝爆了，露露穩了，Hoka、巴塔哥尼亞、凱勒石都破圈了，安踏更別提，帶著一堆小弟在中國市場已經反超耐克。最不能忍的是，萎靡了好多年的老對手阿迪，也老樹發新芽，在時尚賽道殺瘋了。有人喝湯，有人吃肉，只有耐克在挨揍。熱鬧是別人的，鉤子什么都沒有。

那為什么耐克這幾年不行了？因為過去20多年，它太行了——整個中國運動市場都被它“行”慣了。有耐克在，其他運動品牌只能爭第二。樸素的常識告訴我們：如果大版本切換，上個版本讓你封神的機制，可能就會在新版本把你推進下水道。而上個版本把耐克推向神壇的三個字，是“經銷商”。

耐克進入中國比我們以為的要早得多。早在1980年，它就在中國設立了生產聯絡代表處，第二年更是把工廠開到了國內。但真正開始在中國大規模賣鞋，已經是90年代末。1999年，耐克和滔搏運動簽訂了合約，滔搏成為耐克在國內的代理商之一。這一紙契約，真正改變了耐克的命運。

雖然當時滔搏成立還沒多久，也不是耐克中國最大的代理，但這家公司背景不簡單。它的背后是一代中國鞋王“百麗”。百麗除了同名子品牌，還有天美意、真美詩等一系列鞋類品牌，代理的品牌還包括做馬丁靴的Dr. Martens、做衛衣的Champion。鼎盛時期的百麗，說它承包了百貨商場女鞋店的半壁江山，一點都不過分。而滔搏，就是百麗旗下運動業務板塊拆分出來的子公司。

可以想象，背靠百麗這個母公司，滔搏完全可以在百貨商場“橫著走”——但凡想要引入百麗的商場，往往要配套引入滔搏旗下的各種運動品牌。百麗負責占領二、三層的女裝鞋服區，滔搏負責統治五、六層的運動用品區。很長一段時間，這個組合幾乎成了中國百貨商場的標準配置。有了這么個大腿傍身，短短5年里，滔搏就成了耐克在中國最大的代理商。

當然，耐克也不會光把自己和一家公司綁死。2001年，耐克又和寶勝國際達成代理合作。這個名字大家可能陌生，但如果提到“勝道體育”，看到那個“YY sports”的logo，肯定有不少老“鞋狗”的DNA要動一下。沒錯，勝道體育就是寶勝國際旗下的零售品牌。而他們的背后，則是來自中國臺灣、有“全球代工鞋王”之稱的寶成集團。

這家公司最輝煌的日子里，全世界每5雙鞋里就有一雙是他們生產的。耐克、阿迪都是這家公司的大客戶。近水樓臺先得月，寶勝國際作為代理商，手上能籠絡一大批全球頂級的運動品牌資源。靠著豐富的品牌資源和渠道經驗，寶勝國際在國內也是開疆拓土，瘋狂開店。

在00年代，電商還未興起、現代零售體系尚未搭建起來的年代，滔搏和寶勝統治了中國的運動市場，靠著收購兼并、縱橫捭闔。巔峰時期，滔搏在國內擁有8000多家門店，覆蓋超過300個城市；寶勝也有5000多家門店。它們成了中國運動市場的“雙寡頭”。借助這兩條大腿的力量，耐克、阿迪等一系列國際大牌紛紛發力、拓張中國。

尤其是耐克，作為最早搭上代理商便車的品牌，在中國建立起了一個運動帝國。耐克中國只需要負責品牌建設和經銷管理，渠道鋪設和銷售可以完全交給覆蓋全國的一、二、三級代理商。

有了無孔不入的經銷代理，它可以把Air Force 1和AJ賣到任何一個地區，讓科比和C羅的廣告覆蓋所有城市，讓所有中國消費者——無論玩的是足球還是籃球，是跑步還是擼鐵，是瑜伽還是徒步——都能成為它的消費者和潛在消費者。這是一個無遠弗屆的運動帝國。

但當帝國達到頂峰之時，便是它衰落的開始。帝國的特征在于不斷擴張的邊界。一家帝國式的公司永遠不會滿足于當下的業務，一定會不斷把觸角延伸到尚未覆蓋的領域，試圖將一切可觸達的市場都納入版圖。但在運動領域，成為帝國是很危險的。

大家想一想：我們一般買東西，往往遵循“從低端入門到高端大牌”的路徑，從便宜的買起，一步步向著大牌升級。但運動裝備是什么情況？是反過來的。消費者往往是從品牌力最強的開始入門。那些完全沒有運動基礎的人，想要開始鍛煉、買點裝備，他們第一時間想到的是誰？

八成就是耐克。他們可能只熟悉耐克、阿迪、李寧、安踏，而耐克又是名氣最大、買的人最多、產品線也最全的。以至于耐克雖然是大牌，反而是普通人入門的首選。但當他們度過了“啥也不懂”的階段，進入了稍微懂一點的“新手期”，就會把目光從耐克身上移開。

一方面，他們會買一些只做垂類項目的小眾專業品牌——這些品牌的產品可能還沒耐克貴，品牌力也和耐克差十萬八千里，不好說是消費升級還是降級。比如搞戶外可能就去買巴塔哥尼亞，跑步就去買索康尼，滑雪就去買Helly Hansen。

另一方面，他們也會嘗試那些便宜大碗、滿足基礎需求的品牌，在數量上豐富自己的“武器庫”，比如迪卡儂，或者一些口碑質量都不錯的淘寶貨。

所以說，運動市場不是“消費升級和降級”的邏輯，而是“入門和專業”的邏輯。耐克品牌力越強，越是會被當成入門品牌，最后給專業品牌做嫁衣。而當這些專業品牌慢慢成長起來，便會在各自賽道上對耐克發起挑戰。這就是帝國的無奈：當你處處想征服，也意味著你在每個方向上都會遭遇對抗的力量。

帝國版圖再大，歸根結底也有核心與邊界之分。耐克帝國的核心是籃球、跑步和訓練，這三個領域它拿得相對比較穩。但在這三個領域之外，它就顯得不專注、不靈活。在瑜伽和女性賽道，大logo的設計早就過時了，但耐克的產品就是抱著logo不松手，最后被設計更時髦的Lululemon吊起來打。

在戶外賽道，“一鳥二象三條路”證明了轉型生活方式品牌才大有可為，而這一點上，耐克的獨立品牌ACG也落后了。潮流賽道就更不用說，耐克這邊超量發行AJ和Dunk，把自家的尖貨變成了爛大街的款式，而阿迪卻靠著敏銳的時尚嗅覺，不斷把過去鞋款重新回爐成時尚單品，孰高孰低一目了然。

就連耐克引以為傲的跑鞋領域，也顯得反應遲鈍。過去幾年，跑步市場最大的趨勢是圍繞一二線都市人群做“中產階級的足力健”，比如昂跑、Hoka和薩洛蒙，把這個賽道瓜分得一干二凈，而耐克呢，毫無作為。

按理說，強如耐克，不至于在所有領域都被細分品牌壓制，總該有那么一些領域，帝國能夠集中力量一擊制勝的。但它偏偏就是做不到。原因也很簡單：成就你的東西，某一天也會制約你。而如今的耐克中國，正在品嘗過于依賴經銷商的苦果。

靠經銷商打天下，從來不是沒有代價。上世紀90年代到本世紀10年代，國際運動大牌在中國從來不愁賣貨，而經銷商能幫你開疆拓土、開店賣貨，能幫你承擔庫存成本，能吃掉一部分賣不動的貨，品牌自然是和經銷商綁得越緊越好。

但隨著中國市場走向成熟，國貨運動品牌逐漸崛起，市場競爭逐漸激烈，經銷商制度開始顯露出它的“毒性”。品牌上，經銷商會破價放貨，門店管理不統一，員工培訓水平低，都會影響品牌形象。而新興的專業品牌規模小，往往采用全直營的模式來開店，線上線下價格統一，門店員工嚴格管理，品牌形象上就要壓耐克一頭。

更可怕的是，經銷商的存在會妨礙品牌與消費者直接接觸——品牌看不到產品的動銷，聽不到消費者的真實反饋。而新興的專業品牌不只能和消費者直接打交道，還能組織社群，搭建私域渠道。

新興品牌知道什么小眾運動又火了，也知道哪里又出現了年輕人追捧的賽事，它們能第一時間拍板入局，甚至能自己組織各種運動局、健身局。結果就是，耐克帝國的每一處邊疆，都要面對“72路諸侯”的挑戰。每一場局部戰役，耐克都只能仰賴代理商去打。這是一個“以多咬死象”的故事。

既然知道問題所在，那么，耐克中國是不是可以選擇化整為零，將決策權下放到各個部門，用直營代替代理，調動積極性來打這場戰役呢？可以，但未必做得到。要知道，耐克是一家全球公司，而它在全球市場的整體策略，恰好就是“make代理商great again”，和當下中國市場“去代理商”的需求是南轅北轍。

關于這一點，我前年做視頻專門研究過，大家可以去看。這里簡單總結一下：耐克過去幾年在歐美進行了大刀闊斧的改革，收縮代理，增強直營，結果代理商紛紛倒戈，耐克全球業績受到重大影響。不得已，耐克換掉了全球CEO，重新開始討好代理商。果不其然，在中國之外的所有市場，業績都回暖了。

但凡上過兩年班就會知道，在公司里混飯吃，要看臉色，要懂人情世故，不要和大老板的方向對著干。耐克全球都在和代理商甜言蜜語，單就你中國區要搞直營？你老幾呀？況且，之前已經在全球吃過去代理商的虧了，壓根不可能在中國再來一遍。看看耐克放出的信號就知道了：去年年底，耐克的業績交流會上，耐克全球CEO約翰·多納霍向合作伙伴們逐一點名致謝。

這串名單里，滔搏和寶勝是最重要的兩個名字。多納霍特別強調了要和這兩位“大腿”站在一起。再看看最近新上任的耐克中國區老大Cathy Sparks，綽號“渠道女王”，就是從一線零售店店員升上來的，說明耐克在中國可能還會把重心放在渠道建設，而非戰略轉型上。有這么兩個信號，就很能說明問題了：帝國船大難掉頭，只能一條路走到黑。

既然無法拋開代理商，那就干脆綁得更緊一點。其實前幾年耐克就已經在這么做了：它和滔搏實現了會員信息共享，還把旗艦級的門店和新店型都交給滔搏來開，目標很明確，就是要做到“不是直營，勝似直營”。但這只能提升耐克的戰斗力，不能改變它處處受敵的現狀。

前段時間，耐克做了幾支很出圈的廣告。一個叫“用運動來破局”，講的是用體育精神對抗世俗觀念——“月賺十幾二十K，不如一個月跑200K”“在公司當CEO、CFO，都不如在球場上當MVP”。另一個則是在廣州全運會期間，為即將退役的蘇炳添拍攝的一條“廣味”拉滿的創意廣告，把蘇神的職業生涯比作一鍋“下了功夫的廣東靚湯”。

兩條廣告都風評很好，甚至有很多人說，這種復古的廣告創意讓人想起十幾年前耐克黃金時期做的廣告，還有人評論說“耐克終于回歸初心，未來可期”。但我的感覺恰恰相反：耐克中國本來不就是一家“廣告公司”嗎？它又沒有獨立的產品能力，也沒有百分百的戰略決策權，開店都外包出去了，要是連廣告都拍不好，那要它何用？

創意很好，但新一代消費者要的是新的定位、新的產品。而面對越來越激烈的競爭環境，真正的體育精神不應該是口號，不應該是遲緩和保守，而是行動，是改變與革新。