集體充會(huì)員的江浙滬，在抵制叮咚買菜被收購(gòu)

文｜華爾街科技眼 候煜

"我充三年會(huì)員,叮咚能不被美團(tuán)收購(gòu)嗎？""我充十年會(huì)員,江浙滬地區(qū)能不能獨(dú)立保留？"

社交媒體上，大量江浙滬用戶用半開玩笑的語(yǔ)氣，表達(dá)著對(duì)美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜的不舍與抗拒。

這些戲謔的提問背后，是用戶對(duì)叮咚買菜滿足小眾需求的認(rèn)同，也表露出用戶對(duì)叮咚未來被美團(tuán)雪藏的焦慮。

叮咚買菜2017 年5 月創(chuàng)立，深耕長(zhǎng)三角，以前置倉(cāng)模式做出特色并成為行業(yè)標(biāo)桿，平臺(tái)匯聚各地特色商品、小眾食材，被網(wǎng)友稱作"電商版舌尖上的中國(guó)"，其選品精準(zhǔn)契合都市家庭和注重品質(zhì)的消費(fèi)者需求，攢下了一批穩(wěn)定且忠誠(chéng)的用戶。

大家擔(dān)心，一旦叮咚被納入美團(tuán)生態(tài)，其差異化商品力、精細(xì)化服務(wù)與獨(dú)立品牌調(diào)性會(huì)被逐步弱化，最終淪為美團(tuán)體系中一個(gè)被邊緣化的業(yè)務(wù)單元，失去陪伴多年的寵溺感與專屬感。

在社交平臺(tái)，叮咚的忠實(shí)用戶集中展示獨(dú)愛的美食，"有豆志""蔡常青" 等商品排在前列，相關(guān)話題難掩那種"快要失去才格外珍惜"的無奈。

這場(chǎng)源于用戶情緒的抵制，本質(zhì)是獨(dú)立生鮮品牌與巨頭整合邏輯的碰撞，也讓即時(shí)零售賽道里，用戶真正的需求變得格外清晰。

美團(tuán)的防御先手棋，50億拿下叮咚買菜

2026年2 月5 日，美團(tuán)正式發(fā)布公告，宣布以7.17 億美元（約合人民幣50 億元）的初始對(duì)價(jià)，收購(gòu)叮咚買菜中國(guó)業(yè)務(wù)100% 股權(quán)，交易完成后叮咚買菜將成為美團(tuán)間接全資附屬公司，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并入美團(tuán)報(bào)表，海外業(yè)務(wù)則在交割前完成剝離。

這一消息迅速引爆市場(chǎng)，成為開年即時(shí)零售賽道最重磅的并購(gòu)事件。

從交易邏輯來看，此次收購(gòu)并非簡(jiǎn)單的資產(chǎn)并購(gòu)，而是美團(tuán)針對(duì)即時(shí)零售核心戰(zhàn)場(chǎng)的防御性戰(zhàn)略布局。

叮咚買菜歷經(jīng)九年發(fā)展，在全國(guó)運(yùn)營(yíng)超1000 個(gè)前置倉(cāng)，擁有700 萬月購(gòu)買用戶，其中超八成業(yè)務(wù)集中在江浙滬長(zhǎng)三角地區(qū)，僅上海市場(chǎng)占有率就超過30%，倉(cāng)均日單量接近1700 單，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

2025年三季度，其江浙區(qū)域GMV 同比增長(zhǎng)40%，上海區(qū)域增長(zhǎng)24.5%，在核心市場(chǎng)展現(xiàn)出極強(qiáng)的用戶心智與盈利能力。美團(tuán)此舉的核心目的，是補(bǔ)齊華東生鮮短板、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入局。華東地區(qū)作為中國(guó)消費(fèi)能力最強(qiáng)、即時(shí)零售滲透率最高的區(qū)域，一直是阿里盒馬的核心布局陣地，而美團(tuán)旗下小象超市在該區(qū)域始終處于弱勢(shì)。

此前市場(chǎng)多次傳出京東有意收購(gòu)叮咚買菜，若叮咚落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中，美團(tuán)在長(zhǎng)三角的即時(shí)零售防線將直接失守，后續(xù)防守成本會(huì)大幅上升。

因此，美團(tuán)選擇"先拿下再整合"，通過收購(gòu)直接掌控叮咚在華東的高密度倉(cāng)網(wǎng)、成熟供應(yīng)鏈與高粘性用戶，既避免了核心市場(chǎng)被對(duì)手蠶食，也快速補(bǔ)齊了自身在自營(yíng)生鮮前置倉(cāng)與上游供應(yīng)鏈的短板，形成"小象超市+ 叮咚買菜" 的雙品牌布局，加固即時(shí)零售護(hù)城河。

對(duì)叮咚買菜而言，在生鮮電商獨(dú)立玩家日漸式微、巨頭競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，被收購(gòu)也是理性選擇。

創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)部信中表示，雙方合并能讓叮咚的商品力、服務(wù)力與供應(yīng)鏈效率在更大平臺(tái)釋放價(jià)值。

用戶擔(dān)憂的根源：美團(tuán)有收購(gòu)即雪藏的"前科"

用戶的擔(dān)心并非空穴來風(fēng)，而是源于美團(tuán)過往并購(gòu)案例留下的深刻印象，其中最典型、最讓用戶耿耿于懷的，便是對(duì)摩拜單車的整合。

2018年4 月，美團(tuán)以27 億美元全資收購(gòu)摩拜單車，初期曾公開承諾保持摩拜品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，支持其技術(shù)創(chuàng)新與長(zhǎng)期發(fā)展，但現(xiàn)實(shí)走向與承諾相去甚遠(yuǎn)。短短數(shù)月后，摩拜創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相繼離場(chǎng)，胡瑋煒、王曉峰等核心人物陸續(xù)退出，公司進(jìn)行大規(guī)模人員優(yōu)化。

2019 年1 月，摩拜單車正式更名為"美團(tuán)單車"，美團(tuán)APP 成為唯一入口，曾經(jīng)獨(dú)立鮮明的摩拜品牌徹底消失在大眾視野。

曾經(jīng)以原創(chuàng)設(shè)計(jì)、智能騎行、城市出行生態(tài)為特色的摩拜，并未獲得獨(dú)立發(fā)展空間，而是被直接改造、吸收，成為美團(tuán)本地生活生態(tài)里"最后一公里" 的工具性業(yè)務(wù)，原本規(guī)劃的網(wǎng)約車、共享汽車、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)等拓展方向全部終止。

正是這段歷史，讓大量用戶形成直觀認(rèn)知：美團(tuán)的很多并購(gòu)，并非為了把被收購(gòu)品牌做大做強(qiáng)，而是將其納入自身生態(tài)，弱化品牌特色、取消獨(dú)立空間，最終完成流量與業(yè)務(wù)的全面吸收。

這也是此次叮咚買菜被收購(gòu)消息一出，江浙滬用戶反應(yīng)強(qiáng)烈的核心原因 。

大家害怕叮咚的美食地圖、小眾特色食材、精細(xì)化生鮮服務(wù)，會(huì)被美團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化邏輯取代，就像當(dāng)年摩拜失去獨(dú)立性一樣，叮咚最終會(huì)丟掉最讓用戶認(rèn)可的特色，淪為普通、同質(zhì)化的買菜入口。

叮咚能走到今天，靠的正是這種小而美、重用戶、慢打磨的思路。

徐先生是叮咚買菜的進(jìn)口食品選品師，他每周都會(huì)在小紅書等社交平臺(tái)主動(dòng)和用戶交流，收集大家想吃的品類，還會(huì)把用戶在海外旅行時(shí)偶遇的美味納入選品清單。他對(duì)這份工作格外熱衷，也用這種方式一點(diǎn)點(diǎn)拉近和用戶的距離，每當(dāng)看到用戶留言"我的選品真的被用上了"，那種被信任、被看見的雙向溝通，都讓他充滿滿足感。

《華爾街科技眼》在采訪中，特意追問徐先生，收購(gòu)?fù)瓿珊螅@種與用戶面對(duì)面溝通、按需定選品的互動(dòng)方式會(huì)不會(huì)不復(fù)存在。

對(duì)此，徐先生并未直接回應(yīng)，沉默也間接印證了外界對(duì)叮咚特色難以延續(xù)的擔(dān)憂。

一旦并入美團(tuán)體系，所有決策都會(huì)向供應(yīng)鏈效率與規(guī)模化收益傾斜，這種貼近用戶、慢工出細(xì)活的選品方式，很難在大廠KPI 體系里存活。用戶熟悉的寵溺感與專屬感，恐怕也難以為繼。

合并后的組織動(dòng)蕩風(fēng)險(xiǎn)，更在持續(xù)放大這種不安。

有原美團(tuán)買菜員工爆料，叮咚買菜團(tuán)隊(duì)已出現(xiàn)陸續(xù)裁員的情況，甚至有HR 部門被整體裁撤的消息流傳。

截至發(fā)稿，該消息尚未得到美團(tuán)與叮咚官方證實(shí)。

實(shí)際上，比裁員更讓內(nèi)部員工焦慮的是組織與文化的劇變：從小而精的創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)入巨頭體系后，管理流程、人際關(guān)系、組織架構(gòu)都會(huì)變得更復(fù)雜。原本靈活高效的商品決策與服務(wù)響應(yīng)速度，也可能被大廠層級(jí)與KPI 體系稀釋。用戶擔(dān)心的專屬感與選品特色消失，員工擔(dān)心穩(wěn)定與效率不再，兩層焦慮疊加，讓這場(chǎng)收購(gòu)的爭(zhēng)議持續(xù)升溫。

防御性收購(gòu)的局限：守得住江浙滬，難拓全國(guó)版圖

美團(tuán)將此次收購(gòu)定位為抵御京東等對(duì)手的"防御性先手"，但從行業(yè)研究和市場(chǎng)實(shí)際來看，這步棋的實(shí)際效果，更多是守住核心區(qū)域，而非打開全國(guó)局面。

在江浙滬本地市場(chǎng)，收購(gòu)確實(shí)讓美團(tuán)形成了明顯優(yōu)勢(shì)：通過整合叮咚超1000 個(gè)前置倉(cāng)與自身小象超市的倉(cāng)網(wǎng)，美團(tuán)在自營(yíng)前置倉(cāng)賽道的倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模、覆蓋密度、用戶粘性大幅提升，基本掌控了長(zhǎng)三角即時(shí)零售核心陣地，也有效阻斷了京東、盒馬通過收購(gòu)叮咚滲透華東的路徑，從防守角度看，這是一步穩(wěn)妥的棋。

但放到全國(guó)市場(chǎng)，這一防御性布局的意義就明顯減弱。首先，叮咚買菜本身的擴(kuò)張與下沉空間已遇到明顯瓶頸，其盈利與增長(zhǎng)高度依賴長(zhǎng)三角，全國(guó)擴(kuò)張步伐緩慢，2025 年三季度GMV 同比增速已近乎停滯。

盡管叮咚近兩年嘗試向三四線城市及縣級(jí)市場(chǎng)下沉，但前置倉(cāng)模式重資產(chǎn)、高成本的特點(diǎn)，與下沉市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)并不匹配。要知道，前置倉(cāng)需要高密度人口、高客單價(jià)、高頻復(fù)購(gòu)才能支撐成本，而下沉市場(chǎng)用戶更偏好低價(jià)、次日達(dá)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。

其次，美團(tuán)在下沉市場(chǎng)也未為叮咚的模式做好配套。美團(tuán)優(yōu)選關(guān)停后留下的下沉市場(chǎng)空白，更多被多多買菜等平臺(tái)占據(jù)，叮咚的"即時(shí)達(dá)+ 品質(zhì)食材" 路線，很難在低線城市跑通盈利模型。可以得知，叮咚買菜的核心用戶集中在一二線城市中產(chǎn)家庭，與美團(tuán)整體用戶重合度有限，下沉獲客成本高、復(fù)購(gòu)率低，長(zhǎng)期擴(kuò)張的盈利前景并不明朗。

多位行業(yè)分析師的觀點(diǎn)也趨于一致：美團(tuán)收購(gòu)叮咚，核心價(jià)值在于"防守"，而非"進(jìn)攻"。叮咚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，確實(shí)能幫美團(tuán)提升生鮮品質(zhì)與運(yùn)營(yíng)效率，但很難支撐全國(guó)性擴(kuò)張；盒馬、京東七鮮在其他區(qū)域的布局已經(jīng)穩(wěn)定，美團(tuán)很難依靠叮咚實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域突破。

換句話說，美團(tuán)花50 億元買下的，更像是華東市場(chǎng)的一塊"安全墊"，而不是撬動(dòng)全國(guó)生鮮格局的"加速器"，這步防御先手，能穩(wěn)住基本盤，但難以改寫行業(yè)整體格局。

編者案：

這起事件，清晰勾勒出即時(shí)零售行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)：獨(dú)立生鮮品牌的時(shí)代正在落幕，行業(yè)正式進(jìn)入巨頭整合、區(qū)域深耕、供應(yīng)鏈比拼的新階段。用戶的抵制與不舍，是對(duì)叮咚特色與寵溺感的認(rèn)可。

美團(tuán)的收購(gòu)，是鞏固即時(shí)零售版圖的戰(zhàn)略選擇。美團(tuán)可以快速完成收購(gòu)，卻很難買下用戶日積月累的信任與偏愛。

叮咚能否保持原本的調(diào)性與特色？美團(tuán)能否跳出"收購(gòu)即雪藏" 的舊路徑？不只關(guān)乎叮咚未來的走向，也在影響用戶對(duì)資本并購(gòu)中小品牌的信心。