永輝超市CEO發全員信致歉：年虧21億、關店400家，學胖東來轉型為何越改越難？

永輝超市CEO王守誠一封致全體員工的致歉信，刷屏了零售圈，也戳中了無數普通人的感慨。

沒有華麗辭藻，沒有推諉辯解，通篇滿是愧疚與反思——“對不起，我們連續五年虧損，辜負了每一位家人的付出與信任”。這封寫在小年之際的信，不僅揭開了這家國民超市的艱難困境，更折射出整個傳統商超行業在時代浪潮中的掙扎與迷茫。

21.4億元預虧、近400家門店關停、300多家門店調改、連續五年深陷虧損泥潭，曾經憑生鮮出圈、從福建走向全國的零售巨頭，如今為何落到需要CEO親自致歉的地步？耗資18億學胖東來轉型，首月銷售額暴漲324%的熱鬧過后，為何只剩虧損擴大的尷尬？這封致歉信的背后，藏著永輝的生死困局，更藏著中國傳統商超轉型的集體難題。

作為陪伴了無數人成長的“國民超市”，永輝的名字，曾是生鮮新鮮、性價比親民的代名詞。很多人還記得，早年的永輝，憑著產地直采的優勢，讓普通家庭能以實惠價格買到新鮮果蔬，那句“民生永輝，新鮮到家”的口號，一度深入人心。2010年成功上市后，永輝更是一路擴張，門店遍布全國29個省市，巔峰時期門店數量突破1500家，成為國內商超行業的標桿企業之一。

誰也沒有想到，這份輝煌沒能持續太久。從2021年開始，永輝的業績急轉直下，虧損成為常態。2025年業績預虧公告顯示，公司預計歸屬于上市公司股東的凈利潤為-21.4億元，扣非后凈利潤更是低至-29.4億元，這意味著，永輝已經連續五年處于虧損狀態，累計虧損額度超過百億，且虧損規模仍在持續擴大。

王守誠在致歉信中，沒有回避這份刺眼的成績單，更沒有掩飾內心的愧疚。“這樣的成績單，辜負了每一位員工的辛勤付出，辜負了大家的信任與堅守，也辜負了顧客對我們‘國民超市’的期待。”一句樸實的“對不起”，背后是永輝轉型路上的血與淚，更是無數永輝員工的堅守與委屈。

不同于以往企業致歉時的避重就輕，這封全員信最難得的，是王守誠直面問題的勇氣——他沒有將虧損歸咎于行業環境、市場沖擊，而是主動剖開企業自身的病灶，坦承虧損的根源，在于永輝在追求規模擴張的道路上，一度偏離了創業初心，欲望超越了自身能力。

回望永輝的擴張之路，不難發現，這場困局早已埋下伏筆。曾經，永輝以生鮮為核心競爭力，憑借高效的供應鏈和親民的價格，在傳統商超中脫穎而出。但隨著行業競爭加劇，永輝陷入了“規模焦慮”，開始盲目推進多業態擴張，急于求成的心態，最終讓企業陷入了兩難境地。

為了搶占市場份額，永輝先后推出了“超級物種”“永輝mini店”等多種業態，試圖覆蓋不同消費場景、吸引不同圈層的消費者。彼時的永輝，一心想要快速擴大版圖，卻忽略了自身的核心能力邊界——超級物種主打高端生鮮餐飲結合模式，投入巨大卻未能形成規模化盈利，最終被迫收縮；mini店試圖下沉社區，卻因選址不合理、運營成本過高，大多以關停收場。

這些盲目擴張的嘗試，不僅沒能為永輝帶來新的增長動力，反而分散了企業的核心精力，拖累了整體業績。與此同時，社區團購的崛起、線上電商的沖擊，讓傳統大賣場的生存空間進一步被擠壓。永輝未能及時調整成本結構，原本引以為傲的生鮮客流與價格優勢，被不斷削弱，而長期以來形成的規模導向發展邏輯，在行業潮汐的變化中，逐漸暴露了彈性不足的致命問題。

當行業紅利褪去，市場競爭回歸本質，永輝的短板被徹底放大。供應鏈效率不足，生鮮損耗率居高不下，相較于胖東來0.8%的生鮮損耗率，永輝的損耗率遠超行業平均水平；門店運營僵化，未能及時洞察消費者需求變化，商品結構陳舊，購物體驗不佳；組織管理冗余，權責不清，一線員工的積極性難以被激發，服務質量參差不齊。

2024年5月，永輝終于下定決心求變，宣布全面學習胖東來，開啟了一場被業內稱為“最激進的商超轉型”。彼時，胖東來憑借區域深耕的模式，創下營收235億元的亮眼成績，成為零售行業的“神話”。永輝希望通過復制胖東來的服務標準、門店陳設和經營理念，擺脫虧損困境，重現昔日輝煌。

轉型初期，永輝確實迎來了短暫的“高光時刻”——西安中貿廣場店銷售額增長324%、客流增長214%；北京喜隆多店日均銷量翻倍；濟南華山環宇城店調改后，首月銷售同比增長近3倍，買單客流提升超150%。調改后的門店，拓寬了過道，取消了強制動線，貨架高度統一降至1.6米，營造出開闊通透的購物空間；增設了試吃臺、休息桌椅，推出了18項便民服務，甚至為員工上漲了30%-50%的薪資，一切看起來都在向好發展。

但這份“打卡式繁榮”僅僅維持了三個月，就逐漸顯露頹勢。消費者開始吐槽“越改越貴”，復購率持續下滑；門店調改和關停帶來的巨額成本，讓永輝的財務壓力雪上加霜。2025年，永輝啟動了一場“壯士斷腕”般的自我革新，堅決關停低質門店近400家，集中精力全面系統地調改存量門店超300家，累計改造面積超過200萬平方米。

這場革新，永輝付出了沉重的代價。門店調改帶來的資產報廢與一次性投入約9.1億元，停業裝修造成毛利損失約3億元；關店帶來的資產處置損失、人員優化補償及租賃違約賠償等支出，進一步加劇了財務壓力。此外，境外股權投資公允價值變動損失、長期資產減值準備等，也進一步擴大了當期虧損規模，讓永輝的經營陷入了更大的困境。

王守誠在致歉信中，特意提到了轉型過程中員工的付出與委屈。他深知，這場艱難的轉型，承受最多壓力的，是每一位永輝家人。或許，有人曾因門店調改、崗位調整而面臨抉擇，不得不離開自己堅守多年的崗位；或許，有人曾因公司經營困境而心生擔憂，擔心自己的工作不穩定，擔心付出的努力得不到回報；或許，有人日復一日堅守在一線，每天凌晨就奔赴市場采購生鮮，深夜還要整理貨架、核對賬目，付出了比以往更多的努力，卻沒能收獲應有的回報。

但讓王守誠感到欣慰的是，在這一年多的調改過程中，沒有一位家人輕言放棄。大家并肩作戰、默默堅守，用汗水和堅守，創造了行業罕見的改造奇跡，也讓永輝時隔5年，再次迎來了同店客流與銷售的雙增長。這份堅守，這份信任，成為永輝最寶貴的財富，也讓管理層更加堅定了轉型的決心。

在東來人的無私幫扶下，永輝也逐漸開啟了從思想到行動的全面覺醒。王守誠在信中坦言，他們深刻領悟到，商業的本質不在冰冷的數字，而在創造有溫度的幸福；企業的健康，在于讓員工綻放笑容，讓顧客收獲滿意。這種領悟，也讓永輝開始逐步將經營成果與伙伴共享，2025年全年，公司累計向員工發放利潤分紅近5000萬元。雖然金額不多，但這是永輝的一份誠意，也是其未來持續踐行“以人為本”理念的開端。

很多人疑惑，同樣是做零售，同樣是堅守“以人為本”，為什么胖東來能做得風生水起，而永輝學胖東來，卻越學越虧？其實，核心問題不在于“學不學”，而在于“學什么”“怎么學”。永輝的困境，本質上是一場“形似神離”的轉型困局——它復制了胖東來的門店陳設、服務標準，卻沒能復制胖東來的底層邏輯，更忽略了自身與胖東來的基因差異。

胖東來的成功，源于其區域高密度布局形成的“蜂窩式壟斷”，憑借這種布局，它能有效降低物流成本，實現0.8%的生鮮損耗率，在河南許昌等地創造單店年銷14億元的標桿成績。而永輝作為全國性商超，門店分散在29個省市，物流成本比區域商超高30%以上，根本無法復制胖東來的規模效應。

更致命的是成本結構失衡。永輝在全國450家門店硬扛“高福利+高裝修成本”，單店年均人力成本達900萬-1800萬元，遠超區域商超的承受范圍。它試圖“用2年走胖東來20年的路”，這種激進的戰略節奏，直接導致了巨額損失。此外，永輝在取消供應商后臺費這一傳統利潤支柱后，“裸價直采”體系卻未成熟，導致毛利率下滑至20.52%，缺貨率持續上升，形成“成本漲+收入跌”的剪刀差，進一步加劇了虧損。

在員工管理上，永輝也陷入了“誤區”。它推行“高薪酬+嚴考核”的組合拳，薪資上漲的同時，配套了“五色卡”嚴苛扣分制度與延長試用期的規定，最終導致員工離職率高企，服務流于形式化。不少消費者反饋，調改后的永輝，客服缺乏耐心，服務質量并沒有達到預期。而胖東來的核心邏輯，是“員工幸福驅動顧客滿意”，它通過將95%的利潤分配給員工，構建了員工、顧客、企業的三方共贏閉環，這種底層邏輯，是永輝目前還無法復制的。

在消費者端，永輝“提價未提質”的策略，也導致了消費信任的流失。調改后，永輝的民生商品占比下降，包裝菜替代了散裝菜，但卻沒有落地胖東來“無理由退換”“透明定價”等核心信任機制。消費者感受到的，是價格的上漲，而非品質和服務的同步提升，久而久之，自然會流失大量忠實顧客。

不可否認，永輝的轉型，有勇氣，有決心，也有一些值得肯定的嘗試。調改后的門店，購物環境確實得到了改善，便民服務也更加完善，“永輝定制”與自有品牌“品質永輝”，也逐漸獲得了部分消費者的認可。濟南華山環宇城店就推出了2.99元/500g的進口香蕉、19.9元/500g的干堯榴蓮等“優質平價”爆品，還引入了胖東來自有品牌專區，商品結構接近胖東來的80%，這些嘗試，都讓永輝看到了轉型的希望。

同時，永輝也在著力打造員工成長體系，以“產改”為平臺推出了以“萬名技工、萬元技工”為目標的“工匠計劃”，對一線員工開展系統培訓與認證。為烘焙、水產、果切、豬肉等七大工種設置了崗位課程，配套相應的理論試題與技能檢核表，讓一線員工有了清晰的職業成長路徑。在山東，永輝的技工總數已超過70人，有員工入職僅兩年，就通過了豬肉分割技能高級認證，這份成長，也讓員工對未來充滿了期待。

王守誠在致歉信中，也明確了永輝2026年的轉型方向。他表示，道歉只是反思的開始，唯有行動，才能彌補虧欠；唯有堅守，才能走出困境。2026年，全面調改的永輝，將正式進入幸福與品質零售經營的深耕之年，戰略重心將從規模調整轉向系統能力建設，全力以赴走出“生死線”。

未來，永輝將聚焦商品、門店、組織三大方向，進行深度深耕。在商品上，永輝將把“采購買手”升級為“品質成就者”，目標與200個核心產區及工廠形成長期穩定的“品質共同體”，通過“裸價直采”和冷鏈升級，壓縮中間環節，實現從源頭到餐桌的穩定高品質。同時，集中資源打造口碑單品，讓自有品牌“品質永輝”與核心商品“永輝定制”，成為顧客心中“優質”與“超值”的代名詞。

在門店上，永輝將打破傳統交易場的定位，讓每一家門店更深度地融入社區生活，成為解決家庭一日三餐、提供便捷生活服務的“社區廚房”與“鄰里客廳”。它將持續洞察本地用戶需求，優化購物環境與商品場景，讓顧客的每一次到店都便捷舒心，讓永輝成為街坊鄰里追求品質生活中值得信賴、充滿溫暖的社區基站。濟南華山環宇城店的嘗試，已經為這種轉型提供了可行的參考——門店增設了免費茶飲、微波爐、溫水洗手池等便民設施，推出了海鮮現場清洗服務，這些細節，讓顧客感受到了滿滿的溫度。

在組織上，永輝將推動管理職能向服務功能轉變，堅定不移地厘清權責、簡化流程、激發前端，讓身處一線的員工能夠高效決策、快速響應。同時，加大對員工成長的投入，完善培訓體系和職業發展路徑，主動擁抱并探索AI智能的企業級應用，讓每一位永輝人都能在工作中收獲成長和尊重，成就更有品質、更富個性的人生。畢竟，一切的戰略都要靠人來實現，員工始終是企業最寶貴的財富。

當然，永輝也清楚地認識到，轉型之路注定充滿荊棘。連續五年的虧損，高企的資產負債率，讓這家企業面臨著巨大的財務壓力；行業競爭的加劇，消費需求的多變，也讓轉型的難度進一步提升。但王守誠表示，永輝已然找準了方向，也擁有了前行的底氣——這份底氣，來自于東來人的無私幫扶，來自于合作伙伴的并肩同行，來自于顧客朋友的包容信任，更來自于每一位永輝家人的真誠與熱愛。

“方向對了，就不要怕路遠；開始了，就不要怕慢；相信了，就不要再變。”這句話，不僅是王守誠對全體員工的勉勵，更是永輝轉型路上的堅定信念。他承諾，公司管理層將以身作則、務實篤行，始終與員工站在一起，傾聽大家的心聲，解決大家的困難，與每一位永輝家人共享經營成果、共赴美好未來。

其實，永輝的困境，從來都不是一家企業的困境，而是整個傳統商超行業的縮影。隨著消費升級、線上線下融合加速，傳統商超的生存空間越來越小，轉型成為必然選擇。但轉型從來都不是一蹴而就的事情，更不是簡單的復制粘貼，它需要企業找準自身定位，堅守核心初心，尊重行業規律，更需要有直面問題的勇氣、持之以恒的耐心。

這些年，除了永輝，不少傳統商超都在嘗試轉型——步步高僅改造13家門店、家家悅調整30家門店，采用“小步快跑”的策略，取得了更穩健的成效；華潤萬家聚焦核心城市，優化商品結構，強化線上線下融合，逐漸走出了虧損困境。這些案例告訴我們，傳統商超的轉型，沒有標準答案，適合自己的，才是最好的。

永輝的21億虧損，對于這家企業來說，是一次沉重的打擊，但對于整個零售行業來說，卻是一筆寶貴的“學費”。它提醒著所有傳統商超，轉型的核心在于適配自身基因，而非表面模仿；在于堅守價值創造，而非盲目追求規模；在于以人為本，而非只看重冰冷的數字。零售的本質是人，只有讓員工幸福、讓顧客滿意，企業才能實現長期健康發展。

小年已至，新春可期。王守誠在致歉信的結尾，再次向每一位永輝家人致以最誠摯的歉意與最美好的祝福。他感謝大家的包容與堅守，感謝大家的付出與陪伴，也希望在新的一年里，全體永輝人能夠不負時光、不負自己，以品質為帆，以堅守為槳，一起腳踏實地，共赴那片屬于所有永輝人的星辰大海，真正實現“讓員工更開心，讓顧客更幸福，讓社會更美好”的使命。

我們無法預測，永輝的轉型之路未來會走得多么艱難，也無法確定，它是否能真正走出虧損困局，重現昔日輝煌。但我們可以肯定的是，敢于直面問題、勇于自我革新、懂得感恩員工的企業，從來都不會被時代拋棄。

對于永輝而言，道歉只是第一步，接下來的行動，才是彌補虧欠、贏得信任的關鍵。未來，它需要摒棄急功近利的心態，深耕核心能力，優化成本結構，完善供應鏈體系，真正做到“學胖東來神，而非學其形”；需要持續踐行“以人為本”的理念，善待每一位員工，讓員工的付出得到回報，讓員工的價值得到認可；需要堅守民生初心，聚焦顧客需求，提供更優質、更親民的商品和服務，重新贏得消費者的信任。

對于整個零售行業而言，永輝的經歷也帶來了深刻的啟示：在消費升級的大背景下，唯有堅守初心、勇于創新、以人為本，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。傳統商超不必畏懼轉型的艱難，只要找準方向、持之以恒，就一定能找到屬于自己的第二增長曲線。

愿永輝能不負堅守，不負信任，在轉型路上穩步前行，早日走出困境，重新成為那個讓員工驕傲、讓顧客信賴的“國民超市”。也愿每一個在困境中堅守、在變革中成長的企業，都能乘風破浪、不負韶華，在時代的浪潮中，書寫屬于自己的精彩篇章。

畢竟，每一次跌倒，都是為了更高飛翔；每一次反思，都是為了更好前行。零售行業的未來，不屬于速成模仿者，而屬于尊重行業規律、堅守價值創造的行穩致遠者。