美團收購叮咚買菜：即時零售的終局是“城市折疊”

文/陳永偉

2月5日，美團在香港聯交所發布公告，宣布將以約7.17億美元的初始對價，收購叮咚買菜中國業務100%股權。交割完成后，叮咚買菜將成為美團的間接全資附屬公司，其財務業績將并入美團報表。對于熟悉“生鮮大戰”的人來說，這一結局并不意外，卻頗具象征意義。

回頭看即時零售這條賽道，會發現它的發展軌跡并不復雜：從外賣構建城市級配送網絡，到前置倉探索履約效率的極限，再到平臺整合各類供給節點，行業表面上經歷了多輪模式更替，但底層邏輯始終未變——圍繞城市內部的訂單密度展開。當電商已經將價格和品類推向極致，零售競爭的核心變量，正在不可避免地轉向時間。

幾年前，前置倉曾是最炙手可熱的創業賽道之一。成立于2017年的叮咚買菜，一度是這一賽道的頭部代表。憑借成千上萬個小型倉庫網絡，以及“最快29分鐘送達”的承諾，叮咚買菜在2021年上市前曾接近90億美元市值。然而短短幾年后，前置倉模式迅速退潮，代表企業要么出局，要么收縮，行業整體降溫。

正是在這一背景下，美團選擇出手，將叮咚買菜納入自己的即時零售版圖。這并非一樁單純的并購事件，而更像是行業進入整合階段的信號：創業者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費體系之中。即時零售也由此從創業賽道，轉向平臺級基礎設施。

如果說電商時代的零售，是把商品從遠方帶到消費者面前，那么即時零售時代的零售，則是在重新分配城市中的時間。當“現在就要”成為一種被平臺持續滿足的日常習慣時，競爭的焦點也隨之發生變化——不再只是模式之爭，而是密度之爭、時間之爭。

即時零售為什么是重要的？

在討論即時零售時，一個經常被問及的問題是：既然中國的電商已經如此發達，為什么互聯網企業仍要持續加碼即時零售，并在這一領域投入大量資源？如果只看輿論和媒體敘事，人們很容易形成一種印象：電商似乎已經“統治”了零售業，線下只剩下一個逐漸萎縮的殘余市場。畢竟，如今幾乎所有商品都可以在淘寶、京東或拼多多買到，價格往往還更便宜。那么，線下零售是否還有存在的意義？

但如果回到數據，就會發現情況并非如此。根據國家統計局公布的數據，2025年，全國實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重約為26.1%。換言之，即使在全球電商最發達的中國，仍有將近四分之三的商品消費發生在本地線下場景之中。

這組數據揭示了一個經常被忽視的事實：零售在很大程度上仍是一門“近場生意”。人們可能會在電商平臺上購買手機、家電、服裝等計劃性商品，但日常消耗的飲料、零食、生鮮、藥品和日用品，仍大量來自家門口幾公里范圍內的門店。這類商品通常具有三個共同特征：購買頻率高、單價低、需求突發。它們往往并不出現在事先規劃好的購物清單中，而是在日常生活中不斷冒出來的小需求，比如在感冒時急需一盒退燒藥。這類消費天然具有“時間敏感”的特征，而傳統電商對此往往難以及時響應。

即時零售正是在這一結構性現實中生長出來的。它并非電商的升級版，也不是傳統門店的簡單數字化，而是一種新的零售形態：通過線上下單，調用本地門店或前置倉的庫存，由騎手在30到60分鐘內完成履約。從功能上看，即時零售更像是將原本分散在城市各處的門店、倉庫和騎手網絡，整合為一個可被平臺統一調度的即時供給系統。

從規模上看，這一系統正在迅速擴張。商務部研究院數據顯示，2024年中國即時零售市場規模達到7810億元，同比增長20%以上，增速明顯高于同期網絡零售和社會消費品零售總額。預計到2026年，這一市場規模有望突破1萬億元，到2030年可能達到2萬億元。換句話說，在整體消費增速趨緩的背景下，即時零售反而成為增長最快的板塊之一。

為什么在電商高度成熟的今天，即時零售反而愈發重要？其背后的原因主要體現在三個方面。

首先，是消費者時間價值的持續上升。經濟學家貝克爾曾提出時間分配理論，認為消費者效用不僅取決于商品價格，還取決于獲取商品所需的時間成本。隨著城市化程度提高、工作節奏加快，人們對等待的容忍度不斷下降。一個典型的城市家庭，可能愿意為一瓶價格更高的礦泉水支付溢價，只要它能夠在二十分鐘內送達。從這一意義上看，即時零售并未改變商品本身，而是顯著降低了時間成本，這也解釋了為何即時零售單價往往更高，卻仍能保持快速增長。

其次，是電商成熟后出現的結構性分工。在電商發展的早期，人們希望它覆蓋所有消費需求；但當體系逐漸完善后，其優勢更多集中在計劃性消費、遠距離配送和價格競爭上。與此同時，那些臨時性、情境性和碎片化的需求，則自然分流至另一條軌道。零售結構由此分化為兩套并行體系：電商主要承擔“計劃性消費”，即時零售則服務于“即時性消費”。二者并非替代關系，而更像是城市消費系統中的不同功能模塊。

第三，是供給側的變化。過去十多年，中國城市商業供給快速擴張，便利店密度提升，商超數量增加，各類品牌門店遍布街區。但在電商沖擊下，線下客流逐漸分散，許多門店面臨“店多客少”的困境。在這一背景下，即時零售的發展，有助于推動平臺與線下門店的合作，提升門店的數字化能力，從而形成一種雙贏局面：對商家而言，即時零售提供了一條新的數字化客流入口；對平臺而言，則可以顯著增加訂單規模和收入來源。

總體而言，即時零售的重要性，并不在于取代電商，而在于填補電商難以覆蓋的那部分需求，并與電商形成更為清晰的互補關系。當一個社會的電商體系越成熟、物流效率越高，消費者的剩余需求反而越集中于“時間敏感”的領域。零售競爭的核心變量也隨之發生變化：從“誰更便宜”，到“誰更全”，再到“誰更快”。

這正是即時零售的核心特征所在。它的關鍵資產不是全國性的倉配體系，而是城市內部的高密度供給網絡；它的競爭力不在于規模成本，而在于訂單密度；它售賣的不是更低的價格，而是更短的等待時間。如果說傳統電商是將商品從遠方送入城市，那么即時零售所做的，恰恰相反：它把城市本身，轉化為一個隨時可以被調用的巨大倉庫。

從外賣到萬物到家

即時零售的歷史，并不是從生鮮、電商或零售巨頭開始的，而是從一個看似邊緣的場景——外賣——慢慢生長出來的。它的演化路徑，大致可以分為四個階段，并且幾乎與中國移動互聯網的擴張節奏完全同步。

第一階段發生在2010年前后，是外賣平臺的基礎設施時期。那時的美團、餓了么還只是團購和外賣網站，解決的主要是用戶“吃什么”的問題。彼時，騎手體系剛剛成型，配送范圍集中在寫字樓密集區域。這一階段的商業邏輯相對簡單：平臺通過撮合餐廳和消費者，由騎手完成最后一公里配送。從資產結構上看，門店、設備、庫存和后廚人員等重資產主要由商家承擔，平臺則集中于技術開發、訂單撮合和市場推廣。

需要指出的是，盡管當時平臺在主觀上并不希望承擔過重的資產負擔，但隨著競爭不斷加深，它們在不知不覺中搭建起了一套城市級配送網絡。到2015年前后，美團和餓了么已經在一二線城市擁有數十萬名騎手，形成了覆蓋城市核心區域的高密度配送體系。這一網絡的價值，遠遠超出了餐飲本身，它意味著平臺已經掌握了一種新的能力：在城市內部以極低的邊際成本運輸商品。

第二階段出現在2016年至2019年之間，即所謂“新零售”的試驗期。那一時期，阿里巴巴推出盒馬鮮生，京東上線到家業務，不少傳統商超也開始嘗試線上線下一體化。行業形成的共識是，未來的零售既不是純電商，也不是單一門店，而是兩者的融合，門店既是購物場所，也是線上訂單的重要履約節點。

從理論上看，這一階段是一種將平臺與門店進行一體化整合的嘗試。通過對門店進行數字化改造，平臺希望把線下門店既變成消費場所，也變成線上訂單的履約節點，從而在同一體系中同時覆蓋到店消費與即時配送需求。

這一構想在理念上頗具吸引力，但實踐很快暴露出結構性問題。當門店既要服務線下顧客，又要承擔線上訂單履約任務時，調度復雜度顯著上升，成本結構也難以優化。許多新零售項目在規模擴張后，盈利能力反而下降。由此，“新零售”在不久之后逐漸退出了行業主流敘事。

真正的結構性變化發生在第三階段，即2019年至2023年的前置倉創業潮。叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市等公司幾乎在同一時期獲得資本市場青睞。它們提出了一種更為激進的方案：既然門店結構復雜，不如徹底取消線下門店，僅保留專門服務線上訂單的小型倉庫。這些前置倉被布置在社區周邊，每個倉庫覆蓋三到五公里范圍，通過高密度布局實現“29分鐘送達”。

在初期，這一模式的運轉近乎理想：履約效率高，用戶體驗好，訂單增長迅速。資本市場也迅速作出回應。2021年前后，前置倉企業密集融資、上市，市場一度相信，這將成為下一個萬億級平臺賽道。

然而，隨著運營時間拉長，問題逐漸顯現。前置倉模式的成本結構極為敏感，倉租、損耗、騎手成本和補貼費用中，任何一項出現波動，都會迅速侵蝕利潤空間。最終，每日優鮮率先倒下，其他玩家也紛紛收縮戰線，只有少數公司在調整后勉強實現盈利。

第四階段自2023年前后開始，行業逐步進入平臺化的即時零售時代。與前置倉創業公司不同，平臺型玩家的思路更接近外賣邏輯：不再試圖自行承擔全部供給，而是將城市中的門店、商超和品牌專柜接入平臺。美團閃購、京東小時達、淘寶閃購相繼推出，配送范圍從生鮮擴展至數碼、藥品、服飾、家電等幾乎所有品類，即時零售不再只是“買菜”，而是演變為“萬物到家”。

這一階段的關鍵變化在于，即時配送從一種業務能力，轉變為城市級基礎設施。騎手網絡不再只服務于餐飲，而是成為本地消費體系的底層通道。對平臺而言，每增加一個品類，邊際配送成本都在下降；對商家而言，接入平臺就等于獲得了一條新的銷售渠道。

從外賣到生鮮，從前置倉到萬物即時，這一演化路徑看似曲折，卻始終圍繞著一個核心變量展開：城市內部的配送密度。當騎手網絡足夠密集，幾乎任何商品都可以被納入即時供給體系；而當供給足夠豐富，消費者便會逐漸形成“隨時可得”的消費習慣。即時零售并非某個企業發明的模式，而是城市物流密度持續提高后自然涌現的一種零售形態。

因此，美團對叮咚買菜的收購，并不僅是一樁企業并購，更像是即時零售發展歷程中的一個階段性節點：行業正在從創業者不斷試驗模型的階段，進入平臺整合與基礎設施化的階段。未來競爭的焦點，不再是誰能講出更激進的商業故事，而是誰能把這套城市級供給系統運行得更穩定、更高效。

從模式之爭到密度之爭

回顧即時零售從外賣、前置倉到平臺化體系的演化路徑后，如果將時間軸暫時拉平，在當前時點橫向觀察整個行業，就會發現一個耐人尋味的現象：過去十多年中出現的各種模式，并未被徹底淘汰，而是以不同形態同時存在于市場之中。

在一些城市，消費者通過平臺下單，商品直接由附近的便利店或商超發出，這是典型的平臺連接型模式；在另一些區域，訂單則來自平臺自建的前置倉，由統一采購和庫存體系完成履約，這是自營模式的延續；而在更多地方，兩種結構已經開始融合——平臺既連接本地商家，也運營部分自營倉網。也就是說，即時零售并未像許多互聯網賽道那樣，從一種模式迅速進化到某種“終極形態”，而是形成了多種結構長期并存的格局。

其根本原因在于，這些看似差異巨大的商業模式，實際上都在解決同一個問題：如何在有限的城市空間內形成足夠高的訂單密度。因此，多模式并存并非行業尚未成熟的表現，恰恰相反，它反映出不同模式各自覆蓋了密度問題的不同側面。

平臺連接型模式的優勢，在于供給擴張速度快。只要城市中存在大量便利店、藥店、商超和品牌門店，平臺就可以迅速將這些供給接入系統，形成龐大的商品池。其目的并不僅是增加品類，而是提升訂單來源的密度。當消費者在同一平臺上既點外賣，又購買飲料、藥品和數碼配件時，不同品類的訂單會在同一配送網絡中疊加，從而提高騎手單位時間內的產出。

前置倉自營模式則采取了另一條路徑：不是通過擴展供給來源提高密度，而是通過集中庫存節點提升效率。將高頻商品前置到社區周邊的小型倉庫，可以縮短履約路徑、提升時效穩定性，但這種模式對區域訂單密度高度敏感，一旦規模不足，成本壓力便會迅速放大。

混合模式則是在上述兩種路徑之間取得平衡：平臺通過連接大量本地商家擴展供給來源，同時在高頻品類上保留部分自營倉儲，以穩定核心訂單的密度和履約效率。自營與平臺供給共同支撐同一張配送網絡。

從表面上看，這是三種不同的商業模式；但從成本結構和運營邏輯出發，它們都圍繞訂單密度這一核心變量展開。平臺型模式通過擴大商家數量提高密度，前置倉模式通過集中庫存提高密度，而混合模式則試圖將兩種密度疊加在同一體系中。

這也解釋了為何行業并未出現簡單的“優勝劣汰”。在不同城市、不同商圈和不同消費結構下，最有效的密度形成方式并不相同。有的區域更適合依賴本地門店供給，有的區域更適合集中倉儲節點，還有的區域則需要兩者結合。由此，各種模式并未消失，而是以不同組合方式長期共存。

當行業發展至這一階段，商業模式本身的重要性反而下降。平臺是否自營、是否建設前置倉，已不再是決定勝負的核心變量。真正決定效率和競爭力的，是在同一片城市空間中，能否形成更高的訂單密度，使騎手路徑更短、倉庫周轉更快、調度系統更高效。

這正是美團收購叮咚買菜所折射出的深層邏輯。過去幾年，前置倉企業在少數核心城市中積累了訂單密度最高、履約效率最強的供給網絡，通過高頻生鮮訂單，將倉儲節點、騎手路徑與用戶習慣緊密綁定，形成局部高密度的運營結構。但由于缺乏足夠大的流量入口和平臺生態，這種密度往往局限于少數城市或區域，難以向更大范圍擴展。

平臺型企業則恰恰相反。以美團為代表的平臺，擁有龐大的用戶流量和騎手體系，外賣、到店和本地生活等業務每天產生海量訂單，構成城市中最密集的即時需求網絡。但在部分高頻品類，尤其是生鮮領域，其自營供給能力仍然相對不足，密度結構存在短板。

從這一角度看，美團與叮咚的結合，并非簡單的平臺收購一家生鮮公司，而是兩種密度結構的疊加：一邊是成熟的高頻用戶流量和騎手網絡，另一邊是局部區域內高度成熟的前置倉供給體系。收購完成后，平臺有可能將原本分散的訂單密度和供給密度整合進同一體系之中，從而在核心城市構建更為厚實的密度壁壘。

即時零售將向何處去？

如果只從行業數據來看，即時零售的未來似乎并不復雜：規模持續增長，滲透率不斷提升，逐漸成為零售體系中的重要組成部分。但從平臺競爭的角度觀察，這一賽道的意義，遠不止于一個新業態的擴張，它很可能決定下一輪互聯網平臺格局的重心轉移。

過去二十年，中國互聯網平臺的競爭，大體圍繞信息、商品交易和本地服務三類核心入口展開。隨著這些入口逐漸被鎖定，市場結構趨于穩定，即時零售的戰略意義才隨之凸顯，它可能成為少數仍具開放性的高頻消費入口之一。

但即時零售的未來演化，很可能并非簡單的“電商+外賣”疊加，而是會出現一系列結構性變化。

首先，即時零售將把平臺競爭從“流量競爭”轉向“密度競爭”。在電商時代，平臺的核心資產是流量，只要擁有足夠多的用戶訪問，就可以通過補貼和低價吸引商家入駐；而在即時零售時代，流量本身并不充分，關鍵在于訂單在城市空間中的分布密度。一個擁有龐大用戶規模的平臺，如果訂單高度分散，也難以構建高效的履約體系。因此，未來平臺之間的差距，可能更多體現在城市網絡密度，而非單純的用戶規模。

這意味著，即時零售的競爭將更具區域化特征。不同平臺可能在不同城市、不同商圈形成優勢，而不再像電商那樣呈現全國范圍內的高度統一格局。一線城市和高密度城區，仍將是競爭最為激烈的核心戰場，而中小城市則可能孕育出更多區域性強勢玩家。

其次，即時零售將重塑平臺的業務結構，使高頻業務重新成為戰略核心。過去幾年，不少平臺傾向于追求低頻、高客單價的業務，例如金融、廣告和云服務，因為這些業務的利潤率更高。但即時零售的邏輯恰恰相反，它依賴的是高頻、小額、碎片化的訂單。誰掌握了高頻消費，誰就掌握了用戶的日常入口。

這可能引發一種結構性轉變：平臺戰略將重新圍繞高頻業務展開，而不再單純以高利潤業務為中心。外賣、即時零售、出行等高頻場景，將成為平臺生態的核心樞紐，而金融、廣告和會員體系，則圍繞這些高頻入口展開。從某種意義上看，這種結構更像是早期互聯網平臺“先占據高頻入口，再實現變現”路徑的一種回歸。

再次，即時零售很可能推動電商與本地生活這兩條長期分離的賽道重新融合。過去十多年，這兩條業務路徑幾乎各自獨立：電商平臺強調遠程倉儲和價格優勢，本地生活平臺側重即時服務和線下商戶。而即時零售恰好位于兩者的交匯點，它既是商品交易，又依賴本地履約。

隨著即時零售規模擴大，平臺或將不再嚴格區分電商訂單和本地訂單，而是按照時間維度進行劃分：需要立刻送達的，進入即時網絡；可以等待一天的，則走遠程倉配。兩套體系共享同一用戶賬戶、同一支付體系和同一流量入口。一旦這種結構穩定下來，傳統意義上的電商平臺與本地生活平臺邊界將逐漸模糊，未來的平臺更像是一個覆蓋不同時間尺度的消費操作系統。

最后，即時零售可能改變平臺競爭的最終形態，從全國規模競爭轉向城市網絡競爭。在電商時代，誰擁有更龐大的全國倉儲網絡，誰就更具優勢；而在即時零售時代，決定競爭力的已不再是全國規模，而是每一座城市內部的網絡密度。

這意味著，未來的平臺格局，或許不會是一個完全統一的全國市場，而是由若干城市級優勢網絡拼接而成的版圖。不同平臺在不同城市擁有不同的密度優勢，整體市場呈現出一種“局部寡頭、全國競爭”的結構。

總體來看，即時零售的未來，并不只是規模擴張這么簡單。它更可能帶來三重結構性變化：平臺競爭從流量轉向密度，平臺戰略從低頻高利潤回歸高頻入口，電商與本地生活的邊界逐漸消失，形成按時間維度劃分的統一消費系統。如果這些變化逐步發生，即時零售就不只是零售業的一個新分支，而可能成為決定下一輪平臺格局的關鍵變量。換言之，未來互聯網平臺之間的競爭，爭奪的或許不再是誰擁有更多用戶，而是誰能在城市中更高效地分配時間。

結語

回頭看即時零售這條賽道，會發現其發展軌跡并不復雜：從外賣構建配送網絡，到前置倉探索效率極限，再到平臺整合各類供給節點，行業表面上經歷了多種模式更替，但底層邏輯始終如一，都是圍繞城市內部的訂單密度展開。因此，即時零售并不只是一個“更快送達”的新業態，而是一種新的競爭變量。當電商已經將價格和品類推向極致，零售競爭的核心便不可避免地轉向時間：誰能更快觸達消費者，誰就能占據更多高頻場景，也就掌握了平臺生態的入口。

從這一角度看，美團收購叮咚買菜，并非一個單純的并購事件，而是行業進入整合階段的信號。創業者探索出的多種模式，正在被平臺吸收，逐漸融入城市消費體系之中。未來的競爭，也不再只是模式之爭，而是密度之爭、時間之爭。

如果說電商時代的零售，是把商品從遠方帶到消費者面前，那么即時零售時代的零售，則是在重新分配城市中的時間。當“現在就要”成為一種被平臺持續滿足的日常習慣時，零售的終點或許不再是一家門店或一個網站，而是一張覆蓋整座城市的即時供給網絡。誰掌握了這張網絡，誰就掌握了下一輪平臺競爭的主動權。

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