實(shí)控人：產(chǎn)業(yè)并購成功的“關(guān)鍵少數(shù)”

文/歐陽柳生

在提升產(chǎn)業(yè)并購的成功率這件事情上，上市公司的實(shí)控人絕對(duì)是“關(guān)鍵少數(shù)”。實(shí)控人，如果能將愿景方向、人與組織、商業(yè)模式、文化土壤等戰(zhàn)略層面的工作做到位，產(chǎn)業(yè)并購自然不會(huì)差

一家企業(yè)的樣子就是其實(shí)際控制人的愿景和價(jià)值觀的復(fù)刻！在提升上市公司產(chǎn)業(yè)并購成功率這件事情上，實(shí)控人是“牛鼻子”所在，牽住了“牛鼻子”，我們就在戰(zhàn)略層面獲得了很大的勝率。

上市公司產(chǎn)業(yè)并購的典型陷阱

上市公司的實(shí)控人在領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購的過程中，究竟會(huì)遇到哪些典型陷阱呢？

很多上市公司作為一個(gè)實(shí)體所開展的并購，本身不是產(chǎn)業(yè)并購，因?yàn)椴⒉皇菑漠a(chǎn)業(yè)邏輯和需求出發(fā)，而是直奔推高市值去的。誠然，產(chǎn)業(yè)并購的成果最終會(huì)體現(xiàn)在市值上，但市值是產(chǎn)業(yè)并購的結(jié)果，不是初衷和起點(diǎn)。

很多上市公司做并購沒有清晰的戰(zhàn)略作為牽引，或者說，并購決策更多是“拍腦袋”拍出來的。例如，有實(shí)控人和機(jī)器人、半導(dǎo)體、人工智能、生物醫(yī)藥等處于風(fēng)口的行業(yè)大佬聚會(huì)后，旋即召集團(tuán)隊(duì)說要進(jìn)軍這些領(lǐng)域；再如，看到有上市公司收購“風(fēng)口”資產(chǎn)，或者被“風(fēng)口”資產(chǎn)所并購，市場反應(yīng)很好，有實(shí)控人就趕緊拍板、要做同類型并購，并向全市場釋放信號(hào)。

很多上市公司在開展產(chǎn)業(yè)并購的過程中，沒有正式的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，甚至連部門的名號(hào)都沒有，有的是各種“委員會(huì)”等虛擬組織，大有“寧為內(nèi)生增長配置三千人，不為外延并購招聘三個(gè)人”的架勢。這樣一來，并購主要依賴外部的機(jī)構(gòu)來完成，從而給上市公司的產(chǎn)業(yè)并購造成很多隱患。

很多上市公司推進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購時(shí)并不清楚選擇什么樣的商業(yè)模式，一上來就與各種投資公司搞并購基金，以為可以依靠外部機(jī)構(gòu)的專業(yè)投資能力輔助自己完成產(chǎn)業(yè)并購。但是，在上市公司不是非常清晰自己如何做并購、為什么要請(qǐng)外部投資機(jī)構(gòu)的情況下，這樣的合作很多時(shí)候會(huì)倒逼上市公司為了并購而并購，或者倉促作出錯(cuò)誤的并購決策。

很多上市公司的實(shí)控人是技術(shù)、銷售等領(lǐng)域出身，習(xí)慣了以內(nèi)生模式推動(dòng)企業(yè)成長，對(duì)花錢并購?fù)獠抠Y產(chǎn)天然會(huì)有恐懼感或不確定感，在自身戰(zhàn)略不堅(jiān)定的情況下，做并購時(shí)往往畏首畏尾、裹足不前。

上述問題會(huì)造成哪些后果呢？并購的失敗率本來就很高，A股上市公司一旦做并購不得法，失敗率更高。2013年至2016年，大批上市公司在各種因素的推動(dòng)下開展以市值為目標(biāo)的并購，許多公司最終淪為紓困對(duì)象，進(jìn)而導(dǎo)致控制權(quán)通過拍賣、出售等方式旁落他人。

不僅如此，許多上市公司的并購在對(duì)賭期結(jié)束后業(yè)績出現(xiàn)斷崖式下滑甚至直接虧損，產(chǎn)生大額商譽(yù)減值，進(jìn)而引發(fā)股價(jià)下滑、質(zhì)押股份被平倉、控制權(quán)被出讓；許多上市公司盲目追求打造“第二增長曲線”，卻在并購自己不懂的行業(yè)資產(chǎn)之后，導(dǎo)致原有的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)被嚴(yán)重拖累，上市公司整體從此一蹶不振；許多上市公司自上市以來幾乎沒有做過外延并購，幾乎失去了上市公司作為一個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)的本來功能。

還有不少往昔風(fēng)光的龍頭上市公司，在行業(yè)周期下行或者監(jiān)管政策變化的情況下，急急忙忙以并購方式尋求困境突圍。殊不知，企業(yè)本來可以在剛上市時(shí)從容籌劃并購，實(shí)現(xiàn)外延有機(jī)增長，但由于實(shí)控人缺乏遠(yuǎn)見，最終在并購這件事上連滾帶爬、進(jìn)退失據(jù)。

實(shí)控人，請(qǐng)把并購戰(zhàn)略做好

要成功應(yīng)對(duì)上市公司生存和發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，實(shí)控人推動(dòng)企業(yè)打造外延資本配置的能力，就成為一項(xiàng)非常緊迫的任務(wù)。那么，實(shí)控人應(yīng)該怎么做呢？有很多的辦法，也有很多的路徑，其中最科學(xué)、最有效的選擇是把并購戰(zhàn)略做好。

沒有清晰而準(zhǔn)確的定義，就沒有堅(jiān)決和正確的行動(dòng)。在并購這件事情上，戰(zhàn)略的內(nèi)涵包括愿景方向、人與組織、商業(yè)模式、文化土壤。所謂把并購戰(zhàn)略做好，就是在這四個(gè)方面下真功夫、苦功夫，從頂層設(shè)計(jì)層面搭建好，這是一個(gè)實(shí)控人的主要工作內(nèi)容。公司在執(zhí)行并購過程中的策略、戰(zhàn)術(shù)、路徑自然會(huì)與戰(zhàn)略對(duì)齊，戰(zhàn)略落地也就實(shí)至名歸。

愿景方向

在確定并購戰(zhàn)略方向這件事情上，實(shí)控人沒辦法只依靠外部的咨詢機(jī)構(gòu)來解決，只能靠自己，需要深度調(diào)研、深思熟慮。

第一，在嘈雜喧鬧的商業(yè)環(huán)境里，實(shí)控人應(yīng)盡可能讓自己冷靜下來，去觀照自己的內(nèi)心，找到做企業(yè)的初心，并由此喚醒自己的使命感。實(shí)控人唯有找到自己的使命，才能勾畫清晰的愿景，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向（靠直覺、靠洞察、靠悟性），并生發(fā)巨大的、無堅(jiān)不摧的愿力，幫助其在經(jīng)營企業(yè)的過程中克服各種困難。這樣的戰(zhàn)略方向無疑蘊(yùn)含著非常強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力。

第二，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，實(shí)控人與高管團(tuán)隊(duì)組織相關(guān)資源對(duì)外部市場進(jìn)行自上而下的案頭分析以及自下而上的“草根”調(diào)研，根據(jù)這些信息在公司內(nèi)部進(jìn)行多輪沙盤推演，同時(shí)，借用專業(yè)外腦和AI技術(shù)輔助決策，可以得出初步的假設(shè)。

第三，回到市場中，對(duì)擬并購進(jìn)入的市場標(biāo)的進(jìn)行調(diào)研并長期跟蹤，其間不斷復(fù)盤并根據(jù)市場反饋即時(shí)校準(zhǔn)，甚至不排除推翻過往下了很大功夫得出的結(jié)論。

第四，通過中小規(guī)模的并購進(jìn)一步測試、驗(yàn)證戰(zhàn)略的正確性。經(jīng)過前期準(zhǔn)備，一般情況下在這一環(huán)節(jié)中推翻先前戰(zhàn)略方向選擇的可能性較小。

舉個(gè)例子，號(hào)稱“并購之王”的跨國企業(yè)丹納赫，在確定平臺(tái)型的并購戰(zhàn)略方向時(shí)，其創(chuàng)始人羅爾斯兄弟、董事會(huì)成員與CEO都會(huì)深度參與，并最終拍板。在這個(gè)過程中，決策以公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)為主，也會(huì)引入外部的咨詢機(jī)構(gòu)輔助。確定好市場方向后，羅爾斯會(huì)挖掘所有符合并購標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)公司，尤其是先期需要并購的“錨定資產(chǎn)”，再經(jīng)過以年為單位的較長時(shí)間跟蹤，等待合適時(shí)機(jī)、迅速發(fā)起并購。

A股上市公司實(shí)控人在制定戰(zhàn)略方向時(shí)一定要有足夠的耐心，不能只是公司內(nèi)部討論討論、研究研究，團(tuán)隊(duì)通過歸納推理搞出一個(gè)一兩百頁、邏輯自洽的PPT，然后向董事會(huì)匯報(bào)，就把戰(zhàn)略方向定下來。雖然這樣做比單純“拍腦袋”好一些，但由于實(shí)控人缺乏深度洞察，缺乏顆粒度很細(xì)的調(diào)查研究，缺乏和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有數(shù)據(jù)、有邏輯、民主開放的沙盤推演，僅靠這種方式確定的戰(zhàn)略方向不符合實(shí)際的情況非常普遍。

人和組織

在公司規(guī)模不是特別大、尚未形成產(chǎn)業(yè)并購文化時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購，實(shí)控人需要牽頭組建專業(yè)化的并購團(tuán)隊(duì)，形成“業(yè)務(wù)線+并購線”的組織形態(tài)，推動(dòng)公司外延式增長。

其間，尤其要找到真正懂并購的人才（是精通并購生意，而不僅是懂得合規(guī)、財(cái)務(wù)或并購交易）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略并購部門，由其來具體操盤整個(gè)產(chǎn)業(yè)并購事項(xiàng)；同時(shí)，并購團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有產(chǎn)業(yè)和金融的復(fù)合背景，從而能更好地理解公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并從解決產(chǎn)業(yè)問題的視角設(shè)計(jì)交易方案，推動(dòng)并購交易落地。

實(shí)控人還需要將業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人（通常負(fù)責(zé)某個(gè)具體業(yè)務(wù)平臺(tái)，上市公司副總裁級(jí)別）納入并購團(tuán)隊(duì)中，讓其深度參與并購戰(zhàn)略制定、市場選擇、內(nèi)生標(biāo)的池構(gòu)建、業(yè)務(wù)盡調(diào)、并購決策、并購后整合等環(huán)節(jié)，并對(duì)所在業(yè)務(wù)條線并購的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。為什么需要這么做？通常情況下，在公司舉足輕重、有一定擔(dān)當(dāng)?shù)母笨偛媚軌驈臉I(yè)務(wù)視角為產(chǎn)業(yè)并購保駕護(hù)航，但對(duì)于這樣的關(guān)鍵人物，并購團(tuán)隊(duì)往往很難全面調(diào)動(dòng)，需要實(shí)控人親自出馬。

以丹納赫為例，業(yè)務(wù)平臺(tái)的總裁在整個(gè)并購的過程中發(fā)揮非常重要的作用。如果一項(xiàng)并購交易得不到業(yè)務(wù)平臺(tái)總裁的認(rèn)可、承諾，那么這項(xiàng)并購交易是無法被通過的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)平臺(tái)總裁對(duì)并購交易的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

商業(yè)模式

產(chǎn)業(yè)并購時(shí)代，實(shí)控人應(yīng)該選擇什么樣的并購商業(yè)模式呢？其實(shí)，產(chǎn)業(yè)并購本身就是最好的商業(yè)模式。具體地說，就是以卓越運(yùn)營的內(nèi)生增長體系為基礎(chǔ)，將這種運(yùn)營能力通過產(chǎn)業(yè)并購的方式外溢并復(fù)制到被并購標(biāo)的中去，形成內(nèi)生有機(jī)增長和外延有機(jī)并購的相互轉(zhuǎn)化和增強(qiáng)的正反饋，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)運(yùn)營復(fù)利和資本復(fù)利的乘數(shù)效應(yīng)。

卓越運(yùn)營和戰(zhàn)略并購相結(jié)合的商業(yè)模式，要求上市公司既要打造出高質(zhì)效、可復(fù)制、可輸出的運(yùn)營體系，還要構(gòu)建科學(xué)的并購體系——在并購執(zhí)行層面做好控制權(quán)轉(zhuǎn)讓的投資、交易、運(yùn)營。

丹納赫就是持續(xù)改善的卓越運(yùn)營和戰(zhàn)略性的外延有機(jī)并購相結(jié)合的典范。在實(shí)控人的強(qiáng)力推動(dòng)下，丹納赫經(jīng)過41年的時(shí)間形成了一套西方排名第一的精益運(yùn)營體系。這套體系既服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)生增長，又不斷改善并購的流程，并且在并購后的整合中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

所以，A股上市公司實(shí)控人選擇實(shí)施產(chǎn)業(yè)并購，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展而言是一種能產(chǎn)生巨大復(fù)利效應(yīng)的商業(yè)模式。

文化土壤

從某種意義上說，企業(yè)文化土壤幾乎就是實(shí)控人價(jià)值觀的代名詞。實(shí)控人有怎樣的價(jià)值觀，整個(gè)公司就有怎樣的文化氛圍。那么，如何培育產(chǎn)業(yè)并購文化呢？

首先，實(shí)控人要在公司里將產(chǎn)業(yè)并購上升為與內(nèi)生增長等量齊觀的位置，推動(dòng)從高管到中層形成通過外延發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的意識(shí)。這樣一來，團(tuán)隊(duì)在考慮公司發(fā)展時(shí)就會(huì)增加一個(gè)外延并購的視角，有意識(shí)地關(guān)注那些與公司合作的企業(yè)、競爭對(duì)手以及其他相關(guān)企業(yè)，將這些企業(yè)納入潛在并購標(biāo)的的視線范圍，也會(huì)考慮是不是可以通過并購進(jìn)入新的市場，等等。

其次，實(shí)控人還需要將謙卑、分享、自我革新、追求卓越和復(fù)利的價(jià)值觀融入公司文化中去。“圣人行不言之教”，培育文化土壤不是靠實(shí)控人怎么說，更重要的是靠實(shí)控人怎么做，“有樣學(xué)樣”就是這么簡單。

愿景方向、人與組織、商業(yè)模式、文化土壤，基于并購戰(zhàn)略而言，上市公司的實(shí)控人要做的主要就是這些，做到位了，產(chǎn)業(yè)并購自然不會(huì)差。

作者系資深產(chǎn)業(yè)并購人士，曾就職于戴爾電腦、丹納赫等外企，后供職于券商投行并購部與上市公司戰(zhàn)略投資部

責(zé)編｜未然
初審｜孫堅(jiān)

復(fù)審｜張磊

終審｜葛云