“踩剎車”后的厚積薄發：中炬高新Q1超預期增長

出品 | 子彈財經

作者 | 豆花

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

2026年一季度，廚邦母公司中炬高新交出了一份勢頭向好的財報：歸母凈利潤達2.63億元，同比增長45.11%；合同負債1.08億元，同比增長39.57%，達到歷史最好水平。放在調味品行業整體承壓的背景下，這份成績超出預期，也標志著公司治理變革后的經營調整開始見效。

2025年7月，中炬高新完成董事會換屆，新的管理層以“強基、多元、高效”作為核心管理主題，全面推進渠道修復、供應鏈優化與品類布局。

2026年一季報是董事會換屆后的首次階段性檢驗。從結果來看，凈利潤、合同負債創新高，既意味著盈利質量實質性改善，也反映渠道信心恢復、經銷商主動打款意愿增強。兩個指標疊加，表明公司從“向渠道壓貨”轉向“讓渠道主動要貨”的邏輯開始跑通，前期修復內功的決策，正在轉化為增長勢能。

1、當調味品行業進入慢節奏時代

調味品行業雖傳統，但近年來也開始走出新故事。

回看過去，這一賽道曾經歷過一段相對粗放的擴張期。城鎮化進程推動家庭消費普及，居民收入提升帶來品質升級需求，調味品作為高頻剛需品，天然受益于這一輪消費紅利。同時，以經銷商為核心的渠道體系快速鋪開，企業通過不斷擴張銷售網絡，實現產品快速下沉與規模放大。在這一階段，增長的關鍵不在于產品本身，而在于渠道能力。

但當行業逐步走向成熟，這套邏輯開始失效。基礎調味品經過多年滲透后，市場空間已趨于飽和。據企查查數據，2025年底，調味品在業存續企業為336945家，相比2024年下降3.5%。多份券商研報顯示，基礎調味品已經進入低速增長階段。以醬油為例，2019—2024年市場規模年復合增速僅約2.6%，明顯低于行業整體水平，屬于典型的成熟品類。

當行業進入成熟期，企業的產品價格帶也逐步固化，很難再通過簡單提價或放量實現業績躍升。依賴單一品類、依靠渠道擴張驅動增長的路徑，逐漸難以為繼。對大多數企業而言，過去“只要鋪貨就能增長”的時代，已經結束。

與之形成對比的，是另一條正在快速成長的賽道——復合調味品及預制菜相關調味產品。相比傳統基礎調味，這類產品更強調便捷性與標準化，能夠直接參與到烹飪過程甚至替代部分操作步驟，滿足了消費者“省時、省力、穩定出品”的需求。

在餐飲端，這類產品同樣具備明顯優勢，能夠幫助連鎖餐飲實現口味統一與效率提升。也正因如此，復合調味品逐漸成為行業主要的增量來源。

這種結構性變化的背后，是消費端與供給端的同步演進。一方面，消費者生活節奏加快，對烹飪效率的要求提升，對“穩定好吃”的需求超過“復雜精細”的過程體驗；另一方面，餐飲行業加速連鎖化與工業化，對標準化調味體系的依賴不斷增強。調味品的角色，也在從單純的“基礎原料”，逐步轉向“風味與效率的解決方案”。

在多重因素疊加之下，調味品行業的競爭邏輯正在發生轉變。過去比拼的是渠道覆蓋能力，如今更考驗終端動銷、價格管理與運營效率；過去依賴單一大單品，如今需要通過產品矩陣與多場景布局來對沖風險；過去強調規模優先，如今則更強調質量與結構。

也正是在這樣的背景下，一些企業開始主動調整策略。相比繼續擴張規模，修復渠道秩序、優化產品結構、提升運營效率，成為更優先的選擇。

中炬高新便是其中的代表。2025年，其選擇主動放緩節奏，對渠道進行梳理與修復，同時推進產品與品牌體系的重構。這種“先慢下來”的決策，在行業整體承壓的環境中，為其后續反彈打下了更穩固的基礎。

2、中炬高新的2025強基固本

從財報看，2025年中炬高新的主旋律，即“強基固本”。簡單來說就是修復秩序，夯實體系，為后續增長重做基建。

渠道是首要的整治對象。長期以來，調味品行業依賴經銷商壓貨的模式，在需求趨緩的環境下積弊漸顯——庫存高企、價格倒掛、竄貨頻發，廠商關系趨于緊張。

中炬高新選擇從“人、貨、錢”三流動態監控入手，建立數據化的渠道管理體系。通過對經銷商經營行為的實時追蹤，公司能夠更早識別價格異常與竄貨線索，并進行針對性干預，從而逐步修復原本失序的價格體系與渠道秩序。

這種管理方式的變化，也直接體現在庫存層面的改善上。2024年底公司存貨為15.31億元，2025年底下降至14.38億元，到2026年一季度進一步降至13.79億元。

更深層次的變革在于廠商關系的重構。同期，公司牽頭成立經銷商市場聯盟管理委員會，將原本松散的交易關系升級為利益共同體。這一機制的核心在于“共商共創”：經銷商不再只是被動的接單方，而是參與市場策略制定、共享信息資源的協作伙伴，進一步增加企業與經銷商之間的合力。

2025年，中炬高新還主動控制出貨節奏，優化經銷商結構，推動庫存回歸合理區間。這一策略在短期內犧牲了增速，卻換來了渠道信心的修復。終端動銷能力隨之改善，產品新鮮度提升，價格體系趨于穩定。截至2025年末，中炬高新凈增經銷商270個，經銷商數量達到2824個，區縣開發率達到76.55%，地級市開發率達到94.16%。

與此同時，中炬高新從成本與效率兩端入手，同步推進供應鏈端的整治。

在采購端，公司優化供應商管理體系，強化質量控制和成本談判，應付賬款周轉天數從2024年的57天優化至2025年的51天，應付賬款規模從5.16億元降至3.55億元，同比下降31.2%，供應鏈穩定性與成本可控性同步提升。

在運營端，新設立的效能中心打破部門壁壘，以項目制推動跨部門協同，將項目管理方法論推廣至采購、生產、交付全鏈路。流動負債合計從2024年年末的22.44億元降至2025年年末的18.45億元，資產負債率由29.9%優化至25.7%，運營效率顯著改善。

為了提升流程效率，公司推進“652”數字化工程，通過數據系統對關鍵環節進行實時監控與診斷，使供應鏈從經驗驅動轉向數據驅動。過去依賴個人判斷的決策，如今有了數據支撐；過去事后復盤的問題，如今可以實時預警。

這些調整為中炬高新2026年的反彈積蓄了勢能。中炬高新用結果證明，慢下來修復內功，反而能跑得更遠。

3、在品類裂變中“再造一個廚邦”

2025年，中炬高新子公司——“廚邦”品牌運營主體美味鮮公司——實現營業收入41.30億元，占中炬高新全年營收的98.34%。美味鮮主要從事10多個品類調味品的生產和銷售，業務規模連續多年位列行業前茅，擁有中山及陽西兩大生產基地。

2025年，兩大生產基地整體生產量約60.55萬噸，銷售量約59.67萬噸；其中醬油銷售44.82萬噸、雞精雞粉3.06萬噸、食用油2.07萬噸、其他調味品10.14萬噸。

從收入結構看，醬油的銷售額占調味品收入的63.63%、雞精粉占比13.69%、食用油占比7.36%、其他調味品占比15.31%，多品類發展格局已逐步形成。

但數據背后也隱含著行業共性挑戰——基礎調味品增速放緩，單一品類的增長天花板逐漸顯現。如何在存量市場中尋找新的增長曲線，成為中炬高新必須面對的課題。

穩住基本盤的關鍵，在于品牌價值的重塑。2025年，集團推進品牌升級戰略，從過去偏產品導向轉向“品牌+產品”雙輪驅動。簽約新代言人，借助其專業形象強化“專業調味、健康品質”的品牌心智；同步啟動多平臺矩陣式推廣，推動品牌年輕化與高端化轉型。

據世界品牌實驗室2025年6月18日發布的第二十二屆“中國500最具價值品牌”排行榜，廚邦以292.89億元的品牌價值入選“中國500最具價值品牌”，調味品類毛利率同比增長2.82個百分點，升至40.12%，消費者忠誠度同步改善。

產品端的創新同樣在加速。一方面，集團圍繞健康化、功能化趨勢，在2025年完成12款新品上市，覆蓋醬油、蠔油、料酒等多個品類，另一方面，集團還新設立產品中心，組建專職產品管理團隊；聯合江南大學成立調味品聯合創新中心，將外部科研資源納入創新鏈條。這些投入未必能在當年轉化為銷量，卻為品類擴張儲備了技術資產與研發能力。

但真正打開想象空間的，是向復合調味品領域的延伸。

2026年2月，中炬高新收購四川味滋美55%股權，切入川式復合調味品賽道。據公開信息，味滋美擁有30余項自研專利、2000余個儲備配方，70余畝生產基地、30余條現代化生產線，年生產總值超20億元，服務超1萬家餐飲終端。

更重要的是，據中國調味品協會、弗若斯特沙利文數據，2024年按收入計，中國復合調味品市場規模達到人民幣1265億元，增速大幅超過單一調味品，預計到2029年將達到2029億元，市場份額將增至29.9%。這一結構性機會為中炬高新提供了“第二曲線”的可能性。

從醬油龍頭到大調味品集團，中炬高新的品類擴張并非盲目多元化，而是基于渠道協同與能力復用的漸進延伸。味滋美的B端餐飲渠道與公司原有C端網絡形成互補，四川眉山基地與中山、陽西基地形成南北產能呼應，研發體系的共建共享則降低了技術獲取成本。

回顧2024年以來的變革路徑，中炬高新先是以董事會改組解決治理層面的“內憂”，繼而以“強基、多元、高效”三大主題修復經營體系，最終在2026年一季度迎來驗證，渠道信心與增長質量同步改善。

在行業進入慢增長階段的背景下，穩定的基本盤與清晰的拓展路徑，正在成為更重要的競爭優勢。而當下，中炬高新已經搭建起一套更具韌性的增長框架。