東方甄選留人難？五家上市公司長效留人才的密碼

關于俞敏洪留不住人一事，網上所有的分析，只要不是俞敏洪的“高層+長期員工”，皆不可信。本期對標擁有20年以上老員工的上市公司，分析到底有什么魅力值得員工長期留存？分析包括5家上市公司對員工管理的模式；他們之間的共同點；非國企；列舉5家上市公司的代表性員工有哪些創舉。

5家上市公司的員工管理模式

申洲國際，紡織制造業，為優衣庫/耐克核心代工廠。

薪資福利：行業頂薪+工齡工資逐年遞增+年終獎豐厚；免費住宿、食堂、班車（年投入過億）。

工時與文化：彈性自主工時（干完即走），拒絕兩班倒壓榨；強調“把員工當家人”，廠區穩定、極少裁員。

晉升與留人：內部提拔為主，一線→班長→車間主任→高管路徑清晰；核心骨干長期持股。

亮點：對“人”的年度投入過億，而且不是落在學習培養上，是落實在吃穿住行上。

康師傅控股，食品飲料頭部企業

價值觀篩選：入職即做文化匹配度測試，價值觀不合不錄用；強調“與企業共生”。

培養體系：輪崗+師徒制，基層業務→區域管理→總部高管；大陸本土人才重點培養。

激勵與認可：長期服務獎、工齡津貼；老員工視為“活化石”，重大節點優先表彰。

亮點：表彰“活化石”，與軟件行業常見的過“30歲”就開始裁員完全相反。

蒙牛乳業，乳制品頭部企業

以人為本文化：“產品等于人品”，創業期共苦文化沉淀；老員工是“工匠精神載體”。

技術+雙通道：技術線（技工→工程師→技術專家）+管理線并行；技改專項獎+專利獎勵。

長期激勵：20年功勛員工重獎（現金+榮譽）；核心技術人員持股。

亮點：核心技術人員持股并且與管理線并行

順豐控股，物流快遞頭部企業

福利保障：五險一金+商業保險+子女教育補貼；自建醫院、住房補貼、帶薪年假長。

職業發展：內部晉升率超90%，收派員→倉管→片區負責人→大區高管；技能認證+培訓體系完善。

亮點：在基礎的五險一金上疊加其它福利，自建醫院打破各行業企業主格局。

迪阿股份，珠寶零售代表性企業

文化驅動：真愛文化，氛圍寬松人性化；情人節/七夕可提前1小時下班。

溝通機制：“我問CEO”直通渠道，員工訴求直達高管；績效面談100%覆蓋。

留存激勵：工齡工資、長期服務金牌/金鑲銀牌；女性友好、家庭關懷政策。

亮點：品牌宣言轉化成員工福利。

5家上市公司員工管理的共同點

1.長期利益綁定；

2.普遍采用工齡工資+長期服務獎+股權激勵/持股；

3.內部晉升通道清晰，極少外聘高管，基層→中層→高管路徑明確；

4.不輕易裁員，高福利與強保障，安全感拉滿；

5.價值觀與文化留人，非純利益驅動；

6.強調“家文化/共生/工匠精神”；

7.重視經驗傳承，老員工被尊為文化傳承者、經驗寶庫，尊嚴感強；

8.師徒制、技能認證、經驗文檔化（迪阿排除，他們沒有經驗文檔化）。

代表性老員工及其創舉

申洲國際：馬建榮核心創始人/老員工代表

1990年建廠即加入，從基層技術員成長為董事長；帶領申洲從負債千萬到年入226億的全球紡織龍頭。

堅持“質量即尊嚴”，燒毀不合格批次，建立極致質量體系；

推行彈性工時、百億級福利投入，20年核心員工幾乎零流失。

康師傅：穆小聰方便面營運中心執行副總裁

1998年加入，工齡26年；從基層業務員“騎自行車跑小店”起步，歷經西北/華東/華北/東北輪崗。

康師傅首位大陸背景副總裁；主導方便面全國渠道深耕、產品迭代與供應鏈優化，支撐康師傅方便面長期市占率超40%。

蒙牛：王利柱常溫生產技術專家

1999年蒙牛創業期加入，工齡20年+；親手產出第一罐蒙牛酸酸乳，主導“特侖蘇”等高端奶中試與首批生產。

獲技改獎20余項、國家專利6項，發表論文4篇；攻克生產工藝瓶頸，助力蒙牛從創業小廠成長為乳業頭部企業。

順豐：無單一特例，眾多15至25年的“收派員/片區負責人”，以“老順豐人”群體為例

大量收派員工齡15至25年，伴隨順豐從“快遞小作坊”到年營收超2000億的物流巨頭。

一線老員工沉淀路線優化、客戶維護、應急處理等隱性經驗；

帶出數萬新人，支撐順豐服務口碑與時效壁壘；

多人獲長期服務金牌+股權激勵。

迪阿股份：無單一特例，多位15–20年的資深店長/區域運營總監

伴隨DR從初創到上市，見證“一生唯一真愛”定位落地；

深耕一線，熟悉高凈值客戶服務與珠寶零售全流程。

主導門店標準化復制、員工服務培訓、真愛文化落地；推動DR從單店到全球數千家門店。

回到企業主與老將難共存的話題

頭腦風暴一下：

缺乏長期利益綁定機制？

缺乏員工福利？

給職業經理人短期KPI玩法與他們想與企業主長期共生共創背道而馳？

晉升通道斷裂？空降引發信任危機？

老將被視為用盡燃盡可拋棄可替代，而非可負責傳承的核心資產？

擔心“臺柱子”翅膀硬了，會膨脹，會想自立門戶，會提要求？

員工優秀起來，能扛事了，正應該給予而非打壓。否則當年格力的董明珠在業務拓展能力顯山露水時，豈不是要被無限打壓，有事鐘無艷無事夏迎春的事情不應該發生在創業守業的路上。員工優秀正是拓展企業版圖的好時機，將老將拱手讓人或樹立成競爭對手，純粹是給自己找不痛快。

國內長期有一種風氣，認為員工隨著工齡工資會越來越高，認定是員工的“原罪”，輕易優化改選更聽話、人工成本更低的新人，卻忽視這個過程中你的對手在快馬加鞭，空出的崗位基本不會100%立即上手，存在中空期。以剪輯為例，重新招一個剪輯需要熟悉產品，熟悉人物IP，熟悉要表達的內容、理念，等剪輯吃透這些產出視頻，機遇已經稍縱即逝，小小一個崗位，不要以“反正就幾千塊”輕易放棄員工，當你的企業某個崗位不斷出現中空期時，運氣不會為你而停留。

結論：

沒有長期利益綁定，包含股權、分紅；

沒有經驗沉淀體系，例如經驗文檔化、產品標準化；

技術與能力高度依附老員工個人，而非公司制度；

一旦核心老員工流失，業務、技術與穩定性會直接受影響；

上面5家上市公司的共同點：申洲國際、順豐、康師傅、蒙牛、迪阿都有股權/長期激勵+文檔化/師徒制+老員工被制度化尊重，不靠人情留人，不依賴行業穩定來發展，而是將“以人為本”的玩法寫進機制當中，切實執行，也許這才是他們長效留人才的密碼。