Sam Altman第二講: 團隊和執行 | YC斯坦福經典創業課程系列

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文：Web3天空之城·城主

前言：這是YC在斯坦福所做的一個系列創業課程。盡管時間已經過去數年，但經典不會褪色。這里和大家陸續分享本城精校的全文和視頻。

第二講《Team and Execution 團隊和執行》仍是由時任YC總裁的Sam Altman主講：

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在我開始今天的講座之前，我想先回答幾個問題。有人給我發電子郵件說他們對上一堂課有疑問，因為時間不夠了。所以，如果你對我們上次講的內容有疑問，我現在可以回答。

網上提交的一個問題是，我如何確定一個市場現在和未來十年的增長率是否很快？

好吧，所以問題是如何確定快速增長的市場。好消息是，這是學生的一大優勢。你應該相信你的直覺。老年人基本上必須猜測年輕人正在使用的技術，因為年輕人變老了，他們成為主導市場。但是你可以觀察自己和朋友在做什么。你幾乎肯定會比任何比你年長的人對快速增長的市場有更好的直覺。所以答案就是相信你的直覺。多想想你正在使用什么，想想你正在使用什么，你看到你的同齡人開始使用什么。這幾乎肯定會是未來。

也許我可以在開始之前再問一個問題。這個問題與上一堂課無關，但我的另一個問題是，你如何在保持效率的同時應對倦怠？

當然。所以問題是你作為創始人如何應對倦怠。這個問題的答案是，這很糟糕，但你繼續前進。不像學生，你可以舉起手說，你知道嗎，我真的筋疲力盡了，我這個季度的成績會很差。創業的困難之一在于這是現實生活，你必須克服它。經典的建議是去度假之類的，但這對創始人來說從來都行不通，這有點消耗精力，很難理解。所以你要做的就是繼續前進。你依靠別人，這真的很重要。創始人抑郁癥是嚴重的問題，你需要有支持網絡。但克服倦怠的方法就是應對挑戰，解決出錯的事情，你最終會感覺好些。

好的。所以，上周我們，或者說上一堂課，我們討論了想法和產品。我想再次強調，如果你做不到這些，剩下的都救不了你。今天，我們將討論如何招聘和如何執行。希望你不要處決你雇傭的人。所以，首先，我想談談聯合創始人。聯合創始人關系是整個公司中最重要的關系之一。每個人都說你需要留意聯合創始人之間正在醞釀的緊張關系并立即解決。這些都是真的。當然，在 YC 的案例中，創業公司過早死亡的首要原因是聯合創始人鬧翻。但出于某種原因，很多人認為選擇聯合創始人甚至比招聘更不重要。不要這樣做。這是創業過程中最重要的決定之一。你需要這樣對待它。出于某種原因，學生在這方面真的很差。他們只是隨便選一個人。他們說：“我想創業。”你想創業嗎？我們一起創業吧。有這樣的情況，比如聯合創始人約會。你會說：“嘿，我在找一個聯合創始人。”我們并不認識。我們一起開公司吧。這太瘋狂了。你永遠不會雇傭這樣的人。然而，人們卻愿意以這種方式選擇他們的商業伙伴。這真的非常糟糕。而且選擇隨機的聯合創始人或選擇與你沒有長期合作的人，選擇一個你不是朋友的人，這樣當事情真的出錯時，你們就有這種過去的歷史把你們聯系在一起。通常以災難告終。

我們有一個 YC 批次，大約 75 家公司中的 9 家在我們面試這些公司和它們開始創業之間增加了一位隨機聯合創始人。而這九支團隊在第二年全部解散。對于那些彼此不了解的創始人來說，他們的記錄真的很糟糕。結識聯合創始人的一個好方法是在大學里。如果你不在大學里，也不認識聯合創始人，我認為下一個最好的選擇就是去一家有趣的公司工作。如果你在 Facebook 或谷歌或類似公司工作，那么它的聯合創始人數量可能幾乎和斯坦福一樣多。沒有聯合創始人總比有一個糟糕的聯合創始人要好。但獨自創業仍然很糟糕。

在我們開始之前，我只是在這里查看了統計數據。對于最頂級的，我可能因為數得太快而漏掉了一個，但我認為 YC 最有價值的 20 家公司，所有公司都至少有兩位創始人。而我們，我們資助的比率大概是十分之一的單人團隊。所以，最好的是你知道的聯合創始人。比這更好，或者沒有那么好，但還是可以的，單人創始人。你遇到的隨機創始人。同樣，學生這樣做是有原因的。真的，真的很糟糕。

所以當你考慮聯合創始人和可能優秀的人時，你會有一個問題，你在尋找什么。在 YC，我們有一句公開的話，那就是不懈地足智多謀。每個人都聽說過。我認為這真的很好地描述了你在尋找聯合創始人時所要求的。你絕對需要不懈地足智多謀的聯合創始人。但我們在 YC 啟動儀式上分享了一個更生動的例子。Paul Graham 開始使用這個方法，而我一直沿用它。所以，你要找的聯合創始人必須沉著冷靜、堅韌不拔。他們知道在任何情況下該怎么做。他們行動迅速。他們果斷。他們富有創造力。他們做好了一切準備。事實證明，在流行文化中，有這樣一種模式。這聽起來真的很蠢，但至少非常令人難忘。我們早就告訴過 YC 的每一屆學生這一點。我認為這對他們有幫助。

這個模式就是詹姆斯·邦德。

再說一次，這聽起來很瘋狂，但它至少會留在你的記憶中。而且，你需要一個行為舉止像詹姆斯·邦德的人，而不是某個特定領域的專家。

正如我之前提到的，你真的想了解你的聯合創始人一段時間，理想情況下是幾年。對于早期雇用的人也是如此。但順便說一句，在早期招聘中，人們比在聯合創始人中更能做到這一點。

所以，再次強調，要充分利用學校。除了足智多謀外，你還需要一個堅強而冷靜的聯合創始人。有很多顯而易見的事情，比如聰明。但每個人都知道你需要一個聰明的聯合創始人。大多數人沒有把強硬和冷靜放在首位，特別是當你覺得自己不是的時候。

你需要一個懂技術的聯合創始人。如果你不懂技術，希望這個房間里的大多數人懂技術，你真的想要一個懂技術的聯合創始人。現在初創公司里有一種奇怪的現象，人們越來越流行這樣的說法，比如，你知道嗎？我們不需要技術創始人。我們要雇人。我們只是要做優秀的管理者。根據我們的經驗，這種說法效果不太好。軟件人員真的應該創辦軟件公司。媒體人員應該創辦媒體公司。

所以，在 YC 的經驗中，兩三個聯合創始人似乎是完美的。一個，顯然不是很好。五個，真的很糟糕。四個人有時也行，但我認為兩三個人才是目標。

好的，這是招聘的第二部分。盡量不要。所以，如果你創辦了一家公司，你會注意到一件奇怪的事情，那就是每個人都會問你有多少名員工。這是人們用來判斷你的創業公司有多真實、有多酷的標準。如果你說你的員工人數很多，他們會很佩服你。如果你說你的員工人數很少，那么，你聽起來就像在開玩笑。但實際上，擁有很多員工是一件很糟糕的事情，你應該為自己擁有的這么少的員工感到自豪。很多員工最終會導致高燒錢率，這意味著你每個月都會損失很多錢。復雜性、緊張性、決策緩慢。諸如此類，但都不是好事。所以，你應該為自己能用少數員工完成這么多工作而感到自豪。許多最好的 YC 公司在第一年的員工人數都非常少，有時除了創始人之外沒有其他員工。他們確實在盡可能地嘗試保持小規模。

一開始，你應該只在迫切需要時才招人。之后，你需要學習如何快速招人并擴大公司規模。但在早期，目標應該是不招人。不招人。而這種情況之所以如此糟糕的原因之一是，早期招人失敗的成本非常高。事實上，我參與過的許多公司，在最初招到三名左右員工時，表現非常糟糕，并且從未恢復過來。這只會毀掉整個公司。

Airbnb 在招聘員工之前花了五個月時間面試他們的第一位員工。而在第一年，他們只招了兩個人。在他們招聘一個人之前，他們寫下了一份希望任何 Airbnb 員工都擁有的文化價值觀清單。其中之一就是你必須為 Airbnb 付出努力。如果你不同意這一點，他們就不會雇用你。

舉個例子，Brian Chesky 是 Airbnb 的首席執行官，他就是這種強烈性格的體現。在 Airbnb 招聘員工之前，他經常會問他們，如果醫生診斷他們只剩一年生命，他們是否會接受這份工作。他希望他們能如此投入。后來，他覺得這有點太瘋狂了。我認為他將期限放寬到十年。但我聽說，他仍然會問這個問題。

這些員工真的很重要。這些人將決定你的公司的未來。所以你需要和你一樣相信公司的人。這聽起來像是一個瘋狂的問題，但他已經形成了這種文化，即當公司面臨危機時，員工們會齊心協力，團結起來。當公司早期面臨重大危機時，公司里的每個人都住在辦公室里，每天都會發布，直到危機結束。

關于 Airbnb 的一個引人注目的觀察是，如果你與最初的 40 或 50 名員工交談，他們都感覺自己是公司創始人的一部分。這一點很難做到，而且非常罕見。但是，通過制定極高的標準，緩慢招聘，并確保每個人都相信使命，你就可以做到這一點。

好吧，假設你已經聽取了關于不要招聘的警告，現在你絕對必須這樣做。當你處于這種招聘模式時，獲得最優秀的人才應該是你的首要任務。就像當你處于產品模式時，這是你的首要任務，當你處于融資模式時，融資是你的首要任務。創始人總是低估的一件事是招募人才的難度。你認為你有這個好主意，每個人都會來加入。但事實并非如此。

為了獲得最優秀的人才，他們有很多很好的選擇，所以招募一個人很容易就需要一年的時間。這是一個漫長的過程，你必須讓他們相信你的使命是他們所關注的最重要的事情。這也是為什么在做其他事情之前先做好產品非常重要的另一個例子。最優秀的人才知道他們應該加入一艘火箭飛船。

順便說一句，這是我的首要建議。如果你要加入一家初創公司，那就選擇一艘火箭飛船。選擇一家已經在運作的公司，并不是每個人都意識到這一點。但因為你在關注，它會變得非常龐大。而且，再說一次，你通常可以識別這些。優秀的人知道這一點，所以他們會等待，想在加入之前看到你處于突破軌跡上。今天早上有人在網上問了一個問題：你應該花多少時間在招聘上？答案要么是零，要么是25%。你要么根本不招人，要么這可能是你最大的時間塊。實際上，就像所有關于管理的書籍或其他書籍一樣，它們說你應該花50%的時間來招聘。但是那些給出這種建議的人，自己很少會花10%的時間。25%仍然是大量的時間，但一旦你進入招聘模式，你就應該花這么多時間。

如果你妥協并雇傭一個平庸的人，你永遠都會后悔。我們總是喜歡警告創始人這一點，但沒有人真正感受到這一點，直到他們第一次犯錯。平庸的員工會毒害公司的文化。在大公司里，平庸之輩會造成一些問題，但通常不會毀掉公司。然而，在初創公司中，前五名員工中有一個平庸的員工往往會毀掉整個公司。

我的一個朋友在會議室里掛了一個牌子，用來面試。他會把牌子放在合適的位置，讓候選人在面試時能看到。上面寫著：“平庸的工程師不會建立偉大的公司。”這是真的。在大公司里，你可以僥幸逃脫懲罰，因為總會有人漏網。但在初創公司里，每個人都定下了基調。因此，如果你在最初的五到十名員工中做出妥協，公司可能會破產。你應該為每一個員工考慮這個問題：我會把公司的未來押在這個員工身上嗎？這是一個很難回答的問題。

在公司發展壯大的過程中，你會在員工招聘上做出妥協。會有一些緊迫的最后期限或類似的事情，你還是會后悔的。但這是理論和實踐的區別。我們稍后會有演講者談論這種情況，以及發生這種情況時該怎么做。但在早期，你不能搞砸。

候選人的來源是學生們經常犯的另一個錯誤。到目前為止，最好的招聘來源是你已經認識的人，以及公司其他員工已經認識的人。大多數偉大的科技公司都是通過個人推薦建立起前至少100名員工的，通常還會更多。大多數創始人不太愿意稱呼自己遇到的每個人都是優秀的，并要求員工也這樣做。但你會注意到，如果你去Facebook或Google工作，他們在你入職頭幾周會做的事情之一就是，人力資源人員會坐下來，把你遇到過的所有聰明人都列出來，不管你認為自己有多大可能招到他們。這些個人推薦確實是招聘的訣竅。所以你必須走出自己的舒適區。另一個建議是把目光投向硅谷之外。在這里，招聘工程師的競爭非常激烈。但你可能認識住在世界其他地方的非常優秀的人，他們很樂意和你一起工作。

創始人經常問我們的另一個問題是經驗以及經驗有多重要。簡而言之，經驗對某些角色很重要，對其他角色則不重要。當你招聘某個人來管理你公司的一個大型組織時，經驗可能非常重要。對于初創公司早期招聘的大多數員工來說，經驗并不重要。你應該追求才能，相信自己所做的事情。我一生中招到的大多數優秀員工之前都沒有做過這件事。所以，真的值得思考一下，在這個職位上我是否在乎經驗？在早期，大多數時候你并不在乎。

我招人時會考慮三件事：他們聰明嗎？他們能完成任務嗎？我愿意花很多時間和他們在一起嗎？如果我得到的答案是肯定的，我幾乎從不后悔雇傭他們。這幾乎總是奏效的。你可以從面試中了解到很多關于這三件事的信息，但最好的方法是一起工作。所以理想情況下，面試官是你過去共事過的人，在這種情況下，你可能甚至不需要面試。如果你還沒有，那么我認為最好先和某人一起做一個快速項目，然后再雇用他們。你們都會學到很多東西，他們也會。而且大多數初次創業的人面試能力很差，但很擅長在合作后評估他人。因此，我們在 YC 給出的建議之一是嘗試合作完成一個項目，而不僅僅是進行一次面試。

如果你要去面試，你很可能也會這樣做，你應該具體詢問某人過去做過的項目。你會比用腦筋急轉彎學到更多。出于某種原因，年輕的技術創始人喜歡問腦筋急轉彎問題，而不是只問某人做過什么，真正深入了解人們從事過的項目。并打電話給推薦人。這是初次創業的人喜歡跳過的另一件事。你想打電話給這些人過去曾合作過的人。當你這樣做時，你不會只想問，哦，某某怎么樣？比如，你真的想深入了解。比如，這個人是否在你共事過的人中排名前5%？他們具體做了什么？你會再次聘用他們嗎？比如，為什么，為什么，為什么你不再嘗試聘用他們？你真的必須堅持下去，繼續打這些推薦電話。

我從與許多 YC 公司交談中注意到的另一件事是，良好的溝通技巧往往與成功的聘用密切相關。我以前不注意這一點。我們將進一步討論為什么溝通在早期創業公司如此重要。如果某人很難溝通，如果某人不能清楚地溝通，那么就他們成功的可能性而言，這是一個真正的問題。此外，對于早期員工，你需要有冒險精神的人。你通常明白這一點，否則他們就不會對創業公司感興趣。如今，創業公司越來越流行，你需要的是那些真正喜歡冒險的人。如果有人在麥肯錫和你的創業公司之間做出選擇，那么這個人不太可能適合在創業公司工作。你還需要那些意志堅定的人，這與具有風險承受能力的態度略有不同。因此，你真的應該尋找兩者。

順便說一句，當有問題出現時，歡迎大家隨時打斷我并提出問題。保羅·格雷厄姆有一個著名的測試，叫做“動物測試”。這個測試的想法是，你應該能夠將任何員工描述為做他們所做事情的動物。我認為這可能不太適合用英語翻譯，但你需要那些勢不可擋的人。你想要那些能把事情做好的人。

對早期招聘的員工感到非常滿意的創始人通常會將這些人描述為世界上最好的人。馬克·扎克伯格曾經說過，他試圖雇傭這樣的人：A，他愿意花時間與他們進行社交；B，如果角色互換，他會很樂意向他們匯報。我覺得這是一個非常好的框架。你不必和每個人成為朋友，但你至少應該享受與他們一起工作。如果你做不到這一點，你至少需要深深地尊重他們。

但是，如果你不想花很多時間與人打交道，你應該相信自己的直覺。既然我談到了招聘這個話題，我想談談員工股權。創始人總是把這件事搞砸。我認為，作為一個粗略的指導方針，你應該把公司的10%交給前10名員工。無論如何，他們必須在四年內掙到這筆錢。如果他們成功了，他們會做出更多的貢獻，他們會把公司的價值提高得更多。如果不是，那么他們反正也不會在公司了。

所以，無論出于什么原因，創始人通常對員工的股權非常吝嗇，對投資者的股權非常慷慨。我認為這完全是本末倒置。我認為這是創始人最常搞砸的事情之一。隨著時間的推移，員工只會創造更多價值。投資者有點像開支票，盡管有很多大承諾，但通常不會做那么多。有時他們會這么做。但是，你的員工才是多年來真正建立公司的人。所以，我相信要與投資者斗爭，減少他們獲得的股權數量，然后盡可能慷慨地對待員工。

YC公司在這方面做得很好，YC公司對早期員工的股權非常慷慨，一般來說，這是我們資助的最成功的公司。創始人忘記的一件事是，在他們雇傭員工之后，他們必須留住他們。我不會在這里詳細闡述，因為我們稍后會就此進行完整的講座。但我確實想談一談，因為創始人經常會犯錯。你必須確保你的員工感到快樂并感到被重視。這是大額股權授予很重要的原因之一。人們在加入創業公司時很興奮，不會想太多。但是隨著他們日復一日、年復一年地工作，如果他們覺得自己受到了不公平的對待，他們就會開始真正受到懲罰，怨恨就會增加。但更重要的是，學習一些管理技能（首次擔任首席執行官的人通常表現得很糟糕）會大有幫助。今年夏天，YC的一位演講者現在非常成功，但早期遇到了困難，他的團隊也經歷了幾次人員變動。有人問他最大的收獲是什么，他說，事實證明，你不應該每天都告訴你的員工他們搞砸了，除非你希望他們都離開，因為他們會離開的。

但作為創始人，這是非常自然的本能，你認為你可以把所有事情都做到最好，當人們做得不好時，很容易告訴他們。所以，在這里學習一點點就可以防止大規模的團隊流失。對于大多數創始人來說，真正贊揚自己的團隊并不是自然而然的事情。我也花了一段時間才學會這一點。你必須讓你的團隊為所有發生的好事獲得所有的榮譽，而你為壞事承擔責任。你不必事無巨細地管理。你必須不斷地給人們新的責任領域。這些不是大多數創始人會考慮的事情。

我認為你能做的最好的事情就是意識到，作為第一次創業的人，你很可能是一個非常糟糕的管理者，并試圖為此付出代價。丹·平克談到了激勵人們做出偉大工作的三件事：自主、精通和目標。我在經營公司時從未想過這一點，但從那以后我就一直在想。我認為這實際上是對的，我認為值得一試。我也花了一段時間才學會做一對一的事情，并給出明確的反饋。所有這些事情都是第一次當CEO的人不會做的，直到他們被坑了幾次。但也許，也許我可以阻止你這樣做。

好的，關于團隊的最后一部分是關于當公司運作不順時解雇員工。無論我在這里說什么，這都無法阻止任何人做錯事。原因是解雇員工是經營公司最糟糕的部分之一。實際上，根據我自己的經驗，我認為這是最糟糕的。每個初次創業的人都等待太久。每個人都希望員工會回頭。但正確的答案是在公司運作不順時迅速解雇員工。這對公司更好，這對員工也更好。但這是如此痛苦和可怕，以至于每個人在最初幾次都做錯了。

除了解雇工作表現不佳的人之外，你還想解雇那些制造辦公室政治和持續消極的人。公司的其他人總是知道員工這樣做。這只是一個巨大的拖累。這對公司來說是完全有害的。再次重申，這是一個在大型公司可能行得通的例子，盡管我仍然持懷疑態度，但會毀掉一家初創公司。所以我認為你需要提防那些這樣做的人。

你能在快速解雇員工和讓其他員工感到安全之間取得平衡嗎，即使他們有時會搞砸事情？你不想讓他們第一次就覺得自己被解雇了。

當然可以。問題是，如何在快速解雇員工和讓早期員工感到安全之間取得平衡？

答案是，當一名員工表現不佳時，他們不會只犯一兩次錯誤。任何人都會犯一兩次錯誤，甚至更多。你應該非常有耐心，不要把氣撒在他們身上，而是像一個團隊一樣一起工作。如果某人的每一個決定都是錯誤的，那就是你需要采取行動的時候。到那時，每個人都會痛苦地意識到這一點。這并不是幾個失誤造成的問題。每當有人做某事時，你自己都會做相反的事情。你無法為他們做決定，但你可以選擇決策者。如果有人在幾周或一個月的時間內持續做錯事，你會意識到這一點。這是那些在理論上聽起來很復雜的事情之一，很難確定你在說什么，但在實踐中幾乎從來沒有任何疑問。這是一個人犯一兩個錯誤和不斷搞砸一切、制造問題或讓每個人都不高興之間的區別，你第一次看到它時就非常明顯。

聯合創始人應該何時決定股權分配？

好問題。聯合創始人應該何時決定股權分配？出于某種原因，我一直不確定這是為什么。很多創始人，很多聯合創始人喜歡把這件事擱置很長時間。他們甚至會以某種瘋狂的方式簽署成立文件，以便等待進行討論。這不是一個隨著時間的推移會變得更容易的討論。你希望在開始合作后盡快設定這個理想情況。它應該接近平等。如果你不愿意給你的聯合創始人平等的股權份額，我認為這會讓你認真考慮是否想讓他們成為聯合創始人。但無論如何，你應該在公司發展太快之前讓這件事盡快塵埃落定，比如在最初的幾周內。

任何經驗都可以，但你怎么知道這樣會不會造成嚴重后果和解雇？

問題是，我說缺乏經驗是可以的。你怎么知道這是否會，如果有人要擴大規模，而不是擴大到某個角色，隨著事情的發展，后來變得令人難以忍受。真正聰明、能夠學習新事物的人，隨著時間的推移，幾乎總能在公司找到自己的位置。你可能不得不把他們調到其他地方，而不是他們開始的地方。你可能雇傭了一個人來領導工程團隊，但隨著時間的推移，隨著人數增加到50人，這個團隊無法擴大規模。然后你給他們一個不同的角色。然而，真正優秀的人幾乎總能在公司找到很好的位置。我很少看到這種情況成為問題。

創始人隨著時間的推移而破裂。你準備分手，我認為這是最好的方式。

好吧，問題是，當你和聯合創始人的關系破裂時會發生什么？

我們將在課程快結束時進行一次關于機制的討論。但這是創始人搞砸的最重要的事情。也就是說，每個創始人、每個聯合創始人，當然，包括你自己，都必須有歸屬權。基本上，你在聯合創始人歸屬問題上所做的就是預先協商如果你們其中一人離開會發生什么。因此，硅谷對此的正常立場是，這需要四年時間。假設你將股權分成50-50，需要四年時間才能賺到所有股權，而時鐘要到一年后才開始。因此，如果你在一年后離開，你將保留25%的股權。如果你在兩年后離開，那么就是50%，如此循環往復。如果你不這樣做，并且你產生了巨大的影響，然后一位創始人帶著公司一半的股份早早離開，你的股權表上就有了如此沉重的負擔，很難讓投資者為你提供資金或做其他任何事情。因此，防止這種情況發生的首要建議是實現股權歸屬。我們現在幾乎不會為創始人沒有既得股權的公司提供資金。實現股權歸屬，因為這太糟糕了。

另一件要做的事情是，一旦聯合創始人之間的關系出現問題，這種情況在每家公司都會發生，盡早談論。不要讓它就此擱置，任其惡化。

如果你必須在聘用不理想的員工和將客戶輸給競爭對手之間做出選擇，你會怎么做？

如果是公司的前五名員工之一，我會失去這些客戶。我認為，這會給公司造成損害。失去一些客戶總比毀掉公司要好。稍后，我可能會有稍微不同的看法，但在一般情況下很難說。

再問一個問題，然后我繼續。

你與不在同一地點工作的聯合創始人有什么經驗？

我稍后會講到。問題是，不在同一地點工作的聯合創始人怎么辦？不要這樣做。總體而言，我對遠程團隊持懷疑態度。但在創業初期，溝通和速度比什么都重要，但出于某種原因，視頻會議或電話的效果并不好。這方面的數據是，看看有史以來最成功的30家軟件初創公司，并嘗試指出一個聯合創始人在不同地點的例子。這真的非常非常困難。

好吧，我們跳過一點。現在我們來談談執行。對于大多數創始人來說，執行并不是創辦公司最有趣的部分，但它往往是最關鍵的。大多數創辦公司的人都認為他們簽約是為了擁有這個絕妙的想法，然后，他們就會上雜志封面，參加派對。但實際上，最重要的是，成為創始人意味著要簽約這項長達數年的執行工作。而且你不能外包。要想讓公司運作良好，你自己也要運作良好。初創公司的一切都以創始人為榜樣。創始人所做的一切都會成為文化。因此，如果你想要一種人們努力工作、關注細節、關注客戶、節儉的文化，你必須自己做。沒有其他辦法。你不能聘請首席運營官，讓他們做這些事情，而你去參加會議。公司只需要把你看作一臺瘋狂的執行機器。

正如我在第一堂課上所說，擁有偉大想法的人至少比愿意付出努力去執行的人多100倍。想法本身一文不值，只有執行得好才能增加價值或創造價值。執行的很大一部分就是付出努力，但你可以學到很多關于如何做好它的東西。所以，我想我們會有三節課專門討論這個問題。

因此，人們已經多次問過我關于CEO的問題，例如，初創公司CEO的職責是什么。而且可能不止五個，但是，以下五個在早期經常出現。前四個，我認為每個人都認為是CEO的工作：設定愿景、籌集資金、向你試圖招募的人宣傳公司（現有員工、合作伙伴、媒體、客戶，每個人），以及招聘和管理團隊。但第五個是設定執行標準。這不是大多數創始人會興奮的事情，或者想想自己在做什么，但我認為這實際上是CEO的關鍵角色之一。除了CEO，沒有人能做到這一點。

執行分為兩個關鍵問題。第一，你能想清楚該做什么嗎？第二，你能完成它嗎？所以我想談談完成它的兩個部分。假設你已經想清楚該做什么，那就是專注和強度。

專注是至關重要的。我最喜歡問創始人的問題之一是他們把時間和金錢花在了什么地方。這幾乎揭示了創始人認為什么是重要的一切。作為創始人最困難的部分之一是，每天有一百件重要的事情爭奪你的注意力。你必須找出兩三件合適的事情，然后處理它們，然后忽略、委托或推遲其余的事情。

創始人認為很多這些事情真的很重要：面試很多不同的律師事務所、參加會議、招聘顧問，等等。這些都不重要，真正重要的事情會隨著時間而變化，但它是一個重要的元建議。你需要弄清楚最重要的兩三件事是什么，然后就去做。你每天只能做兩三件事，因為其他事情都會向你襲來，一天中的大事。如果你不能很好地設定每天這兩三件優先事項，你就永遠不會真正把事情做好。

這對創始人來說真的很難，創始人是那些對開始新事物感到興奮的人。不幸的是，出色執行的秘訣是多說不。100次中有97次你說不。大多數創始人發現他們必須非常有意識地努力才能做到這一點。大多數初創公司都不夠專注。他們可能非常努力，但他們沒有在正確的事情上努力，你仍然會失敗。創業的偉大和可怕的事情之一是，你努力了卻得不到任何回報。只有當你做出市場需要的東西時，你才能得到回報。因此，如果你在錯誤的事情上非常努力，沒有人會在意。

那么問題來了：你如何確定每天的重點是什么？這就是設定目標的重要性所在。我認識的大多數優秀創始人，在任何時候，都會為公司設定一些總體目標。公司里的每個人都知道，這些目標可能是在某個日期之前發布產品，保持一定的增長率，獲得一定的參與率，為關鍵角色招聘，或完成某筆交易。

在公司里，任何人都可以告訴你，我們每周的關鍵目標是什么。然后每個人都根據這個目標執行任務。創始人確實設定了重點。無論創始人關心什么，無論創始人認為關鍵目標是什么，這都是整個公司關注的重點。而且，最好的創始人會一遍又一遍地重復這些目標，比他們認為應該重復的次數要多得多。他們把這些目標貼在墻上，在每周的全體會議上一對一地討論這些內容。這可以讓公司保持專注。

專注的關鍵之一，也是我說不同地方的聯合創始人都很難做到的原因，就是如果沒有良好的溝通，你就無法集中精力。即使一家公司只有四五個人，小小的溝通障礙也足以讓每個人從事略有不同的工作。然后你就失去了專注力，公司就陷入了混亂。我稍后會再談這個問題。

但增長和動力是你永遠不能失去關注的東西。增長和動力是一家初創公司賴以生存的根本。你必須始終專注于維持這些。你應該始終知道自己的指標表現如何。你應該每周召開一次回顧會議。如果你曾經說過，我們現在沒有專注于增長，你應該非常懷疑。我們現在的增長并不是很好，但是我們在做其他事情。我們沒有發布這款產品的時間表，因為我們專注于另一件事。我們正在進行品牌重塑，無論如何。這幾乎總是一場災難。

所以你想要有正確的指標，你想要專注于提高這些指標并保持勢頭。不要讓公司分心或被其他事情所激動。一個常見的錯誤是公司對自己的公關感到興奮。公關很容易沒有結果。感覺你真的很酷。但一年后，你仍然一無所有，到那時你就不再酷了。你只會談論一年前的這些文章。哦，就像這些斯坦福學生創辦這家新創業公司一樣。它將成為下一件大事。而現在你什么都沒有。這很糟糕。

然后，正如我已經提到的，在同一個空間里。我覺得這根本行不通。遠程聯合創始團隊真的非常非常困難。它比任何人想象的都要更能減慢周期時間。除了專注于執行之外，另一個因素是強度。創業公司只能在相當高強度的水平上工作。我的一個朋友說，創業成功的秘訣是極度專注和極度奉獻。你可以擁有一家創業公司和另一件事。你可以同時擁有一家創業公司和一個家庭，但你可能沒有太多其他愛好。創業公司并不是實現工作生活平衡的最佳選擇，這只是一個可悲的現實。創業公司有很多好處，但工作生活平衡并不是其中之一。它們以一種難以解釋的方式消耗著你。你通常需要愿意比你的競爭對手更努力。好消息是，在正確的事情上多做一點工作就能帶來巨大的不同。

我喜歡舉的一個例子是思考消費者網絡產品的病毒系數。有多少用戶，每個現有用戶帶來多少新用戶。如果是0.99，公司最終會陷入停滯，然后倒閉。如果是1.01，你將永遠處于這種指數增長的幸福境地。這只是一個具體的例子，說明一點點額外的工作就是成功與失敗之間的區別。當我們與成功的創始人交談時，他們總是講這樣的故事。只要比競爭對手多努力一點，他們就能成功。所以你必須非常專注。這種專注只能來自首席執行官和創始人。

初創公司最大的優勢之一就是執行速度。你必須有這種不懈的運營節奏。Facebook有一張著名的海報，上面寫著“快速行動，打破常規”。但與此同時，他們設法癡迷于質量。這就是創業難的原因。快速行動或癡迷于質量很容易，但你必須在創業時同時做到這兩點。你需要建立一種文化，讓員工對公司所做的每件事都抱有極高的質量標準，但仍然行動迅速。蘋果、Facebook和谷歌都在這方面做得非常好。這不僅僅關乎產品，而是關乎他們所做的每件事。他們行動迅速，打破常規。他們在正確的地方節省開支，但在任何地方都關心質量。如果你不想讓人們寫出糟糕的代碼，你就不會給他們買糟糕的電腦。你必須為整個公司設定一個質量標準。

與此相關的是，你必須果斷。優柔寡斷是創業公司的殺手。平庸的創始人花了很多時間談論宏偉的計劃，但他們從來沒有真正做出決定。他們在談論“我可以做這件聽起來很棒的事情，或者我可以做另一件事”，但他們不斷地猶豫不決，卻沒有采取行動。而你真正需要的是這種對行動的偏見。最好的創始人會做一些看似微不足道的事情，但他們行動非常迅速。他們能很快完成任務。每次你和最好的創始人交談時，他們都會完成新的事情。事實上，這是我們學到的一件事，YC創始人成功的最佳預測。如果每次我們和一個團隊交談時，他們都完成了新的事情，那么這就是我們預測公司會繼續成功的最佳指標。部分原因是，你可以通過逐步完成小事情來做大事。如果你只是一次完成一個小任務，一年后你回頭看，你會發現你已經做了一件了不起的事情。另一方面，如果你消失了一年，期望一下子帶著一些了不起的東西回來，這通常永遠不會發生。所以你必須選擇合適規模的項目。即使你正在建立一家瘋狂的合成生物學公司，大多數人會說：“好吧，我必須離開一年，我無法逐步地做到這一點。”幾乎總有辦法將其分解成較小的項目。

速度是一個巨大的優勢，最好的創始人通常回復電子郵件的速度最快，他們做出決定的速度最快，他們通常以各種不同的方式快速行動。他們有這種不惜一切代價的態度，他們也經常出現。他們來開會，他們親自與我們會面。我的一個建議一直對我有用，那就是他們在邊緣情況下乘飛機。

我們是如何準時完成的？我在這里講一個簡單的故事。當我經營自己的公司時，我們發現我們即將失去一筆交易。這是來自該領域第一個大客戶的關鍵交易，它將交給這家在我們之前已經存在多年的公司，他們已經鎖定了這一切。于是我們打電話說：“嘿，我們有更好的產品，你得和我們見面。”他們說：“你知道嗎，我們明天要簽這筆交易，對不起。”我們開車去了機場，上了飛機。第二天早上6點，我們到了他們的辦公室。我們就坐在那里。他們叫我們走開，我們就一直坐在那里。最后，一個初級員工決定和我們見面。之后，一個高級員工決定和我們見面。他們最終撕毀了與另一家公司的合同，我們在大約一周后與他們達成了協議。我敢肯定，如果我們沒有上飛機，如果我們沒有親自到場，那就不會成功。所以，你出現了，你做了這些事情。

當人們在邊緣情況下說“上飛機”時，他們通常是好意的，他們通常不是字面意思。但我認為這實際上是很好的字面建議。

我之前提到了這種勢頭和增長。再說一次，勢頭和增長是初創企業的命脈。這可能是執行力最強的三大秘訣之一。你希望公司一直保持勝利。如果你松開油門，事情就會失控，像滾雪球一樣越滾越大。一個獲勝的團隊感覺很好，會一直獲勝。一個很久沒贏過的團隊會失去動力，一直輸。所以，永遠保持勢頭是管理初創公司的首要指令。如果我只能告訴創始人一件事，關于如何經營一家公司，那就是這個。對于大多數軟件初創公司來說，這意味著保持增長。對于硬件初創公司來說，這意味著不要讓你的發布日期拖延。這是我們在 YC 期間告訴人們的，他們通常會聽從，一切都很好。YC 結束后，他們會分心到其他事情上，然后增長就會放緩。不知何故，在那之后，人們開始不開心，然后辭職，然后一切都崩潰了。

很難找到增長引擎，因為大多數公司都在以新的方式發展，但有一點是，如果你制造出好的產品，它就會增長。因此，一開始就推出好的產品，是避免以后失去動力的最好方法。如果你真的失去了動力，大多數創始人都會試圖以錯誤的方式找回它。他們會發表長篇大論，講述公司的愿景，并試圖用演講來鼓舞士氣。但是，在勢頭低迷的公司，員工不想聽這些。你必須把愿景演講留到公司成功的時候再說。當你沒有成功時，你只需要通過小勝利來找回勢頭。

我的一位董事會成員曾經說過，銷售可以解決初創公司的所有問題，這是真的。所以你要弄清楚在哪里可以獲得這些小勝利，然后就做到了。然后你會驚訝地發現，初創公司的所有其他問題都消失了。如果你的勢頭下降，你還會注意到的另一件事是，每個人都開始對該做什么產生分歧。當公司失去動力時，就會發生爭執。因此，我認為一個行之有效的框架是，當團隊對應該做什么有分歧時，你就去詢問用戶，然后按照用戶告訴你的去做。你必須提醒人們，嘿，現在事情不太對勁。我們其實并不討厭對方。我們只需要回到正軌，一切都會好起來的。如果你大聲說出來，如果你承認這一點，你會發現事情會好起來的。

再舉一個 Facebook 的例子，當 Facebook 在 2008 年增長放緩時，馬克成立了一個增長小組。他們致力于做一些非常小的事情來讓 Facebook 增長得更快。所有這些事情本身看起來都很小，但它們讓 Facebook 的曲線重新上升。它很快成為那里最負盛名的團隊。馬克說這是 Facebook 最好的創新之一。據我當時在 Facebook 工作的朋友說，這件事確實徹底改變了公司的局面。從每個人都心情不好、勢頭消失的局面，到現在又回到了贏的局面。

因此，保持勢頭的一個好方法是盡早建立公司運營節奏，定期發布產品和推出新功能。每周與整個公司一起審查指標。這實際上是董事會能為你做的最好的事情之一。董事會很少為業務戰略增加價值。但很多時候，你可以用它們作為強制函數，讓公司關注指標和里程碑。有一件事經常會破壞勢頭，但實際上不應該，那就是競爭對手。我認為，競爭對手在媒體上制造的噪音可能比任何其他外部因素更能摧毀公司的勢頭。所以，這里有一個很好的經驗法則：在競爭對手真正用實際產品打敗你之前，不要擔心他們。新聞稿比代碼更容易寫，這仍然比制造一個偉大的產品更容易。因此，請提醒你的公司這一點，不要因為媒體上的競爭對手而陷入困境，這是創始人的規則。

我很喜歡亨利·福特的這句名言：“令人畏懼的競爭對手是那些從不關心你，卻一直讓自己的生意變得更好的人。”這些公司幾乎從來都不是那種發布大量新聞稿的公司，他們讓人們失望。