透過vivo的鞋子和亞馬遜的椅子：探究新商業文明

撰文 | 懂懂

編輯 | 秦言

來源：懂懂筆記

「 有一種領先，叫微微領先。」

在亞馬遜的會議室中，有一把永遠為用戶準備的椅子；在vivo，則要求不能只坐在會議室看PPT上的用戶需求，而是要穿著用戶的鞋子在企業奔跑。

殊途同歸，將“以用戶導向”作為企業長期發展的基石，亞馬遜和vivo真正將“讓用戶Happy”通過道、法、術落到了實處，這樣的企業正在成為新商業文明時代的開創者。

一家不看銷量的公司跑贏了周期

根據第三方調研機構IDC上周發布的統計數據：今年第二季度，中國智能手機市場的蘋果市場占有率，首次跌出前五的位置。蘋果位居市場頂端很多年，先是被中國企業拉近距離，然后是超越，現在是被擠到“others”的行列。

在中國智能手機市場前五的廠商，全部來自本土，他們不僅站穩了市場，而且正在迎來一個新的產業周期。經過幾年低谷徘徊，智能手機重啟上升周期，進入2024年第二季度，國內智能手機市場進一步復蘇，迎來了持續增長。根據Canalys和IDC的數據，2024年第二季度中國智能手機市場出貨量重回“超約7000萬臺”水平。

在新一輪產業周期中，也出現了新的主導要素：從產品結構來看，高端、中高端越來越受用戶青睞；從產品形態來看，折疊屏迎來大發展；從用戶使用習慣來看，跳出產品本身，手機已經融入場景、融入生態；從新技術來看，AI應用正在成為智能手機的核心競爭力。

此外，行業還有一個更大的變化，在經濟增速放緩、新中產崛起、人口老齡化等大背景下，消費者變得更加理性，關注剛需、品質感、質價比、產品差異化，行業進入到“高購商”時代。

中國消費者的心智成熟度和甄別能力已達到較高水平，他們更加關注產品的實際質量和體驗，他們不盲目追求品牌，而是為自己“精明”地選擇而喜悅。在高購商時代，企業捕獲機遇的商業邏輯正在發生變化。

在這次產業迭代升級中，沒有轟轟烈烈的變革與顛覆，一切潤物細無聲：vivo這家低調的公司連續三年拿下中國市場第一名。在獲得2021、2022、2023年度市場第一之后，今年第二季度vivo出貨量高達1310萬臺，市場份額為19%，進入到了領跑的第四年。

Counterpoint Resarch中國區研究負責人齊英楠表示：“上半年vivo的銷量同比增長達到5%，這高于整個行業的平均水平，過去的六個月里vivo始終穩穩占據市場第一名。”他還強調：vivo領先于第二名的優勢比較大。

vivo副總裁，vivo中國區總裁程剛謙遜地將之稱為“微微領先”。雖然已經身處市場第一，但程剛表示：“追求銷量第一從來都不是vivo的目標。”銷量是短線驅動，而“讓用戶Happy”才是長線驅動。他認為追求銷量第一容易讓企業迷失，盲目地追求規模，會讓整個體系趨向于急功近利，產品的用戶體驗妥協、技術投入不足，甚至陷于低級的價格戰。

（ 右二：vivo副總裁， vivo中國區總裁程剛）

了解vivo的人都知道，vivo是一家由內而外的用戶驅動型企業。在vivo的理念中，“用戶Happy”是企業一切決策的原點，也是一切的落點。“我們覺得，用戶對產品的滿意和喜愛，比銷售第一更開心。”

用戶滿意是因，市場第一是果。vivo日常只負責埋頭種因，果是自然而然而來，無需刻意而為。

在懂懂看來，追求銷量與追求用戶Happy是兩類不同的企業，前者更在意短期結果，而后者看重持續發展。做第一很難，但是更難的是一直堅守“用戶驅動”的底層邏輯，vivo就是那家“一直”的企業。

“第一”的公司可以引領產業周期，而“一直”的公司則可以抗衡周期，穿越周期。無所謂是不是第一，但可以永遠在那里，永遠在為客戶創造價值。

諾基亞取代摩托羅拉，蘋果取代諾基亞，轟轟烈烈地引領了一輪又一輪了新周期。vivo則是按部就班，一步一步走進用戶心中，潤物細無聲地成為了行業第一，成功穿越了產業周期。

其實，未來vivo能不能長期保持第一，懂懂并不敢妄言。但只要其堅守“一直”的原則，就有機會成為更健康、更長久的世界一流科技公司。

道、法、術呼應，在混沌秩序中脫穎而出

這一次產業的迭代升級，與從模擬機到數字機、從功能機到智能機的升級不同，影響產業的因素更復雜、更多元。

我們都知道前兩次產業更迭，諾基亞取代摩托，蘋果取代諾基亞，最主要的因素是產品創新、技術創新。這一次產業迭代的因素更復雜，技術的、經濟的、生態的、用戶的……在混沌秩序中，滿足用戶需求、讓用戶Happy的難度更大，需要一套更為復雜的戰略、戰術體系。

vivo在產業周期迭代中脫穎而出，有不變的堅守，也有審時度勢的創新。

永遠不變是“道”。道是企業的理念、價值觀，也是企業認知能力的體現。在vivo，道就是“四個Happy”。

即實現“企業四個直接利益相關者的平衡與持續Happy”，四個直接利益相關者是用戶、員工、商業伙伴、股東。其中用戶是前提，滿足各目標消費者的需求，讓用戶永遠感到Happy，是一切的起點。

四個Happy中可以看到vivo的兩個核心價值觀：用戶永遠是第一位的；作為一家社會企業，在商業之上還要創造更多的社會價值。

在vivo看來，不管什么時候都要先守住的本分是讓用戶Happy，無論內部外部有多困難，無論環境有多惡劣，都應該始終堅守做一家好公司的底線，有所為有所不為。在復雜的商業競爭中，我們常看到一些企業為了短期利益而過度營銷、打價格戰來換取市場份額，但這對企業的長期發展是有傷害的。在vivo，一切決策的標準都是用戶，做到“一直”，既要抵住風口的誘惑，又要頂住競爭的壓力。

長期堅持是“法”。這是實現價值觀的具體方法，這是企業戰略眼光的體現。vivo的“法”就是創新。

其實每一個科技企業都會講創新，技術的創新、產品的創新，功能的創新。但是vivo的創新是一種長跑思維，基于用戶導向的系統性創新。從技術維度看，vivo聚焦四個長賽道，通過技術的深耕給用戶帶來極致的體驗。在組織的維度，vivo基于中央研究院規劃前瞻布局，利用全球研發資源，并且與高校廣泛合作，團結一切為我所用的研發資源。

經過多年系統性創新，從單點創新擴展到全面創新，從應用創新扎根到底層技術創新，從硬件驅動到形成軟硬件加算法與AI的一體化能力，vivo在去年年底推出了自己的科技品牌——藍科技，這也是vivo創新體系完善的一個里程碑。而未來，基于這樣的系統性創新，將會進一步擴大vivo的產品優勢。

因勢而變是“術”。即解決實際問題的方法和策略，是企業戰術的體現。在vivo的戰略框架中，“術”有很多。

比如何做到極致的用戶導向？vivo的方法論可以歸納為三個步驟：

• 第一步是明確目標人群。把目標人群用感性和理性，進行了一個大的區分，并用vivo和 iQOO兩個品牌，去更好、更精準地滿足他們的需求。vivo品牌主打人文之悅，滿足偏感性人群的需求；而iQOO品牌主打探索之悅，滿足偏理性人群的需求。

• 第二步是洞察用戶的底層需求。用戶的需求分表層和底層，這兩者之間存在差異，很容易形成誤判。只有真正洞察到用戶的底層需求，再與技術創新相結合，才能定義出有vivo風格的差異化產品，讓用戶Happy。

• 第三步是超預期滿足高頻用戶痛點場景。有的技術創新，只能通過場景落地，才能讓用戶很顯明地感知到。通過打造目標用戶高頻使用的痛點場景，達成“超預期”的效果，就能形成產品獨特的賣點，具有不可替代性。

當然，在vivo的框架中，“術”有很多。術不是一成不變的，會根據不同的內外部環境而調整。

在混沌秩序中謀長期發展需要格外地“人間清醒”，道法術分開：不能變的要化為企業基因，深入骨髓；需要長期堅持的，要保持內心的堅定，不被外界干擾，要舍得長期投入；需要靈活應對的，要審時度勢，因勢而變，隨時調整到最佳狀態。

用本分踐行新商業文明

vivo堅信：“讓更多人Happy，讓企業走得更遠。”這就是vivo奉為“道”的“四個Happy”。

關于用戶導向我們聽到的比較多，但是“四個Happy”的價值觀并不多見，這也讓我們看到了商業文明的進化脈絡。

在2010年阿里集團10周年的慶典上，馬云發布了《新商業文明宣言》。那時候是馬云對未來商業變化的預見，也開啟全世界對全新商業秩序的探尋。彼時，馬云就曾提出過：未來所有的商業運作都將圍繞著人而進行，商業將重新煥發出人性的光輝；生活的邏輯將支配商業的邏輯,不是在競爭中爭奪機會，而是要在生活中進行選擇和創造; 企業與社會的關系越來越契合，企業與消費者的關系更趨平衡;商業生態系統逐步成為主流形態。

到今天，我們不能說這些就是精準的新商業文明定義，但是馬云當年提出的一些變化已經實實在在地發生，并且也已經有vivo這樣的企業通過實踐，跑通了新商業文明。

比如用戶導向，舊商業文明與新商業文明并不是替代關系，而是延續、深化的關系。過去是以產品為中心，通過產品創新去滿足用戶需求。今天再說以用戶為中心，要深刻得多，完全轉向以消費者體驗為中心，不要從企業角度講技術、講創新，而是要從用戶角度講場景、講價值，并且追求個性化、定制化的服務。未來既要滿足用戶需求，還要能讓用戶發出“哇哦”的驚嘆。

這并不是行業內卷，是從用戶的淺層需求向深層需求深入。正如程剛所說的：“不能只坐在會議室看PPT上用戶的需求。”而是要深入到一線市場，傾聽用戶的聲音，要穿著用戶的鞋子在企業里奔跑。”vivo跟十年前相比，已經形成‘目標人群鎖定-需求研究-產品定義-營銷溝通-消費體系設計-用戶滿意度NPS監測’一個完整的用戶端到端的閉環，從用戶開啟，到用戶結束。

再比如，過去企業之間的關系是競爭關系，即使是上下游企業也存在博弈關系。而在新商業文明中，沒有一個企業可以存活于體系之外，作為一家社會企業，實現商業的正向循環已經遠遠不夠，而是要帶動整個生態正向循環——這就是vivo的“四個Happy”。

“我們大概統計過，圍繞著vivo上上下下，供應鏈體系、員工家屬至少幾百萬人，這也是我們的本分，這是我們的基礎，我們一定要把企業做好，讓這些人能夠跟著我們一起開心，生活得到改善，這是我們理解商業文明和社會價值的底層。”程剛強調。

人文財經觀察家秦朔對vivo的本分感觸很深。他認為，今天商業社會行行都在卷、處處都作難，在品牌商與供應商之間還普遍存在博弈的現象。“所有的業界從業者都要提升本分意識，都要提升誠信合規，法人面前無論大小，人人平等的意識。”同時他認為，vivo這樣的領導企業，不能滿足于本分，進入新的行業上升周期，堅持做長期有價值的事件，最終有可能帶動整個中國制造、中國品牌上一個大臺階。

其實，無論是新商業文明，還是新本分時代，都是對商業底層邏輯的回歸。“vivo倡導的本分價值觀和企業文化，是我們整個商業大潮中的一股清流，” 秦朔指出。

沒錯，任何一個行業都有潮起潮落，有的企業將命運交給時代，隨波沉浮。而vivo這類本分的企業，則是將命運握在自己手中，正如一財商學院院長、全域學派創始人黃磊所說：“在激情澎湃的時候，亂花漸欲迷人眼，比的是吆喝，比的是噱頭。但是當潮水退去的時候，始終如一堅持商業本質的企業，才能夠站起身。”

在潮頭做一次第一已是不易，而像vivo這樣“一直”堅守本分，更難。vivo用本分定義了另一種領先——微微領先。

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