“快”與“慢”，魏立華“跑”出來的經(jīng)營哲學

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作者 | 林默

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馬拉松精神，被刻進君樂寶的企業(yè)基因

2024年，中國累計舉辦各級各類跑路賽事749場，總賽事規(guī)模達到700多萬人次。馬拉松精神，逐漸在新一代年輕群體里升騰。

上一次出現(xiàn)這種盛況還是2014年。這一年，官方正式取消群眾性和商業(yè)性體育賽事的審批，馬拉松賽事呈現(xiàn)井噴發(fā)展，成為一項備受大眾關(guān)注的運動。

一次是政策性放開，一次是全民的參與覺醒。中間相隔的十年，是馬拉松先行者們提前體驗世界的十年。

也是在2014年，君樂寶乳業(yè)集團董事長魏立華跑完了人生第一個全馬，自此徹底迷上這項運動。時至今日，他早已是一名國際六星跑者，曾在三年時間完成了全球馬拉松六大滿貫賽事，還鼓勵公司高管、全體員工參與進來。

一個人，為什么會迷戀上馬拉松？

作家村上春樹也愛跑步，甚至專門寫過一本《當我談跑步時，我談些什么》的散文集。他在書里寫道，“全程馬拉松是一種苛酷的比賽，不念誦咒語真言，便無法堅持到最后。”

對于職業(yè)作家，寫作是筆尖上的馬拉松。他們要寫出絕世的作品，就要有一直寫下去的獨行勇氣。

那，對于一個跑過十余年馬拉松的企業(yè)家，他又會在跑道上洞見怎樣的真言？

其實，在很多公開采訪的場合里，魏立華都反復提到，馬拉松不單純只是一種運動，還是一種經(jīng)營管理的方式，更是一種刻在君樂寶基因里的企業(yè)精神。在他看來，跑步和公司發(fā)展有一個共性，就是“可以勻速，甚至慢點，但是不能停”。

這種深刻的理解，也讓魏立華和馬拉松的關(guān)系變得越來越緊密。近日在君樂寶科學營養(yǎng)研究院，他與同為石馬代言人的“百馬王子”勵建安院士，開啟了一場由著名體育節(jié)目主持人劉建宏發(fā)起的跑者深度對話。

在這場主題為《跑出民營乳企加速度》的對話里，魏立華再次提到，馬拉松比的不是爆發(fā)力而是耐力，做企業(yè)同樣如此。

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把握產(chǎn)業(yè)趨勢，君樂寶跑出企業(yè)加速度

2014年，魏立華第一次跑完全馬的這一年，也是君樂寶轉(zhuǎn)型之路上極其關(guān)鍵的一年。以低溫酸奶起家的君樂寶，抱著“促進奶粉價格回歸理性”的信念，踏上了一條新的品類賽道。

從酸奶到奶粉，這家民族乳企自然會遇到各種阻力，要在廢墟上重建國人對中國乳品的信心，也要在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈等方面苦下功夫，才能生產(chǎn)出真正的品質(zhì)產(chǎn)品。

一家企業(yè)，在每一步都體感沉重的時候，怎樣才能“跑”下去？

這是魏立華跑過的來時路。在2014年完成第一次全馬之前，他有過兩次挑戰(zhàn)失敗的經(jīng)歷，都是跑到30多公里的時候碰上了“撞墻期”。魏立華后來復盤了失敗的過程——在身體非常疲勞的情況下，精神一旦放棄妥協(xié)，人也會隨之停下來，再想跑就起不來了。

于是，在第三次挑戰(zhàn)全馬的時候，魏立華告訴自己，絕不能找任何放棄妥協(xié)的借口，爬也要爬過去。

這種信念也被魏立華運用到了公司管理。在他的帶領(lǐng)下，君樂寶以敢想、敢干、堅持的精神不斷完成挑戰(zhàn)，成功度過奶粉「撞墻期」、益生菌「撞墻期」、鮮奶工藝創(chuàng)新「撞墻期」……一次又一次完成自我蛻變。

2019年，在完成奶粉和低溫酸奶的布局后，君樂寶又推出新一代鮮牛奶“悅鮮活”，采用INF0.09秒超瞬時殺菌工藝，在最大限度保留活性蛋白的同時，將牛奶的保質(zhì)期延長到了19天，把國內(nèi)鮮奶行業(yè)的天花板往更高處推了推。

過去十年，馬拉松經(jīng)濟重新提速，君樂寶也跑出了自己的加速度——開創(chuàng)“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化”模式和“六個世界級”模式。

“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化”模式是，從牧草種植、奶牛養(yǎng)殖、生產(chǎn)加工全程自有、自控，從根本上保障產(chǎn)品質(zhì)量的安全放心。“六個世界級”模式則指的是，世界級育種資源、世界級水平的研發(fā)、世界級先進的牧場、世界級領(lǐng)先的工廠、世界級一流的供應(yīng)商和世界級的食品安全管理體系。

在強大的創(chuàng)新力推動下，君樂寶推出了一系列深受消費者喜歡的超級單品。其中，悅鮮活鮮牛奶自2019年上市后，快速拓展市場，成功坐上高端鮮奶銷量冠軍；簡醇連續(xù)四年榮獲全國低溫酸奶銷量第一。

這般成績，得益于君樂寶的產(chǎn)品創(chuàng)新，也離不開對消費者剛需的精準洞察，以及全球追求“主動健康”理念的敏銳預(yù)判。比如，簡醇迎合的正是年輕消費者追求的低糖生活方式。

當然，君樂寶不僅是廣大消費者的選擇，也是“冠軍級”團隊的認可。2024年7月，君樂寶正式官宣成為中國十大國家隊官方合作伙伴，持續(xù)以高品質(zhì)乳品來支持國家隊創(chuàng)造佳績。

君樂寶和十大國家隊的關(guān)系網(wǎng)，是由高度契合的品質(zhì)、精神、信念編織而成。而這，是君樂寶用馬拉松精神跑出的里程碑，也是魏立華馬拉松式經(jīng)營管理哲學的顯化。

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從產(chǎn)業(yè)鏈布局到技術(shù)創(chuàng)新，長期主義者君樂寶的“慢”與“快”

在最初的兩次馬拉松挑戰(zhàn)中，攔住魏立華的“撞墻期”，是一種無論怎樣想跑下去，可就是凝聚不起一絲力量的狀態(tài)。

“撞墻”并不會因為，你曾經(jīng)突破過一堵墻，就突破了之后所有賽道的墻。只要你還在賽道上跑，墻就會時不時出現(xiàn)在面前。

企業(yè)管理也是如此。沒有哪一家公司，能夠因為洞察了一次或幾次商機，就一直能高枕無憂地發(fā)展下去。

所以說，比突破某一次撞墻更重要的，是擁有每一次面對撞墻的智慧。

在2018年跑柏林馬拉松“心碎坡”的時候，魏立華又一次發(fā)現(xiàn)自己雙腿像是突然灌了鉛，體能也逼近了極限。每一步都有點絕望，每一步都在考驗人的意志力。魏立華當時想的是，必須要想盡一切辦法一步步地邁出去，等跑到終點，再回首這段痛苦的過程。

也是這段痛苦的過程，讓魏立華悟出了一個心得，“撞墻不是體能崩盤的臨界點，反而是突破自我極限的真正起點。”

任何企業(yè)在尋求發(fā)展過程里，也都不可能一直保持飛速向前的狀態(tài)。尤其魏立華所處的乳制品行業(yè)，跟用戶健康緊密相關(guān)，加之產(chǎn)業(yè)鏈特別長，每一個環(huán)節(jié)都可能決定最終品質(zhì)，稍有差池就可能失去節(jié)奏、脫離軌道。

不過，這個行業(yè)一直在“撞墻”，也就意味著一直有突破自我極限的機會。

每當企業(yè)發(fā)展遇到阻力，魏立華始終保持一種態(tài)度，那就是“別怕慢，慢就是快。有困難、有問題，都可以一個一個解決的”。

君樂寶的慢，慢在產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。

以原奶采集為例，德國采取工業(yè)把關(guān)的模式，在收購原奶的過程里，乳企依照奶農(nóng)所提供的牛奶質(zhì)量進行定價，不符合規(guī)則的無法入廠加工。新西蘭采取合作社的模式，乳企和奶農(nóng)形成利益共同體，共同把控原奶的質(zhì)量。

追求輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)，這本就是快消行業(yè)的普遍追求。然而，作為中國的民族乳企，君樂寶卻選擇反向押注全產(chǎn)業(yè)鏈，往更上游不斷延伸，做到了從牧場到餐桌的全鏈條品質(zhì)的把控。君樂寶有專門負責牧草研究的科研團隊，來優(yōu)化牧草品種，并精準鎖定牧草收割的黃金時間，從根源上保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。

君樂寶的慢，還慢在技術(shù)的突破創(chuàng)新。為了解決益生菌和乳酸菌發(fā)酵劑的“卡脖子”問題，它建立了擁有上千株乳酸菌的菌種保藏中心，從菌種資源采集、功能菌株選育、生產(chǎn)工藝構(gòu)建等方面入手，研發(fā)除了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的益生菌十多株，成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的同時，也打破了國外技術(shù)的壟斷。

君樂寶邁出的一步步都在證明，慢，是面對“墻”時，謙卑堅定的心態(tài)。而以這種慢蓄起的基本盤，才有穿越周期的堅定。

這些看似低速的模式，實則是穩(wěn)扎穩(wěn)打地建立起品牌的競爭壁壘。到現(xiàn)在，君樂寶已經(jīng)不再只是一家強大的民族企業(yè)，在整個國際市場同樣有著一定影響力。

所謂馬拉松精神，其實就是一種快慢轉(zhuǎn)換間的長期主義。而這，是所有能夠穿越周期的企業(yè)的共性。

當然，這不是這場商業(yè)「馬拉松」的終點，君樂寶的腳步一旦開始，就不會在此停下。所有中國乳業(yè)都將在這條品牌升級之路上，一墻一墻撞上去，一步一步跑下來。

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