盒馬，放下新零售“執念”

作者：江月 | 編輯：小魚

“盒馬九年，終于像一家‘大超市’了。”

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圖源自盒馬官方微博

成立九年后，盒馬首次實現了一個完整財務年度（2024年4月至2025年3月）的全面盈利。

值得注意的是，這一個全面盈利的財務年，正好是盒馬新CEO嚴筱磊上任后第一個財務年度。

自從換帥后，盒馬開啟了密集的業務調整和戰略聚焦；比如新的財年，盒馬鮮生計劃再新開100家大店，進駐幾十余座新城市。

再比如，暫停線下擴張的盒馬X會員店，正在把商品搬到了線上。

近期，盒馬宣布旗下快遞電商業務“盒馬云超”正式升級為“云享會”，其采用京東物流，超過80%訂單能能實現次日達；另外，云享會將增加800款此前X會員店的MAX自營商品，包括海鹽太妃糖、三蛋白蝦片等MAX獨家的爆款商品。

據了解，過去盒馬MAX品牌一直是代購訂單最多的商品系列，因此盒馬會員店放棄線下重資產模式、轉型線上電商，或許還能放大商品創新的優勢。

最關鍵的，盒馬X會員店不得不轉型。

成立五年來，盒馬X會員店從最高峰的10家店，到目前僅剩五家門店，因為外資會員店帶來的激烈競爭，以及盒馬需要承擔自負盈虧壓力，曾經的野心戰略也要暫緩。

一個被寄予厚望、被創始人高度認可的項目，在短時間內又被認為難以盈利、缺乏消費者認可，之后被快速放棄或轉型。類似的故事仿佛在盒馬內部經常上演。

X會員店不是盒馬“折騰”的第一個新業態，但從整體戰略定位和節奏來看，成立九年的盒馬，可能短時間內不會再“折騰”新業態了，它也在放下新零售“執念”，試圖變得更像一家健康經營的“大超市”。

會員店，“斷舍離”

作為內資第一家真正意義上的會員店，盒馬X會員店可謂“頂著光環”出生。

在內部，分管會員店的盒馬MAX事業部一度是與盒馬大店業務（盒馬鮮生事業部）戰略平行的事業部，也曾是盒馬內部重點發力的三大業態之一。

2021年，盒馬宣布X會員店上海首店實現盈利，內部定義是“初步跑通單店模型”，計劃到2023年前開出50家店，超過當時國內的山姆會員店，同時GMV超過盒馬鮮生。

對新業態的自信、在業態擴張上的激進，又是熟悉的“盒馬味兒”，但真實的數據又很“扎心”：整個2023年，X會員店對盒馬整體的銷售額貢獻占比不到10%。

或許盒馬不能忘記：一個要讓用戶交了會員費才能逛的門店，商品能力一定要過硬。

對比國內零售龍頭，盒馬的商品創新力已經相當深厚，也被山姆會員店認為是在國內“唯一”的競爭對手，但與外資會員店對比，盒馬在規模化采購、成立時間長短、戰略供應商儲備等方面，還是有顯著差距。

盒馬原CEO侯毅在接受采訪時表示，今天大部分零售商超是采取“看品采購”的模式，品牌供應商帶著商品，每家超市都在挑，品牌商主推的大單品幾乎每個城市都在賣，完全是同質化競爭。

相比之下，山姆、Costco的品類采購負責人都有長達十年的經驗，合作的都是業內頭部供應商，對商品研發的參與度也很深，比如能讓瑞士卷供應商選擇動物奶油、讓牛角包供應商選擇法國波爾多產區的黃油，同時還有采購服務公司幫助零售商去全球尋找優質供應商。

最終，山姆、Costco等會員店在全球儲備上百家戰略供應商，頭部供應商單品銷售額能超過十億元，供應商也愿意為大客戶調研市場、改進技術、更新設備。

不僅如此，山姆確保單店單品能“賣爆”，其規模效應也讓供應商更愿意對價格讓步。據沃爾瑪中國總裁朱曉靜在沃爾瑪投資大會上披露的數據顯示，中國有8家山姆會員店單店年銷售額突破36.7億元。

但對于成立九年、會員店成立五年的盒馬而言，商品創新力和戰略級供應商儲備只能一步一步來，激進更是要不得。

侯毅曾在接受聯商網采訪時表示，跟山姆和Costco比，盒馬還是“小學生”。他認為，國內零售商要學習山姆和Costco全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力。

謙虛是正確的態度，當然行動上也得有所改變。

如今盒馬會員店探索的線上模式，其實也是大部分會員店的轉型方向之一。今年4月，Costco官宣在中國內地門店所在城市全面覆蓋同城配送，在主城區服務范圍內下單最快90分鐘送達。

更成功的案例是山姆云倉，正常情況一家山姆店會匹配6-15個前置倉，SKU約為2000個，觸達周邊6公里左右的范圍，配送時效在1小時以內，全城配幾乎能做到次日達。

據朱曉靜透露，目前山姆線上銷售已超過總銷售額的50%，超過80%的訂單能在一小時內送達，平均配送時間不到40分鐘。另據沃爾瑪中國去年四季度財報顯示，山姆會員店電商業務同比增長34%。

相比山姆和Costco，盒馬會員店還有一個優勢：互聯網模式下的配送便利性。目前云享會的次日達配送依托于盒馬云超的各區域大倉，比如2024年9月投產的盒馬云超華北大倉，可容納20萬件商品存儲，在京津冀和山東等地能實現次日達配送。

向線上輕模式轉型，盒馬算是真正和會員店的線下重資產模式“斷舍離”，同時保留商品創新的“火種”繼續在線上延續，避免與山姆、Costco直接競爭，重點是爭取盈利。

同樣地，“斷舍離”會員店，也只是盒馬過去九年“折騰”新業態的一個切面。

折騰九年，回到原點

據不完全統計，九年過去，盒馬至少嘗試過十二種新業態。包括改良社區團購的“盒馬鄰里”、從前置倉延伸出來的“盒馬mini店”、資產模式更重的商業中心業態“盒馬里”，還有盒馬菜市、盒馬F2便利店等“雷聲大雨點小”的新業態。

值得注意的是，其中很多新業態都曾被高調宣傳，結果最終卻流于平庸。

比如被認為是“最好的商業模式”的盒馬mini，一度計劃開出100家店，最終兩年內只開了14家店；比如被認為是“未來十年最重要戰略”的盒馬鄰里，開店不到一年就開始收縮，最終只保留上海一座城市維持運營。

正因如此，侯毅一度成為國內“最愛反思”的零售人，他曾坦言當初認為“盒馬Mini店是最好的商業模式”是判斷失誤；他也承認盒馬鄰里確實“走得激進了一點”。

為何要頻繁“折騰”新業態，或許還是因為盒馬放不下“新零售”其中“新”的執念。

2016年成立之初，盒馬被認為是阿里新零售的“一號工程”，也是阿里前CEO張勇工作日程中的“一號工程”；籌建早期，張勇更是每隔兩三周就會和侯毅開會討論業務方向。

2016年1月，盒馬鮮生首店在上海金橋開業，店內類似星巴克的暖色燈光、頭頂懸掛的自動輸送鏈、一只99元的波龍、只接受盒馬APP支付，這一系列改變在當時稱得上零售創新標桿，沃爾瑪、家樂福更是組團到盒馬店內學習參觀。

一年后，馬云到訪盒馬，他站在魚缸前舉起帝王蟹的照片很快在媒體界流傳開來，“馬云效應”業已形成，傳統零售行業掀起了數字化轉型的浪潮。

只不過，九年過去，永輝超市的零售轉型“一地雞毛”、外資會員店在國內大舉擴張、阿里開始出售線下零售資產，當年盒馬的門店微創新，很難再服眾。

關鍵在于，零售商如何理解“新零售”的“新”，這不僅是給門店換新的燈光、用即時到家的交付模式，因為類似的運營創新沒有門檻，很容易導致傳統零售轉型陷入同質化創新，而真正的“新”應該體現在“商品創新”。

過去傳統商超的看品采購更多像是“隨大流”，缺乏對消費者真實需求的洞察，往往一款商品從包裝到品質都是二十年不更新，更遑論深度參與商品供應鏈，打造足夠“新奇特”的自營商品，乃至是建設全球采購供應鏈。

近年來盒馬也做了很多商品創新動作，這顯著優于部分傳統商超，但供應鏈一方面需要采購更專業，另一方面也需要時間沉淀、慢慢積累供應商口碑。

保證活躍的商品創新來沉淀忠實消費者，這是盒馬頻繁創新業態的基礎，但供應鏈的動作不宜太過激進。

2023年10月，盒馬啟動折扣化變革，精簡SKU、啟動線下專享價，同時要求供應商給出更低的商品折扣，為此還大量淘汰KA品牌和新消費品牌。

當月，上海商學院教授顧國建就發文稱，盒馬的低價策略破壞了市場價格體系，大品牌已開始對盒馬停供、斷供，“盒馬現在是是市場價格的破壞者，最好它不要成功！”

真相在于，KA品牌很難為盒馬一家渠道放棄多年以來建立的價格體系，這不僅會打破穩定的經銷關系，而且盒馬門店覆蓋的消費者有限，更低的價格未必能吸引足夠多的增量消費者，這對品牌商而言代價太大。

過于激進的折扣化變革，可能也導致侯毅最終離開盒馬。

九年“折騰”下來，新零售的概念鮮有人再提，盒馬失去了一定勢能，組織架構上阿里的“1+6+N”巨變要求各業務單元自負盈虧，盒馬一度要被賣掉，內外市場環境的變化也意味著盒馬將進入新的周期。

最終，原CFO嚴筱磊接任盒馬CEO，盒馬開始“回歸零售本質”。

千億GMV大夢

嚴筱磊接棒后，盒馬放棄激進改革，同時以盈利為目標調理自我。

去年3月，部分盒馬門店員工轉向外包、餐補被取消；4月，會員店業務不再擴張，約10%的人員被裁撤；另外，盒馬目前做業務的財務考核將更嚴格，團隊需要先證明開新店、做新業務算得過來賬，然后再確定投入。

從CFO的視角經營盒馬，其戰略也變得更審慎、更聚焦，最終成績是盒馬實現盈利。據盒馬CEO嚴筱磊在內部信中透露，自去年3月起，盒馬已經連續九個月盈利；另外盒馬2024財年整體GMV超過590億元，高于上一財年的550億元。

更具符號意義的好消息是，馬云又去參觀了盒馬門店，阿里也明確“不賣盒馬”了，未來集團可能通過引入戰略投資人等方式，去思考怎么讓盒馬體現更多的價值。

在具體業務上，盒馬將更聚焦盒馬鮮生大店和盒馬NB，進一步滲透下沉市場。

整個2024年，盒馬平均每五天開出一家新店，大部分開在低線城市和縣域市場，比如江蘇啟東、嘉興桐鄉、山東濰坊、浙江慈溪、陜西渭南等地。

另一大盒馬聚焦的NB店，更是專攻價格敏感型的下沉人群，目前在江浙滬三地擁有近220家門店，除了上海的143家店之外，其余門店分布在嘉興、湖州、無錫等城市，今年還將進入常州、南通等地。

實際上，盒馬很早就注意到下沉市場的機會。初創時期，盒馬創業團隊就計劃未來十年覆蓋中國絕大部分城市，尤其是更廣泛的縣鄉鎮市場；2019年，侯毅還公開表示：“盒馬能不能去農村開？去三四線城市開？過去不行，不等于未來不行。”

當年被寄予厚望的自提店盒馬鄰里，還有早期作為盒馬鮮生尾貨、臨期貨“下水道”的盒馬生鮮奧萊，都代表著盒馬進擊下沉市場的重要業態。

不過，盒馬的下沉之路一度偏移了焦點。盒馬鮮生奧萊意味著盒馬要放棄一直堅持的高品質，其對品牌會有一定影響；盒馬鄰里是圍繞盒馬大店覆蓋不到的地方提供服務，重點是擴大盒馬鮮生的輻射范圍，商品端沒有突出特點。

從本質理解，雖然消費降級已經成為顯學，但中國仍然有廣泛的中產家庭，他們堅持“不能買貴了”，也就是在品質消費的基礎上，盡可能減少不必要的品牌溢價、流通成本等支出，也就是每家零售商超都在提到的“優質性價比”。

要切中當下中產家庭消費的需求痛點，改變的核心還是商品。

折騰一番后，盒馬現在算是走在正確道路上，比如盒馬NB店內500ml瓶裝無糖可樂2.2元、1L鮮牛奶9.9元，定價顯著低于傳統商超渠道，并且NB店約30%為自有品牌定制商品，進一步夯實極致性價比的定位。

放下業態創新“折騰”的執念，盒馬將專注于服務好消費者、提供更有性價比的商品，堅持Low price but Unique（價低但獨特）的策略；盒馬不再有很高的商業想象空間，模式天花板更低了，但盒馬也變得更像一家健康經營，能跑通盈利正向循環的大超市了。

嚴筱磊表示，未來三年盒馬GMV將達到1000億，而據中國連鎖經營協會，2023年國內唯一一家千億GMV的零售企業是沃爾瑪中國，GMV達1202億元。

盒馬還有“大夢”，只不過現在的目標更務實、更有跡可循。

參考新聞：

1.《新零售「大結局」？回顧侯毅與盒馬的10個瞬間》，來源：IT老友記；

2.《前有山姆后有奧樂齊，盒馬怎么活過來的》，來源：刀法研究所；

3.《盒馬連續4個月盈利，放棄復制山姆》，來源：晚點LatePost；

4.《盒馬前CEO侯毅：學胖東來，是因為沒路可走了》，來源：財經雜志；

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