又一家瘋搶端到端人才的企業

作者：鐘聲

編輯：Mark

出品：紅色星際

頭圖：智能駕駛汽車圖片

據悉，博世近期招聘了十幾位頭部Tier1人才加入感知團隊。從去年開始，博世為了加強端到端的研發，就一直在財大氣粗的砸錢招人挖人，是市場上算法人才的最大需求方之一。

過去一年，這個老牌的Tier 1一直通過人才引進的方式重塑自己的技術能力。經過一年多時間的補課，在今年的高階和中階上，博世開始打出自己的牌。

1.行業格局變化

眾所周知，國內輔助駕駛行業幾乎是每年都會有新的技術路線變化，每一次變化都會改變玩家的領先格局。23年是華為憑借無圖“遙遙領先”，24年則是理想憑借端到端后來居上。而25年的主題則是一段式端到端。

特斯拉FSD入華給各大車企上了一課，車企領導們算是真正見識到了什么才是“好用”的輔助駕駛方案。雖然車企領導們經常分不清楚什么是一段式什么是兩段式，但是會對標，點名要帶FSD味的算法方案。

24年國內玩家都推出了端到端的方案，但是和特斯拉FSD相比，總覺得缺一點端味。一位業界朋友表示，如果FSD的端味有七八分的話，國內的端到端也就四五分。

同樣都是端，感受差異咋就那么大呢？其實原因也不復雜，國內許多玩家的端只是套了一層神經網絡的皮，把手寫規則算法魔改成神經網絡，而不是真正基于數據訓練出來的模型。所以，性能體驗上像新手司機而不是FSD那樣老司機。

這也是國內輔助駕駛行業存在的一個大問題：要解決如何將高階輔助駕駛從“可用”做到“好用”。

答案就是一段式端到端，一段式端到端算是摸到了“好用”的門檻了。

目前階段能推出真正基于數據訓練的一段式端到端的玩家非常少。今年上海車展之后，圍繞一段式端到端的激烈競爭主要在華為、Momenta、博世+文遠之間展開。

其中博世算是一匹黑馬。就在一年多以前，博世在高階上還沒什么存在感。即使24年換帥之后，博世的主要表現也是在中階上，通過和卓馭的PK拿下一批項目，在高階上的建樹并不多。

有車企領導試駕體驗過博世+文遠的一段式端到端之后，評價說有FSD味。憑借帶有FSD味的一段式端到端的表現，博世活躍在自主車企以及合資車企今年高階項目的競標中，頭部公司感受到了和博世爭奪的壓力。

而在另一條戰線中階上，博世準備了升級迭代，基于地平線J6E/M芯片來做全域NOA，也就是把中階方案從高速NOA升級到城區NOA。這是25年中階市場最大的變化看點。

今年高階和中階上的變化，又會改變玩家格局。兩年前涌現出地大華魔的供應商格局，而到了今年這個格局也變了，像大疆卓馭由于戰略和定位上過于偏激，競爭優勢下滑。而博世這個老牌Tier 1，似乎是重振旗鼓，高階上緊追華為、Momenta，中階上用技術迭代進行洗牌。

而就在一年多以前，博世還被業界許多人看衰，曾經的ADAS王者“廉頗老矣，尚能飯否”。這一年多時間，博世內部究竟發生了什么？

2.重組試錯和技術富養

24年1月博世XC中國區換帥，這是一次危急時刻的換帥。

此時的博世，在輔助駕駛上無論技術競爭力還是市場份額都在下滑。技術和市場下滑只是表象，更深層的原因是技術團隊、組織架構、戰略等不適用于國內內卷的輔助駕駛行業。

組織架構上，仍舊是傳統ADAS時代的。按高階、中階、低階設置團隊，每個團隊都有感知、規控、定位、功能安全。這不僅會導致資源浪費，而且團隊之間各搞各的容易互相沖突。

在戰略上，由于還殘留著ADAS時代王者的優越感，出現了悶頭造車的問題，導致產品技術與市場需求出現脫節。

這時的博世在輔助駕駛上來到了一個十字路口，如果不進行改變和重塑，就會被華為、Momenta這些頭部公司甩開距離。而且留給博世的時間并不多，算法技術迭代太快了，如果連續兩年跟不上，就會像其他外資Tier 1一樣徹底被甩下牌桌。

自我拯救的最佳路徑只有一個，向新勢力以及頭部公司學習和看齊。

在技術團隊上，博世決定引入新鮮血液，從新勢力以及頭部公司引入算法人才。這也是一個公司如果想要后來居上必須要做的，人才的流動，可以快速提升開發經驗，少走很多彎路。

有新人進，就必然有老人走，既得利益者被剝奪利益，也因此招致許多人在小紅書等社交媒體不停發帖。遠離XC，避坑XC的聲音不絕于耳。

24年各家公司對算法是普遍裁撤或降薪，博世為了表示誠意，沒有選擇占便宜，反而開出了業界最高一檔的薪資。

在組織架構上也向頭部公司看齊，輔助駕駛行業是軟件架構決定組織架構。軟件算法一變，組織架構也跟著調整。

在技術路線選擇上，博世和理想一樣，選擇直接做端到端。在無圖開城競賽時期做得一般的公司，想要后來居上就只能去挑戰最新的技術路線。

感知上，博世一開始就奔著端到端來做，系統架構都是對標最新的架構設計，并根據這套架構來設計組織架構。

一位業界朋友表示，在解決道路場景問題的能力上，端到端類似于火槍大炮，而手寫規則類似于刀槍弓箭，技術代差非常明顯，以前手寫規則遇到的難以解決的case問題，在端到端這里是迎刃而解。

端到端的技術魅力非常大，代價和成本也非常大，費錢、費人、費卡、費數據。最核心的還是費錢，有錢不一定能做好端到端，沒錢肯定是不能。

博世的策略是能省則省：辦公室租金能省一點就省一點，政府補貼能申盡申，省下的錢就補貼技術上的“富養”。

需要卡，就買卡；需要自建數據底座，一年就砸下去數億；在搶一段式和強化學習的人才上，開出最高一檔的薪資。一位獵頭朋友說，博世吸引前沿算法人才，最大的優勢是看重人才的長期成長。

一年花掉十幾億，一年時間，就把卡的數量追上了第一梯隊，和一些新勢力在輔助駕駛上的投入旗鼓相當。

德國總部也逐漸認識到做輔助駕駛還得是China。所以，德國總部那邊不停在縮減開支，而預算和資源向中國這邊傾斜。中國區這邊研發的方案以及人才，向博世全球市場輸出。

這可能是未來博世對輔助駕駛在全球的布局戰略，國內花錢研發，全球市場攤銷。

不過，這個戰略也有挑戰的一面，目前只是端到端這一輪表現的不錯，后續還有強化學習、VLA等技術路線的持續挑戰，能做得怎么樣還是未知數。

結束語

國內輔助駕駛每年一輪的技術路線變化有其殘酷的一面，企業需要不停的投入追逐新技術，一輪投入還沒有收回成本又需要投入下一輪。但是對于后發的企業來說，卻又得到了彎道超車的機會。

從無圖到端到端，理想和博世就是兩個典型。只要有錢、有算力、算法好、數據質量高，同時能建立好人才團隊以及組織架構，能出好成績。

不過，輔助駕駛的競爭遠沒有結束，這只是車輪戰中的一輪，沒有哪一家能蓋棺定論的說是穩贏的，能彎道超車別人，也能被別人彎道超車。