權(quán)力回籠后蔣凡下“先手棋”：要給美團插旗設(shè)卡

文/Lonny

編輯/cc孫聰穎

從6月下旬到7月初，阿里內(nèi)部的一系列動作像上緊了發(fā)條的齒輪，每一步都透著蔣凡急于開戰(zhàn)的焦灼。

·6月23日，餓了么、飛豬突然被劃入電商事業(yè)群，兩條原本平行的業(yè)務(wù)線被強行擰成一股繩；

·4天后，蔣凡進入阿里合伙人委員會，拿到統(tǒng)籌全局的“尚方寶劍”；

·7月2日，淘寶高調(diào)宣布500億補貼計劃，彈藥庫的大門轟然洞開；

·7月5日，“沖刺1億單/日”的戰(zhàn)報式目標(biāo)橫空出世——短短兩周，一場即時零售大戰(zhàn)的框架已赫然成型。

這組密集動作的背后，是蔣凡按捺不住的進攻欲。早在整合之前，他對即時零售的布局已在暗中醞釀：那些后來砸向市場的“滿25減18”優(yōu)惠券、“超級星期六”大促方案，其實早已躺在阿里的戰(zhàn)略抽屜里。

但彼時的淘寶與餓了么，還像隔著無形的墻——新聞稿各發(fā)各的，數(shù)據(jù)各算各的，連一場聯(lián)合補貼都要扯不清“走誰的賬、算誰的KPI”。這種內(nèi)耗讓蔣凡如鯁在喉，明明握著彈藥卻打不出去，只能眼睜睜看著美團在即時零售賽道越跑越遠(yuǎn)。

對這位習(xí)慣“先下手為強”的操盤手來說，等待權(quán)力歸攏的日子無疑是種煎熬。他比誰都清楚，阿里在社區(qū)團購、拼多多突襲時吃的虧，根源就在“反應(yīng)慢半拍”。所以當(dāng)組織架構(gòu)調(diào)整的指令下達(dá)，當(dāng)合伙人委員會的席位塵埃落定，他幾乎是馬不停蹄地按下了啟動鍵。

500億補貼不是臨時起意的沖動，而是憋了太久的“大招”；沖刺1億單的口號也絕非虛張聲勢，而是對內(nèi)部拖沓的最后通牒。

在蔣凡的邏輯里，戰(zhàn)場從來不等“萬事俱備”。他要的是“邊打邊調(diào)整”——先把戰(zhàn)火點燃，再用實戰(zhàn)倒逼資源整合。外界眼見著，餓了么的騎手開始帶著淘寶閃購的專屬保溫箱穿梭街頭，這意味著兩個團隊的報表終于合并成同一組數(shù)據(jù)。那些曾經(jīng)的摩擦成本，都成了蔣凡加速沖鋒的墊腳石。

這場戰(zhàn)爭，從權(quán)力落定的那一刻起，就注定要打得又快又狠。

面對美團在即時零售領(lǐng)域的迅猛擴張，蔣凡再次成為阿里的“破局利刃”。這位以戰(zhàn)術(shù)凌厲、擅長主動出擊著稱的操盤手，正通過淘寶閃購打響一場“外線防御戰(zhàn)”——既要借先發(fā)制人的補貼攻勢牽制美團精力，又要以差異化的履約服務(wù)構(gòu)建壁壘，更在燒錢大戰(zhàn)的表象下，暗暗布局補貼退潮后的長期競爭力。

從過往戰(zhàn)績到當(dāng)下策略，蔣凡的每一步棋都指向同一個目標(biāo)：不在即時零售賽道復(fù)刻美團，而要在對方的擴張路徑上“插旗設(shè)卡”，為阿里守住電商基本盤。

先發(fā)制人：淘寶閃購強勢入局

美團黃衣騎手頻繁出入數(shù)碼店、美妝集合店的畫面，讓蔣凡下定決心不再重蹈覆轍。

2020年社區(qū)團購大戰(zhàn)，淘菜菜因反應(yīng)滯后淪為陪跑；更早前拼多多靠“9塊9包郵”突襲時，淘特的跟進也慢了半拍。兩次被動的教訓(xùn)，讓他在即時零售戰(zhàn)場選擇“先發(fā)制人”。

淘寶閃購的攻勢帶著鮮明的蔣凡印記：“滿30減20”的大額券直接擊穿價格底線，地鐵廣告與“超級星期六”大促形成立體轟炸，短短數(shù)月就將日訂單推至8000萬級。這絕非簡單的外賣之爭——數(shù)據(jù)顯示，即時零售67%的交易額來自對傳統(tǒng)電商的分流，美團一季度1800萬單的閃購量，正沿著“小時達(dá)”軌跡蠶食阿里腹地。蔣凡要做的，是將戰(zhàn)場推向?qū)Ψ街鲌觯谩巴饩€作戰(zhàn)”牽制美團的擴張精力。

戰(zhàn)略細(xì)節(jié)暗藏深意：命名“淘寶閃購”而非“外賣”，意在搶占用戶心智；打通會員體系讓外賣用戶自然轉(zhuǎn)化為電商消費者，40%的閃購用戶會順帶購買服飾、家電，正是“高頻帶低頻”的生態(tài)激活效應(yīng)。可能在蔣凡看來，這不僅是防御，更是用即時零售為阿里電商“活血”的關(guān)鍵一步。

補課式回歸：阿里的“外科手術(shù)刀”再啟用

蔣凡在阿里的崛起，始終與“破局”二字緊密相連。移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮來臨時，他推動淘寶完成從PC端到移動端的驚險一躍，“千人千面”算法重構(gòu)流量分配規(guī)則，讓無線交易占比從個位數(shù)飆升至80%以上，徹底改寫了電商的競爭邏輯。隨后孵化的淘寶直播，更是在流量見頂時撕開新口子，將手機淘寶日活從3000萬推至1.1億，創(chuàng)造出“直播帶貨”這一全新業(yè)態(tài)。

這種“在存量中找增量”的能力，與張勇的風(fēng)格形成鮮明對比。張勇更擅長搭建宏大生態(tài)，從推動阿里上市到提出“新零售”戰(zhàn)略，走的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的全局路線；而蔣凡則像一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，總能在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的生死節(jié)點找到突破口。對于體量龐大、決策鏈條冗長，如同“不能跳舞的大象”的阿里而言，面對突發(fā)的市場沖擊或戰(zhàn)略危機時，需要的往往不是慢條斯理的“中醫(yī)調(diào)理”，而是“指哪醫(yī)哪”的外科手術(shù)式解決方案。

阿里前任CEO張勇

正因如此，每當(dāng)阿里面臨戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)——無論是拼多多的低價沖擊，還是如今美團的即時零售圍剿，蔣凡總會被推向臺前。

但蔣凡等待這一推，足足等待了三年，自張大奕事件后，蔣凡被調(diào)離核心戰(zhàn)場，“發(fā)配” 至國際業(yè)務(wù)的三年間，幾乎是眼睜睜看著阿里在戰(zhàn)略上節(jié)節(jié)敗退：社區(qū)團購被美團、拼多多甩在身后，淘菜菜淪為陪跑；拼多多靠低價突襲時，淘特的跟進慢了半拍；而美團在即時零售賽道的擴張，更是像一把鈍刀，一點點蠶食著阿里的電商腹地。

那段時間，蔣凡雖身處邊緣，應(yīng)該比任何人都清楚 “反應(yīng)滯后” 的代價，這種 “看得見卻管不了” 的無力感，成了壓在心頭的巨石。

所以當(dāng)權(quán)力重新回籠，當(dāng)整合餓了么、執(zhí)掌電商事業(yè)群的指令下達(dá)，蔣凡的急切里藏著積壓已久的 “補課心態(tài)”。他太清楚阿里不能再輸！

差異化破局：精準(zhǔn)狙擊美團短板

實際上在剛剛結(jié)束的電商大戰(zhàn)中，美團依賴的眾包騎手模式，在精細(xì)化履約上存在天然短板已經(jīng)暴露無疑；而京東小哥工裝“自營配送”四個字背后的重資產(chǎn)邏輯則清晰可見——劉強東十年磨一劍的物流體系，不僅讓京東在3C領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，更在即時零售“小時達(dá)”賽道實現(xiàn)日活新增2073萬。

相比之下，淘寶精準(zhǔn)鎖定美團的薄弱環(huán)節(jié)，正逐個擊破。于是，淘寶閃購迅速打出差異化牌：與七匹狼、紅豆等50個服飾品牌合作，推出“防褶皺配送”服務(wù)，專用掛衣袋將破損率從12%壓至3%；聯(lián)合顧家家居試點“配送+安裝”一體化，讓穿制服的師傅上門完成沙發(fā)組裝。這些“重服務(wù)”場景，恰恰是眾包騎手難以覆蓋的領(lǐng)域。

為突破運力瓶頸，蔣凡從菜鳥抽調(diào)3000名專職騎手，用“每單額外5元補貼”吸引他們承接服飾訂單，更推出“忠誠度計劃”綁定核心運力。效果逐漸顯現(xiàn)：服飾品類訂單占比從5%升至15%，雖仍低于餐飲，但增速已讓美團警惕——就像劉強東證明的那樣，重資產(chǎn)壁壘一旦形成，便難以撼動。不過，針對精細(xì)化的服飾配送服務(wù)，行業(yè)人士與消費者對其實用性的評價呈現(xiàn)兩極分化 —— 多數(shù)消費者認(rèn)為，除非應(yīng)急場景，服飾品類與閃購場景并不高度適配。

攪動三足局：蔣凡攻勢下的京東

淘寶閃購的持續(xù)發(fā)力，推動即時零售市場競爭更趨活躍。盡管行業(yè)格局因此增添了新的動態(tài)，但京東的核心優(yōu)勢并未受到實質(zhì)性影響。

依托 “自營倉 + 專屬騎手” 的重資產(chǎn)模式，京東在 3C、家電等硬通貨品類的即時配送領(lǐng)域始終保持穩(wěn)定優(yōu)勢，日活用戶新增 2073 萬的表現(xiàn)，正是其差異化競爭力的體現(xiàn) —— 這是長期運營積累形成的堅實基礎(chǔ)。

蔣凡帶領(lǐng)淘寶閃購入局，固然為市場注入了新的變量，卻也從側(cè)面印證了該領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Α．?dāng)阿里在服飾、家居等品類加快布局時，京東在核心品類的穩(wěn)固地位反而更為凸顯。其無需因外部競爭調(diào)整既定節(jié)奏，在硬通貨領(lǐng)域的深厚積淀客觀存在，市場競爭的充分展開，反而讓這種基于實力的優(yōu)勢更加清晰可辨。

一方面，淘寶閃購對服飾、家居等品類的攻堅，與京東 “小時達(dá)” 的品類擴張路線形成部分重疊。京東原本計劃以 3C 品類的絕對優(yōu)勢筑牢用戶心智后，再穩(wěn)步向服飾、家居等領(lǐng)域延伸 —— 這種 “由強及弱” 的擴張節(jié)奏，恰恰依托于其在履約端的深厚積淀：從 3C 產(chǎn)品的專業(yè)包裝到大家電的送裝一體，京東早已建立起覆蓋全品類的精細(xì)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

蔣凡雖通過補貼和菜鳥運力傾斜在服飾、家居領(lǐng)域提前卡位，甚至以 “防褶皺配送”“安裝一體化” 等細(xì)節(jié)對標(biāo)，但京東在這些領(lǐng)域的布局并非空白：其自營倉對家居大件的分區(qū)存儲、服飾品類的恒溫配送等能力，早已通過多年運營形成體系化優(yōu)勢，這種 “重資產(chǎn) + 強管控” 的履約根基，絕非短期補貼或單點創(chuàng)新可輕易撼動。

另一方面，阿里與京東用戶池重疊度較高 —— 二者共同覆蓋了大量一二線城市的中產(chǎn)用戶。當(dāng)淘寶閃購以 “滿 30 減 20” 大額券吸引用戶高頻下單時，雖可能讓部分京東日用品用戶轉(zhuǎn)向淘寶生態(tài)嘗試，但京東憑借自營物流的可靠性與商品品質(zhì)的把控力，核心用戶群體始終保持穩(wěn)定。在即時零售的競逐中，京東依托重資產(chǎn)履約壁壘，既能從容應(yīng)對美團在本地生活領(lǐng)域的拓展，也能在阿里的攻勢下守住陣地，反而在多方角力中進一步鞏固了自身在 3C、家電等核心品類的優(yōu)勢地位。

對京東而言，蔣凡的攻勢或許是一種正向的驅(qū)動——加速其從“3C優(yōu)勢”向“全品類履約能力”的進化。但可以確定的是，隨著淘寶閃購持續(xù)加碼，即時零售的“三國殺”已從美團與阿里的雙邊博弈，變成更復(fù)雜的三足鼎立，而蔣凡的每一步棋，都在讓這場棋局的走向愈發(fā)難測。

耐力比拼：熬過補貼退潮期

美團的反擊越來越狠：淘寶閃購訂單逼近8000萬時，它用“自提減15元”將日單沖至1.2億；一周后又刷新至1.5億，逼得雙方騎手日均配送超20單，商家爆單、配送延遲成了常態(tài)。截至7月，淘寶閃購已燒掉231.8億補貼，消耗戰(zhàn)進入白熱化。

但蔣凡的目光早已越過眼前的數(shù)字。他清楚，靠“滿25減18”拉來的用戶終將散去，真正的勝負(fù)在補貼退潮后分曉。就像京東物流曾被質(zhì)疑“拖垮公司”，如今卻成護城河，蔣凡正悄悄構(gòu)建長期壁壘：北上廣深500個前置倉將3公里配送壓縮至30分鐘；與雅鹿合作的真空包裝解決羽絨服配送難題；騎手“等級特權(quán)”計劃逐步將眾包運力轉(zhuǎn)化為專屬資產(chǎn)。

這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)，是效率模型的較量。美團用規(guī)模壓價，蔣凡就用“電商+即時零售”的協(xié)同提效；美團靠補貼搶單，蔣凡便在履約細(xì)節(jié)里提升競爭力。

近日的監(jiān)管約談已經(jīng)讓補貼降溫，但對于重回權(quán)中心的蔣凡而言，阿里要的不是一時的訂單第一，而是給美團或者說美團們的擴張之路“設(shè)卡”——就像他過去每次力挽狂瀾那樣，用一場戰(zhàn)略性防御，為阿里保住下一個十年的基本盤。