京東開超大折扣超市，小米之家服務升級，中國零售打響效率革命

極致零售研究院（SRI）分享：
大店與科技、線上與線下、商品與服務，零售業在至暗時刻中摸索著新平衡點。

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

8月初的江蘇宿遷和河北涿州，京東五家折扣超市同時開業。與傳統折扣店截然不同的是，這些門店面積高達5000平方米，精選超5000款民生商品，價格普遍低于市場常規售價。

就在同一周，北京昌平區首家小米之家服務形象升級門店正式營業，推出單次維修費滿200元立減100元等系列服務福利。

而在遙遠的東京，羅森“未來型店鋪”內，顧客拿起甜品時，貨架電子屏自動推薦咖啡，炸雞塊由機器人烹飪，飲料由機器手臂整理上架。

零售業正在危機中重構。傳統大賣場單店年銷售額僅3-5億元，而山姆會員店卻有8家中國門店年銷售額將突破36.7億元。

大店回歸，京東的折扣超市背后

是零售業的兩難困境

京東此次在下沉市場的重拳出擊，并非一時興起。該模式已在北京低調試點一年多時間。與行業內普遍的小店型、少SKU折扣超市不同，京東依靠自身供應鏈優勢，采取“大店型、多SKU”的差異化策略。

在涿州首店5000平方米空間內，消費者能一次性購齊超過5000款高性價比民生商品。這種模式瞄準了下沉市場消費升級的需求缺口。

與此同時，山姆會員店也在加速擴張。沃爾瑪計劃每年開設15家山姆新店，比兩年前“五年開30家”的計劃步伐明顯加快。

零售企業正分化為兩種生存形態。一種是“生存型零售”——關店鋪、縮面積、轉外租，減少自營；另一種是“發展型零售”——持續加大基礎設施、數智化與供應鏈投入，擁抱大消費時代。

京東和山姆顯然選擇了后者。山姆中國總裁朱曉靜將成功歸因于三大支柱：優質商品、全渠道便利性，以及會員信任。

即時零售崛起，消費習慣悄然改變

2025年6月23日成為中國即時零售發展的標志性時刻。美團宣布全面拓展即時零售，阿里將餓了么、飛豬并入中國電商事業群完成“大消費平臺”升級，而京東外賣日單量已突破2500萬單。

尼爾森IQ調研顯示，選擇“隨時立刻補貨、不等折扣”的消費者占比達到29%，較上一年增長9個百分點。消費者正從“計劃性囤貨”轉向“即時性補貨”。

山姆會員店超過50%的銷售額來自線上，超過80%的訂單能在一小時內送達，平均配送時間不到40分鐘。這種效率背后是其龐大的前置倉網絡——全國近500個前置倉，基本實現“一個門店對應6-15個倉”的布局。

小型家庭結構的興起推動了“高頻率、小訂單”消費模式。零售業態必須適應這一變化——要么接入平臺，要么自建即時配送體系。

三大創新模式，重塑零售未來

倉儲折扣模式：山姆與京東的供應鏈之戰

山姆將會員店的精髓發揮到極致：嚴控SKU至4000個，僅為傳統商超的10%；同時打造出瑞士卷、5kg裝JJ級智利車厘子等年銷超20億元的超級單品。

自有品牌Member’s Mark銷售占比達30%，獨家引進的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬噸，且價格低于市場平均水平。

京東折扣超市則依托集團供應鏈能力，將大店模式植入下沉市場。精選5000款民生商品，以規模效應降低成本，直接挑戰區域零售格局。

科技門店：羅森的機器人革命

2025年6月，羅森在東京開設“Real×Tech LAWSON”未來型店鋪。這家店由羅森與控股股東KDDI聯合打造，旨在應對日本少子老齡化和勞動力短缺問題。

店內采用“電子顯示屏+顧客行為識別”系統。當顧客伸手取貨時，攝像頭捕捉動作并觸發電子屏推薦關聯商品；顧客在貨架前停留時間不同，屏幕顯示內容會遞進變化。

運營端部署了三類核心機器人：飲料補貨機器人、地面清潔機器人和炸雞塊烹飪機器人。這些設備雖然當前效率尚不及人工，但其連續性、穩定性和全天候作業能力優勢明顯。

羅森目標明確：2030年前削減30%門店運營負擔。讓機器人承擔機械勞動，AI負責流程優化，員工則專注于與顧客的情感聯結。

服務升級：小米的線下價值重構

8月3日，全國首家小米之家服務形象升級門店在北京昌平區開業。這不僅是店面形象的煥新，更標志著小米線下戰略的重大轉變——從銷售導向轉向服務驅動

開業期間，小米推出多項深度服務：手機和平板產品單次維修費用滿200元立減100元；購買指定產品可享受官方延保、碎屏保五折優惠。

這種轉變反映了手機行業的競爭本質變化——當產品日趨同質化，服務體驗成為品牌差異化的關鍵戰場。

大零售時代：效率與體驗的終極平衡

零售業正在形成“平臺商”與“集約商”兩類主體。平臺商的功能是“集商成市”，賦能眾多商家；集約商的功能是“集貨成商”，深耕供應鏈。

山姆中國會員年均消費突破萬元，卓越會員續卡率高達92%，貢獻總營收60%。這種會員經濟的成功，體現了零售業從“價格競爭”向“價值競爭”的轉變。

暢銷書《重構零售》作者王曉鋒認為：新零售的本質是“更高效率的零售”。大數據、AI和物流等技術驅動，疊加消費需求變化，倒逼企業重構運營邏輯，最終實現“為顧客創造價值”與“提升企業資金效率”的雙重目標。如小米從手機低頻消費延伸至大家電乃至家居高頻場景，提升用戶黏性；再如山姆以高周轉率攤薄成本，培育“認牌消費”降低用戶決策成本，其會員續卡率達92%；還通過數據智能與場景創新孵化新物種，如羅森“未來店”應用機器人補貨和行為識別屏幕。

政策環境也在積極變化。2025年4月，商務部等六部門聯合啟動“購在中國”系列活動，推動商旅文體健跨界融合。離境退稅2.0、以舊換新等政策組合拳，正為零售創新創造良好環境。

但根本挑戰依然存在。企業反映，外地配送車輛白天進不了市區，嚴重影響物流效率；藥品流通管理體制滯后，超市不能銷售常用藥品等問題，凸顯了“政府調改”的迫切性。

正如零售專家周勇所言：企業調改的底層邏輯是政府管理思路的調改。所有促進消費的政策，若不能破除流通舊規、打破行政割裂，其效果都將大打折扣。

山姆會員店在中國市場創造了奇跡——8家門店單店年銷售額將突破36億元，超越傳統大賣場近10倍。但更大變革發生在街頭巷尾。

羅森東京未來店內，機器人炸雞塊的油溫被精確控制；北京昌平小米之家，年輕人拿著享受百元維修減免的手機滿意離開；涿州京東折扣超市里，居民推著裝滿低價民生商品的購物車穿梭。

王曉鋒斷言：“零售的最后一戰是體驗與效率的平衡”。當企業以“人”為中心重構價值鏈，從“調馬車”轉向“造汽車”，才能真正穿越周期。

山姆會員商店首席采購官張青曾道破本質：“不能讓會員用高價錢購買品質商品，要從效率里面挖掘價值”。

當中國零售業從“價格競爭”轉向“價值競爭”，這場效率革命才剛剛開始。

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