華住供應鏈緣何“越做越重”？

圖源：豆包

前兩天，老沙參加了一個酒店行業投資沙龍。投了七八家中端酒店的資深投資人K總的一個分享讓人印象深刻。

他認為，在選定合適物業和酒店品牌之后，影響投資回報周期的關鍵因素是籌建環節。交付工期長短、物料質量優劣和性價比、毀約之后的善后等問題，都會直接影響酒店前期的一次性投入。

“一個酒店項目是三年回本還是四年回本，其實在開業前的建設環節基本上已經鎖死了。”K總說。

老沙多少能夠理解K總想要表達的意思。

這兩年，我國酒店行業連鎖化率持續拉升，運營和服務標準化程度提高。但是，在上游供應鏈環節依然存在價格不透明、質量良莠不齊、履約成本高等頑疾。酒店終端門店的標準化，大多建立在投資人于籌開期踩了很多雷、走了很多彎路的代價下實現的。而這些“學費”往往由加盟商自己承擔。

因此，酒店供應鏈的標準化、平臺化，對于我國酒店行業的高質量發展意義重大。而前幾天華住旗下的供應鏈采購平臺推出了《“華住易購網站”平臺&供應商九大服務承諾》，并在官網公布了各項承諾的具體適用條件和細則，便可視為本土酒店集團的一次有益探索。

混亂的供應鏈與酒店連鎖化并不匹配

K總在沙龍上分享了自己踩過的坑：

他在石家莊籌開一家中端酒店。最后的部分軟裝和公區工作，裝修公司原本許諾工期是50天，但是他們還私下接活導致自己酒店工期一再延誤，使得他的門店沒能趕在五一之前開業，白白錯失一個黃金周。用他的話說，“每耽誤一天，自己損失的都是真金白銀。而這些隱形成本又很難用數字量化?！?/p>

材料備貨貓膩多。K總主業是水果批發生意，對于裝修一竅不通。在籌開邢臺的酒店時，一個搞建材的朋友把門店裝修的活攬了過去。但是等到開業之后K總發現，雖然每筆開銷都有清單和收據，但是價格上并沒有太多優勢。原本計劃單房成本控制在12萬，最終每個房間超了將近1萬塊錢?！耙词琴I貴了。要么是朋友中間截流了?！?/p>

K總在沙龍上總結，選好物業和品牌之后，只要能夠開業，日常經營有專業團隊，自己根本不用操心。但在籌開環節，需要高度依賴投資人的裝修經驗和社會資源協調能力。否則，加盟商很容易在建造成本上居高不下。

仔細想一想，現實的確如此。不管是住宅還是酒店，裝修環節均呈現高度不透明化，買家和賣家之間的信任值極低。

所以，當推出《“華住易購網站”平臺&供應商九大服務承諾》之后，老沙認為，這或許是本土酒店集團向上游探索標準化的一次有益嘗試。

桔子酒店3.0

先看一下九大服務承諾內容。

平臺供應商服務承諾：

正品銷售·品質保障；按時送達·延期賠；優價保證·貴即賠；降價退差·降即退；7天無理由退貨；30天包換；先行賠付；發票無憂；

另外，“華住易購網站”平臺承諾：公開透明。

老沙把這些內容轉給K總。五分鐘后，他回復了一句：

針對性極強，直指人心。

事實上，對于投資人來說，酒店裝修無非是擔心：

買貴了；買假了；買錯退不了；買過之后配送延誤了。

不難看出，上述承諾都是針對供應鏈環節的痛點、難點展開。

就比如說“降即退”。

上述承諾提到，采購商在“華住易購網站”上采購的商品，在下單后的30日內降價的，采購商可向平臺反饋，平臺一經核實，將督促供應商退還差價，差價=商品單價下調的差額*采購商購買的數量。

老沙在2019年曾經全程參與籌開一家經濟型酒店。對于酒店客房的開關，合伙人點名要使用某一國際大牌。

當時老沙對接了該品牌的省代，對方也給出了足夠誠意。但是，在一個月后，這款產品大幅降價，原因是競品推出了價格更低的一款產品。

大家千萬別小看籌開階段的這些小賬。每一個物件在價格上相差幾毛錢，放在整個酒店裝修中都會是一筆大賬單。

同樣是采購物料，加盟商自采和在平臺上采購，價格上的差異是明顯的。

供應鏈環節的平臺化、標準化運作，可讓加盟商實現大幅地降本。

酒店標準化亟待向上游延伸

放眼全球酒店集團，大家所有的重心和焦點都在于門店運營和品牌價值提升。

在酒店籌開環節，業內普遍的做法是提供品牌產品目錄，酒店加盟商自行挑選。酒店集團并不介入產品質量、交付以及后期履約。

但是，當整個市場進入存量時代，行業邁向精細化運營和管理階段，酒店行業上游的供應鏈環節，同樣需要標準化、平臺化運營。

因為，酒店供應鏈環節原本混沌、無序狀態，客觀上為加盟商的降本增效提供了更多的挖潛空間。任何一個環節的“跑冒滴漏”都能轉化成成本端的優化項。

只是，在國內市場，要想實現供應鏈環節的標準化、平臺化，單一加盟商、國際酒店集團、本土中小酒管集團都不具備這樣的能力或動機。

這種歷史使命自然落到了本土頭部酒店集團身上。

漢庭4.0

如果回溯華住供應鏈平臺的發展便可知道，華住在供應鏈板塊的做法，與其在酒店品牌的輕資產運營的模式屬于“背道而馳”，但最終又“殊途同歸”。

“背道而馳”，指的是不同于酒店品牌的輕資產運營，華住在逐漸做重供應鏈。

這種“重”，并不是親自進場操盤。而是在平臺搭建、服務周期、品類覆蓋、標準制定等環節投入諸多精力，用平臺化的思維，打破酒店上游供應鏈環節的混沌秩序的狀態。

它們通過深度介入產品質量、交付物流、上游原材料的標準，不斷做重運營，用更“重”的投入，將上游供應鏈環節進行標準化重塑。

“殊途同歸”，則是指華住所有戰略動作的最終目的，都是為了提升酒店運營效率，確保加盟商的核心收益以及終端用戶的實際體驗。

不難發現，上述9大服務承諾是綜合性的，將服務質量、成本整合在一起，形成對加盟商的最佳保障。這也突破了行業的“不可能三角”（質量、價格、服務）。

而這些前端的投入，最終會反饋到門店經營數據上。

最新發布的2025年二季報顯示，華住實現營業額269億元，同比增長15%。具體到門店經營指標，華住國內旗下門店入住率為81.0%，顯著高于同類競品。

如何打造生態伙伴共贏圈？

面對愈發內卷的酒店市場，酒店集團、加盟商、消費者的訴求并不完全一致。

部分酒管集團為了迎合消費者訴求，逐漸提高酒店運營成本，雖然門店RevPAR的數據表現搶眼，但是加盟商的投資回報周期被無限拉長。業內將其稱為“肥了酒管集團，苦了酒店加盟商”。

也有部分加盟商為了追求降本，在日常運營中“缺斤短兩”，雖短期獲利，但長久來看對于門店經營和品牌價值都是稀釋。

所以，傳統的酒店生態伙伴圈中，酒管集團、加盟商和用戶是最為核心的成員。當華住整合供應鏈并提出9大服務承諾之后，無形間將供應商也拉進核心生態伙伴圈中。

這并非是單一成員上的變化，更多體現在各自權益獲得更大釋放。

華住供應鏈平臺提出“9大承諾”之后，加盟商無疑成為收益最大的一批人。

城際酒店

當供應鏈環節實現標準化和平臺化，華住解決了酒店加盟商在籌開環節的所有后顧之憂。前者打通了從籌開到運營的一站式服務。

只有當加盟商的利益得到保證，其降本事宜才更具良性和確定性。最終，這也將保證終端用戶的實際入住體驗和感受。

同時，供應商也是獲利的一批人。

華住提出的“9大承諾”非以賠付為目的，旨在建立信任體系，形成長期價值與倒逼機制。

華住聯合研發、品類、質量部門做了大量工作（如建立產品標準、品控），供應商有了底氣才敢承諾。也就是說，上述承諾建立了加盟商、供應商、供應鏈平臺之間信任機制。

并且，進入華住供應鏈體系，全國超12000家門店、每年新開2000多家門店背后的市場訂單，足以讓平臺上的供應商獲得足夠多的客源和利潤。

值得關注的是，“9大承諾”除了涉及酒店籌開之外，還能支撐酒店前端（具體門店運營）改善，將成本控制、服務質量、品牌價值整合到一起，滿足用戶對于酒店服務和體驗需求。

當供應商、加盟商和用戶實現共贏，酒管集團的價值便得到凸顯。并且，除了規模競爭之外，酒店集團借助上述生態圈，從另外一個維度搭建了自身的核心競爭力和護城河。

對于整個行業來說，上述服務承諾是一種探索，有望帶動整個酒店行業邁向更高質量的發展。

至少在K總這里，他已經開始嘗試拿出一兩家酒店翻牌成華住體系品牌，切實體驗一下9大服務承諾的實際落地情況。