“新娃”登場：宗馥莉棄牌娃哈哈，all in 娃小宗？

在商業世界中，企業的品牌決策往往牽一發而動全身，尤其是對于那些擁有深厚歷史底蘊和廣泛市場影響力的品牌而言。

近日，一份公司機密文件的曝光，將宗馥莉主導的“娃小宗”品牌戰略推至公眾視野——計劃于2026年新銷售年度起全面替代“娃哈哈”品牌。

宗馥莉在企業傳承與控制權爭奪中選擇以“另立門戶”的方式破局。

三分天下：“小宗”要另起爐灶？

自1987年宗慶后白手起家創辦娃哈哈以來，歷經風雨，憑借AD鈣奶、營養快線等一系列經典產品，成功塑造了一個家喻戶曉的國民品牌，在消費者心中留下了深刻印記。

然而，隨著宗慶后的離世，娃哈哈內部原本潛藏的復雜股權結構與品牌權爭議問題逐漸涌現，成為企業前行道路上的阻礙。

目前，娃哈哈集團的股權呈現三足鼎立之勢，而娃哈哈集團的股權結構，是“娃小宗”誕生的核心前提。

杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司作為國有資本的代表，持股46%；宗馥莉繼承父親宗慶后的衣缽，持有29.4%的股份；杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）則持有剩余的24.6%。

而“娃哈哈”這一具有極高商業價值的商標，其所有權歸屬于娃哈哈集團。依據現行股權架構規則，任何一方若要使用該商標，必須征得全體股東的一致首肯，否則便無權動用。

而正是在此嚴峻形勢下，宗馥莉主導的宏勝系毅然決定從2026年新銷售年度起，啟用全新品牌“娃小宗”。

實際上，宏勝集團在商標布局方面早有前瞻性動作。

企查查App信息顯示，“娃小宗”商標歸宏勝集團所有，且已圍繞食品、啤酒飲料、方便食品等多個與飲料及食品相關的品類進行了商標注冊。

尤其在今年2月-5月期間，宏勝飲料集團有限公司更是密集申請了多達45件“娃小宗”商標，覆蓋范圍廣泛，涵蓋餐飲住宿、辦公用品、服裝鞋帽、教育娛樂、包裝材料等多個領域。

這一系列舉措充分說明宏勝集團對新品牌布局的堅定決心與長遠規劃。

“小宗”上桌：清理舊局，聚焦主業

事實上，在推出“娃小宗”前，宗馥莉已通過業務清理和渠道改革的方式為新品牌鋪路。

宗馥莉此前已開始有計劃地密集注銷娃哈哈旗下多家公司。

7月底，浙江宏振智能芯片有限公司因“決議解散”完成注銷流程。這家成立于2019年、注冊資本1000萬元的企業原本涉足集成電路等領域，但在企業發展進程中未能在該領域取得突出成績。

緊接著在8月底，浙江娃哈哈健康管理有限公司也被注銷。該公司成立于2021年，同樣注冊資本為1000萬元，主要聚焦大健康賽道。然而，盡管在大健康領域積極探索，但在成立的4年時間里始終未能在競爭激烈的市場中嶄露頭角，未能實現預期的業務突破與發展目標。

同期被注銷的還有江山娃哈哈宏振飲用水有限公司。這家公司成立于2015年，注冊資本2500萬元，長期專注于飲用水制造領域。據業內人士提供的數據，今年在華東市場，娃哈哈純凈水的市占率已大幅下滑至12%，與行業領先的農夫山泉等競爭對手相比差距明顯。市場份額的持續萎縮或許正是導致該公司被注銷的直接原因。

市場有不少聲音認為，宗馥莉通過這一系列剝離邊緣業務的行動，旨在將企業的核心資源和精力重新聚焦于飲料主業。

在當前競爭激烈的飲料市場環境下，面對農夫山泉、華潤怡寶等強勁競爭對手的圍追堵截，娃哈哈必須集中優勢資源強化核心競爭力，才能在市場中站穩腳跟，謀求進一步發展。

與此同時，宗馥莉還對娃哈哈的渠道體系進行了深度調整。

今年以來，娃哈哈逐步對年銷售額為300萬元以下的經銷商進行清理，并將其中部分經銷商并入大經銷商體系。據渠道人士透露，此舉已使全國經銷商數量從1.2萬家縮減至8000家左右。

當然，這一舉措不可避免地引發了渠道的動蕩與不安，但從宗馥莉的角度來看，或許有助于優化經銷商體系，提升渠道運營效率，為新品牌“娃小宗”的推出和市場推廣奠定堅實基礎。

“小宗”的挑戰，難度有多大？

對于宗馥莉而言，“娃小宗”的核心挑戰或許并非生產或渠道，而是品牌價值的“從零構建”。

據GYBrand 2024年數據，“娃哈哈”品牌價值達911.87億元，其AD鈣奶、營養快線等產品覆蓋80后至00后的集體消費記憶，而“娃小宗”作為新品牌，既無歷史積淀，也無情感共鳴。

據悉，今年5月娃哈哈官方公眾號“哈哈號角”曝光的“娃小宗凝香烏龍無糖茶”在社交平臺引發的討論中，62%的用戶提及“不如直接買東方樹葉”“沒有娃哈哈的影子，不考慮嘗試”。

更嚴峻的是市場競爭環境，當前無糖茶賽道已進入紅海階段。

農夫山泉東方樹葉2024年銷售額突破300億元，市占率超70%，康師傅、三得利等品牌也通過口味創新鞏固份額。

“娃小宗”選擇以此為切入點需面對雙重壓力：一方面，產品差異化不足，因為當前僅曝光無糖茶單品，未展現技術或原料優勢；另一方面，經銷商信心不足，某華東地區經銷商向媒體表示“推廣新品牌需要額外投入至少200萬元的市場費用，但回報不確定，更傾向于繼續推娃哈哈傳統產品”。

從商業邏輯看，宗馥莉推出“娃小宗”本質是在“品牌自主權”與“現有品牌價值”之間做出取舍：放棄“娃哈哈”的國民認知度，換取對品牌戰略的絕對控制權。

這一決策的成敗，或許取決于兩個關鍵變量。一是股權爭議的司法進展，若職工持股會訴訟結案后宗馥莉能實質掌控24.6%股權，或與國資股東達成商標使用共識，“娃小宗”可能從“唯一選擇”變為“補充品牌”；二是“娃小宗”的市場驗證周期，快消品新品牌通常需要3-5 年培育期，宏勝系能否承受短期業績波動，持續投入資源進行消費者教育，將直接決定其能否在飲料市場立足。

無論最終結果如何，這一案例已具備典型商業價值。它揭示了中國家族企業傳承中“控制權與品牌資產的沖突”，也展現了新一代管理者在復雜股權結構下的破局思路，接下來就看宗馥莉如何做了。

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