找到了海爾張瑞敏給湖畔大學(xué)講授管理百年史的內(nèi)容，馬云高度評(píng)價(jià)!

馬云說(shuō)：“總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。

本文根據(jù)張瑞敏、馬云2016年同臺(tái)分享和對(duì)話的授課內(nèi)容整理，部分資料來(lái)自湖畔大學(xué)、海爾模式交流（ID：Haiermoshijiaoliu）

時(shí)間回到2016年7月28日，馬云與張瑞敏罕見(jiàn)同框，同臺(tái)就企業(yè)管理進(jìn)行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見(jiàn)過(guò)面，但同臺(tái)對(duì)話，這還是第一次。

為什么要帶領(lǐng)湖畔大學(xué)的兩期學(xué)員到海爾學(xué)習(xí)？馬云說(shuō)：“總有一天你的企業(yè)會(huì)大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國(guó)企業(yè)界里面，經(jīng)歷過(guò)有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，海爾32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。每次跟張首席的交流，看他的思想，對(duì)于我來(lái)說(shuō)是很有幫助的。”

結(jié)合自己30余年的管理實(shí)踐，張瑞敏給湖畔大學(xué)的學(xué)員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應(yīng)該是第一次有企業(yè)家來(lái)主講管理百年史這樣帶有學(xué)術(shù)色彩的內(nèi)容。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)樗械钠髽I(yè)所謂的成功，只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，企業(yè)唯有不斷追尋時(shí)代的腳步才能成功

——張瑞敏

以下是張瑞敏《管理百年》課程精華節(jié)選：

管理百年史的啟示

百年管理思想是一脈相承的

管理就是三要素：管理主體、管理客體、管理方法。

管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等子系統(tǒng)；管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，知識(shí)信息等，主要是被管理者；管理的方法是達(dá)到管理目標(biāo)的途徑過(guò)程、程序和方式手段及工具，也就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來(lái)。

三要素間的關(guān)系體現(xiàn)為：通過(guò)管理方法使管理者與被管理者能協(xié)同完成目標(biāo)。

亞當(dāng)·斯密奠定了分工理論

1776年3月，亞當(dāng)·斯密出版《國(guó)富論》，有兩個(gè)重點(diǎn)，第一，他發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)有一只無(wú)形的手，這對(duì)后面所有的經(jīng)濟(jì)管理起了非常重大的奠基作用。第二，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的文明應(yīng)該就是分工論。這就是分工理論的基礎(chǔ)。

在國(guó)富論基礎(chǔ)上，法約爾、泰勒和韋伯分別從不同維度對(duì)管理理論的三要素進(jìn)行了界定。

三位古典管理理論先驅(qū)對(duì)三要素的界定

“管理理論之父” 亨利·法約爾1916年提出了工業(yè)管理及一般管理理論，對(duì)管理主體進(jìn)行了界定，即對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理做了界定。他把經(jīng)營(yíng)分為六種活動(dòng)，管理分為五種職能，另外還有具體的14條管理原則。

“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科學(xué)管理原理。他根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，對(duì)管理客體做出界定。泰勒認(rèn)為企業(yè)管理的目標(biāo)，就是要讓雇主財(cái)富最大化，讓每一個(gè)雇員財(cái)富最大化。

“組織理論之父”馬克斯·韋伯1920年發(fā)明行政集權(quán)組織上的科層制，在科層制框架下產(chǎn)生多種管理方法。科層制解決了一個(gè)非人格化的人際關(guān)系問(wèn)題，讓人性服從于理性。整個(gè)古典管理理論就是包括科學(xué)管理理論和古典組織理論。

管理理論演化的核心是效率，出發(fā)點(diǎn)是人性的假設(shè)

管理理論的演化，就是人性的演化。人從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人，追求自我實(shí)現(xiàn)，再到道德人。

經(jīng)濟(jì)人就是自私自利，人活著就是為了利益。但社會(huì)人并不完全為了私利，要有人際關(guān)系，要溝通。自我實(shí)現(xiàn)是更進(jìn)一步了，馬斯洛認(rèn)為人有不同的需求層次，不能一概而論。最后是道德人，人的道德水平非常高，可以為別人，為社會(huì)做些貢獻(xiàn)。

從行為科學(xué)到現(xiàn)代管理科學(xué)

行為科學(xué)的建立：主要來(lái)自西方電器公司梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)。霍桑實(shí)驗(yàn)把很多外部勞動(dòng)條件改變了，卻并沒(méi)有影響內(nèi)部工人。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部工人團(tuán)隊(duì)之間交互是最重要的。

行為科學(xué)的發(fā)展：是因?yàn)轳R斯洛的需求理論。一層是生理需求，一層是心理需求，再一層是精神需求，希望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需求。還有亞當(dāng)·斯密的公平理論，直到今天，還是很難解決這個(gè)問(wèn)題。所有公平都是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。

現(xiàn)代管理科學(xué)：在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)里的現(xiàn)代管理科學(xué)就包括兩個(gè)：古典管理理論和行為科學(xué)理論。

與中國(guó)企業(yè)關(guān)系較為密切的管理方法

戴明環(huán)PDCA：中國(guó)的全面質(zhì)量管理在改革開(kāi)放后并沒(méi)有真正做起來(lái)，因?yàn)榇蠹抑皇菍W(xué)了一些皮毛，并沒(méi)有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。

六西格瑪管理：是持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法。六西格瑪說(shuō)到底是全面質(zhì)量管理的延續(xù)，他要求如果產(chǎn)品可以做到百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質(zhì)量很好。

平衡計(jì)分卡：包括四個(gè)要素：顧客、員工、企業(yè)內(nèi)部的流程、財(cái)務(wù)。它不把企業(yè)作為一個(gè)單純的內(nèi)部封閉系統(tǒng)，而變成一個(gè)外部的聯(lián)通系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)也學(xué)習(xí)過(guò)，最后沒(méi)有做起來(lái)。所有企業(yè)流程，都是以企業(yè)自我為中心來(lái)設(shè)計(jì)，不可能和外面連接。如果流程沒(méi)有改變，其他一切都是空的。沒(méi)有企業(yè)把串聯(lián)變成并聯(lián)流程，平衡計(jì)分卡永遠(yuǎn)平衡不了。

企業(yè)再造：在全世界也是風(fēng)靡一時(shí)。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫(xiě)的《再造企業(yè)—工商管理革命的宣言》出版當(dāng)年即達(dá)到170萬(wàn)冊(cè)，是企業(yè)改革歷史上的里程碑。但到現(xiàn)在為止，一個(gè)企業(yè)再造也沒(méi)有搞起來(lái)。道理也非常簡(jiǎn)單，企業(yè)再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業(yè)為中心。而當(dāng)時(shí)信息沒(méi)有互聯(lián)互通，所以再造很難發(fā)展。

管理存在各種悖論，只要實(shí)用就好，管理最重要的是與時(shí)俱進(jìn)

弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標(biāo)，卻又創(chuàng)造出阻礙效率的監(jiān)督者。

福特以流水線形成的引領(lǐng)，卻由于故步自封被通用超越。

艾爾弗雷德·斯隆以多部門(mén)架構(gòu)的市場(chǎng)區(qū)隔使通用汽車創(chuàng)造了超越福特，卻又被自己諸多委員會(huì)束縛。

豐田以精益模式曾超美國(guó)三大汽車廠的利潤(rùn)總和，但德魯克認(rèn)為豐田模式不行。為什么？沒(méi)有真正體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。所有人都只是被執(zhí)行者和被管理者。

現(xiàn)在，傳統(tǒng)汽車業(yè)是否又被互聯(lián)網(wǎng)汽車顛覆？

所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問(wèn)題了。

馬云認(rèn)真做筆記

管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)

《追求卓越》一書(shū)中有43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，五年以后再次調(diào)查，2/3都不行了，所以企業(yè)的變化非常快。

英國(guó)管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。就像海爾的理念一樣——永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。

對(duì)管理百年的追問(wèn):百年經(jīng)典還適用嗎？

企業(yè)從有邊界轉(zhuǎn)為無(wú)邊界

科斯認(rèn)為企業(yè)是有邊界的，內(nèi)部費(fèi)用要大于外邊的交易成本就要把邊界縮小，內(nèi)部費(fèi)用小于外部交易成本就擴(kuò)大邊界。但是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了就顛覆了科斯定理。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)是無(wú)邊界的，可以整合資源。所以海爾有一句話就是世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部。

德魯克講互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響

互聯(lián)網(wǎng)零距離讓信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)從原來(lái)在企業(yè)手里變成在用戶手里。用戶的手指決定你的生存。這時(shí)候管理找不到邊界了，再想原來(lái)傳統(tǒng)管理的主體和客體，管理的手段怎么運(yùn)用？失效了。

原來(lái)的市場(chǎng)是單邊市場(chǎng)，就是交易。但是現(xiàn)在必須是雙邊或者多邊市場(chǎng)。這就產(chǎn)生了平臺(tái)。

平臺(tái)要讓人“趨之若鶩”

平臺(tái)要讓人“趨之若鶩”。我們的探索是把企業(yè)變成一個(gè)自組織。原來(lái)海爾也是科層制組織，現(xiàn)在變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)上面只歡迎創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)生了很多小微。

企業(yè)與用戶零距離：如何將經(jīng)典的線性管理轉(zhuǎn)為非線性管理？

從經(jīng)典管理理論角度看，錢德勒在《規(guī)模與范圍》中提出，企業(yè)的目標(biāo)是把企業(yè)做大做強(qiáng)，規(guī)模大范圍廣；企業(yè)的成長(zhǎng)路徑取決于二個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略決定組織，是從屬關(guān)系。各種管理方法都沿著這個(gè)線性邏輯推進(jìn)的，是線性管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線性管理要改變?yōu)榉蔷€性管理。哈耶克從早期的“自發(fā)秩序”脫胎為“擴(kuò)展秩序”的思想，對(duì)今天的探索更有指導(dǎo)意義。在《致命的自負(fù)》哈耶克講到，“使人類合作的擴(kuò)展邊界的無(wú)限廣闊”。

海爾的探索：將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國(guó)，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺(tái)模式。做成平臺(tái)，需要具備兩個(gè)條件：零摩擦參與和換邊效應(yīng)。海爾的顛覆目標(biāo)是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)商業(yè)，從零和博弈轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉(zhuǎn)型為社群用戶的終生價(jià)值。

目前，海爾的探索體現(xiàn)為“創(chuàng)新社會(huì)化開(kāi)放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。以車小微為例，社會(huì)車輛可以零摩擦參與，進(jìn)入海爾的物流平臺(tái)，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗(yàn)和用戶的評(píng)價(jià)來(lái)給他們決定工資的多少；另外，車主可以實(shí)現(xiàn)“換邊”，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過(guò)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。

與其被迫變，不如主動(dòng)求變

唯一不變的是永遠(yuǎn)在變

海爾認(rèn)為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動(dòng)求變。

宋朝晏殊有句詞，“無(wú)可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來(lái)”，任何事情做到極致，花無(wú)百日紅，沒(méi)有哪一個(gè)花會(huì)一直開(kāi)下去。如果你不能自我顛覆，一定會(huì)有人把你顛覆掉。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特講，“人不能兩次踏進(jìn)同一條河流”。海爾董事局大樓專門(mén)做了一個(gè)雕塑，警示自己，要不斷地改變，創(chuàng)新。

永恒與無(wú)常

南唐后主李煜作詞《虞美人》：“春花秋月何時(shí)了，往事知多少。小樓昨夜又春風(fēng)，故國(guó)不堪回首月明中。雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。問(wèn)君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。”

時(shí)代就是永恒的，你只能永遠(yuǎn)去適應(yīng)它，如果逆時(shí)代潮流而動(dòng)就完了。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

所謂成功的企業(yè)，只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是時(shí)代的發(fā)展太快了，企業(yè)怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢？所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。

以下是馬云演講精編：

我每次跟張首席交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)于我來(lái)說(shuō)是很有幫助的。總有一天你的企業(yè)會(huì)變大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。

今天在中國(guó)企業(yè)界里面，經(jīng)歷過(guò)有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來(lái)越難，越來(lái)越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，企業(yè)到一定規(guī)模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒(méi)有這些麻煩，如果你成功了一定會(huì)有這些麻煩，失敗了就不會(huì)了。

沒(méi)有規(guī)模性、持久性盈利，不叫模式

我們做企業(yè)有很多的要素，但是有三個(gè)要素很重要。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)，有人講，經(jīng)營(yíng)模式很重要，在座很多人，大家覺(jué)得用互聯(lián)網(wǎng)講模式（很重要），第二講產(chǎn)品，第三講管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要。

我當(dāng)年跟王利芬在做《贏在中國(guó)》，有一個(gè)評(píng)委是做風(fēng)險(xiǎn)管理，他認(rèn)為模式好，不關(guān)注人，另外一個(gè)哥們只關(guān)注是不是好人。后來(lái)我覺(jué)得這兩人不可能當(dāng)一個(gè)合適的CEO，一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。

其實(shí)大家想，海爾沒(méi)有產(chǎn)品嗎？海爾沒(méi)有產(chǎn)品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時(shí)代的冰箱，海爾冰箱的質(zhì)量從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，有幾個(gè)中國(guó)公司有這個(gè)水平，你們?nèi)ハ脒^(guò)嗎？那個(gè)時(shí)候可能很多人沒(méi)有出生，32年前，對(duì)于我印象很深，那時(shí)候要搞一個(gè)冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I不起冰箱。去砸了，那就是全面質(zhì)量管理，那就是品牌，那就是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)品的模式，產(chǎn)品就是生命力，到今天沒(méi)有變過(guò)。

像海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業(yè)跨出一步去合作，其實(shí)他很不容易，我們無(wú)所謂，反正我們只要找一個(gè)大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的體系再大，也沒(méi)有海爾體系復(fù)雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗(yàn)以及里面的產(chǎn)品，不斷改進(jìn)里面的體系。海爾剛才講到它最早過(guò)去32年的營(yíng)銷體系是相當(dāng)了不起。

沒(méi)有規(guī)模性盈利，沒(méi)有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。在座有多少人你能稱得上你已經(jīng)有良好的模式？

我們每個(gè)人講來(lái)講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來(lái)講去加起來(lái)不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤(rùn)在這里。到今天來(lái)，不是說(shuō)今天海爾的模式，今天海爾的經(jīng)驗(yàn)給你今天的企業(yè)帶來(lái)什么反思和思考，但是對(duì)于未來(lái)你的成長(zhǎng)是有大量的思考。

記下今天，有一天一定會(huì)有用。我其實(shí)花很多時(shí)間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是今天我們最好的東西。

做企業(yè)需要巨大的樂(lè)趣驅(qū)動(dòng)

說(shuō)到管理，企業(yè)即人，管理即借力。我開(kāi)課的時(shí)候企業(yè)如人，我最早聽(tīng)到企業(yè)如人是索尼公司的CEO講到企業(yè)如人，現(xiàn)在我就覺(jué)得企業(yè)就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問(wèn)題你不治就是癌癥，越搞越大。企業(yè)也是管理自己，我們每個(gè)人都是在管理自己。

我剛才問(wèn)張首席，我坐在下面不知道該說(shuō)什么，他一年要看一百多本書(shū)，我一輩子加起來(lái)還沒(méi)有那么多，還有一半是金庸的書(shū)。我特別欽佩。我最大的感受他知識(shí)淵博。今天一個(gè)專家加學(xué)者的典型，我覺(jué)得張瑞敏絕對(duì)可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點(diǎn)一點(diǎn)干出來(lái)的專家，干企業(yè)的專家。

一年讀一百多本書(shū)是巨大的樂(lè)趣所驅(qū)動(dòng)。做企業(yè)，在中國(guó)32年的企業(yè)，這么大規(guī)模，真的沒(méi)有幾家，屈指可數(shù)。這中間，沒(méi)有強(qiáng)大的樂(lè)趣，沒(méi)有強(qiáng)大的熱愛(ài)，沒(méi)有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個(gè)人問(wèn)問(wèn)看，你做你企業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，有什么東西是你巨大的樂(lè)趣，有人喜歡研究模式，有人喜歡研究產(chǎn)品。

管理：管人管文化，理制度理模式

我覺(jué)得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責(zé)就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每個(gè)企業(yè)都有自己不同的思考。

我們兩個(gè)企業(yè)同時(shí)在做，但是我們的方式方法不一樣。但是出發(fā)點(diǎn)是一樣。比如說(shuō)管理創(chuàng)新，幾年以前在阿里內(nèi)部有一次巨大的爭(zhēng)吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO？是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板？

我們爭(zhēng)論了一天，最后我個(gè)人覺(jué)得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒(méi)有良好的創(chuàng)新制度，你是不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新起來(lái)。但是創(chuàng)新皇帝生兒子必須生40、50個(gè)兒子，否則誰(shuí)來(lái)接班，公司創(chuàng)新一樣你得有一大班的產(chǎn)品起來(lái)，但是最后誰(shuí)成為太子？那得是CEO說(shuō)了算，皇帝CEO說(shuō)就這個(gè)當(dāng)太子，你要不當(dāng)這個(gè)太子，那麻煩大了，40、50個(gè)兒子互相廝殺，所以當(dāng)CEO就是擔(dān)當(dāng)，我自己覺(jué)得我不是吹一點(diǎn)牛，我還是押寶押得不錯(cuò)。

那個(gè)時(shí)候我押淘寶，大家都覺(jué)得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，只要有銷售營(yíng)銷的基本上都是我們的部隊(duì)，都是我們?cè)瓉?lái)的人出去當(dāng)CEO、當(dāng)COO，我們那個(gè)時(shí)候是如日中天，銷售沒(méi)有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創(chuàng)新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個(gè)是我們的未來(lái)。

這個(gè)是怎么做這個(gè)判斷？戰(zhàn)略里面有很重要的使命，愿景、價(jià)值觀。一定要問(wèn)清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因?yàn)樽詈箢I(lǐng)導(dǎo)者在上面的時(shí)候，永遠(yuǎn)把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？

所以如果你真正建立一個(gè)制度體系。沒(méi)有人擔(dān)當(dāng)說(shuō)太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說(shuō)，那其實(shí)你CEO也不擔(dān)責(zé)任。

要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)

有一些公司，像海爾這樣的公司，照原來(lái)的機(jī)制走是可行。我們這樣的公司，比較累。

另外一個(gè)，我也想跟大家分享探討的平臺(tái)模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工。現(xiàn)在呢，我覺(jué)得有一個(gè)地方有一點(diǎn)不同意見(jiàn)，要么你是平臺(tái)型企業(yè)，要么你給平臺(tái)打工。我個(gè)人覺(jué)得，你要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)。

因?yàn)椴豢赡苊恳患夜径寄艹蔀槠脚_(tái)，企業(yè)從第一次技術(shù)革命誕生了工廠，第二次基礎(chǔ)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生平臺(tái)，真正成為平臺(tái)不是你的技術(shù)、不是你的產(chǎn)品，而是你的思想。平臺(tái)的思想就是，讓別人越強(qiáng)大，去服務(wù)別人。阿里今天做的除了中國(guó)沒(méi)有幾家像我們這樣是平臺(tái)的公司。

我們從阿里巴巴開(kāi)始的時(shí)候不算大平臺(tái)。我們阿里巴巴那個(gè)時(shí)候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產(chǎn)了。后來(lái)做淘寶也是一樣，我們發(fā)現(xiàn)淘寶上沒(méi)有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。

平臺(tái)型企業(yè)的核心價(jià)值體系就是如何讓別人做得越來(lái)越強(qiáng)，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來(lái)越強(qiáng)。不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，利用好平臺(tái)。

這是我的建議和看法。其實(shí)兩個(gè)是共同的。我們可能最早提了平臺(tái)，我們也很早講了生態(tài)。當(dāng)然我們選擇了平臺(tái)，就必須要明白一個(gè)道理，你要成為平臺(tái)，你就要想明白，要讓你的客戶強(qiáng)大，讓你的員工強(qiáng)大，讓你的供應(yīng)商強(qiáng)大，讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。這樣才能做平臺(tái)，否則是很難做平臺(tái)。

所以，21世紀(jì)就等于平臺(tái)是怎么看？我們把平臺(tái)后來(lái)理解為了一個(gè)道理：平臺(tái)就是二次世界大戰(zhàn)出現(xiàn)的一個(gè)新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺(tái)，航母本身不會(huì)打仗，但是航母上面的艦載機(jī)能夠打仗，航母的規(guī)則是如何給艦載機(jī)提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護(hù)衛(wèi)艦保護(hù)。這是平臺(tái)的思想。

你本身不能打仗，所以有人跟我們打仗，我們很吃虧，但是打敗對(duì)手是什么？是我平臺(tái)上面的企業(yè)打掉了企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢，中國(guó)95%賺錢的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺(tái)上，這個(gè)是平臺(tái)思想的核心。

要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂

希望大家不管怎么樣，我覺(jué)得做企業(yè)還是要想明白這一點(diǎn)，你到底有什么？你要什么？你放棄什么？在座每個(gè)人，你們現(xiàn)在要明白的，你們現(xiàn)在在做的還是在思考我要什么？智慧是我不要什么。

等大家學(xué)會(huì)我什么不要的時(shí)候，你們小企業(yè)還在考慮要用什么樣的人。大企業(yè)要考慮的人是要開(kāi)掉什么樣的人？小企業(yè)是用什么樣的人是決定你成敗的關(guān)鍵。大企業(yè)是開(kāi)掉什么樣的人？所以大家都不再一個(gè)層面上，我們很多時(shí)候不在一個(gè)層面上，等你管上五千人的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)生很大的變化。當(dāng)你手頭上超過(guò)了兩百個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)展了變化。

等你企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什么事情重要，什么事情不重要。

今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問(wèn)題，阿里也碰到了。阿里很多沒(méi)有碰到，沒(méi)有碰到是我花了很長(zhǎng)時(shí)間，這里面有阿里很老的員工，那個(gè)時(shí)候公司里面思考的問(wèn)題，我們現(xiàn)在3歲、4歲了，我們超過(guò)兩三千人會(huì)怎么樣？我們超過(guò)一萬(wàn)人會(huì)怎么樣？超過(guò)1億收入會(huì)怎么樣？超過(guò)50億、100億收入會(huì)碰上什么麻煩？這些麻煩你要找出這些企業(yè)？有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時(shí)候，我要解決它什么樣的問(wèn)題？

海爾今天碰到的問(wèn)題一定是我企業(yè)將來(lái)要碰到的問(wèn)題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情？我們是一個(gè)曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來(lái)要更往上升的時(shí)候，我要開(kāi)始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候開(kāi)始改，千萬(wàn)不要到低谷的時(shí)候。我不斷提醒自己，要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說(shuō)很重要。

所以每個(gè)企業(yè)做管理的方法是不一樣的。但是毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)企業(yè)走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對(duì)于管理的投入、熱愛(ài)、研究，使得今天海爾這么大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)歷了次次的挑戰(zhàn)、危機(jī)以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個(gè)基本功，缺乏這個(gè)思考，有一天你的日子肯定不好過(guò)。

借力：反思自己的能力

講到組織管理，請(qǐng)大家多去思考一下，組織管理我還要強(qiáng)調(diào)，組織管理里面的要素。

大家去思考，我說(shuō)過(guò)二次世界大戰(zhàn)美軍以師為作戰(zhàn)單位，越南戰(zhàn)爭(zhēng)以營(yíng)為作戰(zhàn)單位。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，兩家企業(yè)最后的競(jìng)爭(zhēng)，是人的素質(zhì)、組織的變革、技術(shù)的裝備，一模一樣。沒(méi)有什么大的差別。

大家多花一點(diǎn)時(shí)間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識(shí)的力量，你要么自己不斷的學(xué)習(xí)。我今天在海爾看到，任何一個(gè)成功基本上就這么幾件事情，我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)成功的企業(yè)家，無(wú)數(shù)政治領(lǐng)袖，無(wú)數(shù)所謂藝術(shù)家，一定是樂(lè)觀看待未來(lái)。悲觀的人不會(huì)成功，一定是很樂(lè)觀的。

第二，一定懂得借力，借力就是學(xué)習(xí)能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間，就這四個(gè)要素。

我見(jiàn)過(guò)很多所謂的成功人士，而且這些人沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為是成功的。在座的想我每天現(xiàn)在就是提心吊膽，如履薄冰。

就像你跑到8848米高的時(shí)候，你哪有時(shí)間欣賞風(fēng)景，你不知道哪個(gè)風(fēng)吹過(guò)來(lái)。不知道有多少人死在上面。所以你覺(jué)得今天是成功的時(shí)候，你基本上是下落。在珠峰上拿一個(gè)紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得上山時(shí)有聚集下山的力量。

如果你熱愛(ài)你的行業(yè)，熱愛(ài)你的企業(yè)，熱愛(ài)你的模式，熱愛(ài)你的產(chǎn)品，不斷學(xué)習(xí)，開(kāi)放去學(xué)習(xí)。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問(wèn)題，只有改變你，你的組織才會(huì)改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業(yè)才會(huì)變，然后堅(jiān)持給自己足夠的時(shí)間。

所以我剛才聽(tīng)了以后，就是有這么一些分享，這些體會(huì)，感謝張首席，我覺(jué)得我坐在下面，覺(jué)得很多東西值得我要學(xué)習(xí)。32年，他找到了莫大的樂(lè)觀，從管理理念找到了樂(lè)觀。從變革里面找到了樂(lè)觀。從真正的這么大的企業(yè)，那么低調(diào)，我覺(jué)得，這個(gè)是很了不起的。做企業(yè)如做人。