賈國龍刪號跑路？他的"合訂本"我們都幫他存好了

別刪了，賈老板！您說過的這些話，我們都幫您記著呢

2024年9月，西貝創始人賈國龍悄然清空了自己的社交媒體賬號。

這個時間點很微妙——正值西貝深陷"預制菜風波"，羅永浩的一句"幾乎全是預制菜"，讓這家中國最大的連鎖餐飲企業之一陷入前所未有的信任危機。賈國龍先是強硬回應要起訴，后又開放后廚直播，結果越描越黑。最后不得不發布道歉信，承諾將中央廚房的菜品改為門店現做。

清空社交賬號，或許是賈國龍意識到，在互聯網時代，自己過去37年的所有豪言壯語都變成了"合訂本"——那些曾經信誓旦旦的承諾、擲地有聲的宣言，如今都成了打臉的證據。

有意思的是，在一些北方方言里，"西貝貨"恰好是假貨、贗品的意思。這個巧合像極了一個隱喻：當"西貝"遇上"賈（假）國龍"，當預制菜遇上"100%不是預制菜"的聲明，真真假假之間，虛實難辨。

賈國龍在37年創業生涯中留下了太多前后矛盾的言論。從預制菜到上市，從萬店夢想到員工管理，幾乎每一個重大議題上，賈國龍都有過180度的大轉彎。

這不僅僅是賈國龍個人的問題。在他身上，我們看到的是一代餐飲創業者的集體困境：在效率與品質之間搖擺，在規模與初心之間掙扎，在資本與情懷之間撕裂。

讓我們翻開賈國龍的"合訂本"，看看這位餐飲大佬是如何一步步把自己的話說成了笑話。

賈國龍的七大"合訂本"

1.預制菜：從推動者到否認者

這是賈國龍最硬的一個"合訂本"。

2019年9月，西貝推出第一道預制菜產品羊蝎子。2020年，賈國龍更是高調推出以自己名字命名的"賈國龍功夫菜"，主打的就是預制菜。他當時毫不掩飾地說："預制菜一定是未來的大趨勢。"

2022年，中國連鎖經營協會發布的《2022年中國連鎖餐飲行業報告》顯示，真功夫、吉野家、西貝、小南國等連鎖餐飲企業預制菜占比高達80%以上。注意，這里說的是"西貝"，不是"賈國龍功夫菜"。

2023年3月28日，更重磅的證據出現了。格蘭仕集團聯合廣東省餐飲協會及廣州酒家、陶陶居、西貝餐飲、喜市多、國聯水產等企業，在佛山順德發起成立"中國預制菜產業生態聯盟"。西貝不是被動參與，而是作為創始成員之一，參與制定預制菜行業標準。

然而到了2025年9月，面對羅永浩的質疑，賈國龍卻堅稱："西貝100%不是預制菜！”員工也跟著說：“是工序前置！”

從推動者到否認者，時間跨度僅僅一年半。

2.上市態度：從"永不"到"必須"

賈國龍曾經是出了名的"不上市派"。

疫情前，他多次公開表示西貝永不上市，理由是"上市會讓企業失去靈活性，被資本綁架"。那時的賈國龍，頗有些清高。

2020年2月，疫情來了。賈國龍在接受媒體采訪時坦言："即使貸款發工資，也撐不過三個月。"這句話一度刷屏，讓全國人民第一次意識到，連西貝這樣的頭部餐飲企業都如此脆弱。

危機改變了賈國龍。2020年12月，他公開承認："我改口了，如果有合適的時機，我們會選擇資本投資西貝。"

到了2023年，賈國龍不僅改口，還立下了宏偉目標：2026年完成IPO，成為市值超千億的上市公司；2030年實現營收超千億。

要知道，2023年西貝的營收才62億。7年時間，從62億到1000億，這不是上市，這是"上天"。賈老板，最終還是被資本腐化了。

3.萬店夢想：從10萬家到370家

如果說千億營收還算是個目標，那"10萬家店"就純屬狂想了。

2015年到2019年期間，賈國龍不止一次公開宣稱："要在全球開10萬家店，讓全球每一個城市，每一條街，都開有西貝。"

作為對比，麥當勞經營了80多年，全球門店數量是4萬多家。賈國龍要開10萬家，相當于2.5個麥當勞。

2024年的現實是什么？西貝在全國的門店數量約370家。

從10萬到370，這個差距大到已經不需要評論了。更尷尬的是，2024年賈國龍自己也承認："西貝想做第二增長曲線，做了9年都沒有做出來，在快餐方面我是失敗者。"

4.員工管理：715與喜悅獎的精神分裂

在員工管理上，賈國龍展現出了驚人的"雙重人格"。

2017年，賈國龍在年會上宣布，每年將拿出50%的分紅作為"喜悅獎"發給員工，當年就發了7000萬。他說要"把愛傳出去，把利分下去"。

2020年9月，同一個賈國龍，在談到加班現象時說："996算個啥，我們是715、白加黑、夜總會。"翻譯一下：每周工作7天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。

一邊給員工發7000萬獎金，一邊讓員工每周工作105小時。這種精神分裂，恐怕連員工都搞不清楚老板到底是愛他們還是要榨干他們。

2024年，賈國龍又說要"徹底向胖東來學習"善待員工。可問題是，胖東來是出了名的不加班，西貝的715怎么學？

5.定價策略：道歉與狡辯的循環

關于價格，賈國龍陷入了一個奇怪的循環：漲價→被罵→道歉→說不貴→又漲價。

2020年4月，西貝因疫情期間漲價被罵上熱搜。賈國龍發公開信道歉："這個時候漲價，不對。"承諾恢復原價。

2023年，西貝又因"3只蒸餃29元"登上熱搜。這次賈國龍學聰明了，不道歉了，而是推出"不好吃不要錢"的承諾。

2024年預制菜風波中，賈國龍又開始喊冤："西貝貴是餐飲業最大冤案。"

從"漲價不對"到"貴是冤案"，賈國龍似乎永遠在道歉和狡辯之間搖擺。

6.對消費者的態度：從"顧客是上帝"到"顧客虐我千百遍"

這可能是最暴露真實心態的"合訂本"。

西貝一直標榜自己是服務至上的企業。賈國龍常說："做好吃的菜來幸福顧客"是西貝永遠不變的使命。在各種場合，他都強調要"以顧客為中心"，甚至把"顧客滿意度"作為考核員工的核心指標。

2024年9月15日，在預制菜風波的壓力下，西貝發布致歉信。信中出現了一句話："顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀。"

這句話瞬間引爆輿論。"虐"這個字，徹底暴露了賈國龍內心的真實想法——他認為顧客在"虐待"西貝。哪怕后面跟著"如初戀"這樣的美化，也掩蓋不了這種受害者心態。

更尷尬的是，這份道歉信因為"虐"字引發巨大爭議后，西貝趕緊刪除重發，新版本里給"虐"字加了引號，試圖淡化影響。但覆水難收，截圖早已滿天飛。。

7.外賣平臺：一邊痛罵一邊依賴

這可能是賈國龍最新鮮、也最無奈的"合訂本"。

2025年7月，賈國龍在接受采訪時連用數個"瘋狂"來形容外賣平臺，直言平臺"徹底剝奪了餐飲商家的定價權"。他憤怒地質問："如果商家沒有定價權，還叫品牌嗎？"

他還心有余悸地提到，西貝曾在"毫不知情的情況下"，突然涌入近1.1萬個低價訂單。平臺"強行讓西貝參與"促銷活動，導致西貝不得不賠錢賣牛奶、沙棘汁和黃饃饃。賈國龍聲稱要堅守"做生意不能賠錢"的底線，下架了所有賠錢菜品。

話音剛落，現實就給了他一記響亮的耳光。

數據顯示，西貝的外賣單量占比已經達到40%。在廣州的8家西貝門店中，有6家店的外賣業務處于"賠著錢賣"的狀態。

一邊說"做生意不能賠錢"，一邊6家店賠錢也要做；一邊罵平臺"瘋狂"，一邊40%的營收靠外賣。賈國龍自己也承認，商家"一點辦法都沒有"，處于"完全被裹挾"的狀態。

失敗的副牌帝國

在賈老板頻頻吸睛上熱搜這幾年，生意做得怎么樣呢？

財新曾引述業內人士的評價：賈國龍是"先開槍后瞄準"的，"想到什么就做什么，馬上就要做，當天就要做"。這種行事風格在副牌戰略上體現得淋漓盡致。

2015年，賈國龍立下豪言："只有做快餐才能把西貝推成國際大牌，我決心用下半輩子去賭這件事。"賭注下得很大，結果輸得很慘。

西貝燕麥面（2016）宣稱"4年開1000家店"，結果當年就叫停。麥香村（2017）作為燕麥面的升級版，號稱"3年1000家"，僅存活了3個月。超級肉夾饃（2018）高調推出，悄然退場。西貝酸奶屋（2019）開業一年后關停。

最具諷刺意味的是賈國龍功夫菜（2020）。這個以賈國龍本人名字命名的品牌，被他稱為"后半生的賭注"，要"賭西貝的下一個10年"。結果呢？從轟轟烈烈到邊緣化，不過兩三年時間。

2022年的賈國龍中國堡、2023年的賈國龍小鍋牛肉、2024年的西貝小牛燜飯與拌面……一個接一個的新品牌像走馬燈一樣出現又消失。截至2024年9月，這些品牌"目前已無門店營業"。

西貝的前員工透露了內部的荒誕流程：賈國龍想發展新項目時，會成立項目部，讓不同部門的員工用方案做PK，從內部選舉。這種"民主"看似公平，實則是賈國龍一個人說了算——因為沒人敢否定老板的新想法。

一家年營收62億、擁有2萬多員工的企業，卻像個創業公司一樣不斷試錯，這本身就是最大的錯誤。這不禁讓人想起另一位同樣風格的老板董明珠，不是說這樣做不好企業，而是很容易碰到天花板。

10年時間，超10個品牌，5億元打了水漂。如果把這些資源用來深耕主業，西貝或許真能實現"千億夢想"。可惜，賈國龍選擇了最昂貴的方式來證明自己在快餐領域是個"失敗者"。

為什么賈國龍成了"合訂本大王"

財新引述業內人士稱賈國龍是"果核中的王"，這個源自《哈姆雷特》的比喻很精準：即便把我關在果殼之中，仍然自以為無限空間之王。

賈國龍似乎活在自己的世界里。他可以今天說"永不上市"，明天說"必須上市"；可以上午發7000萬獎金，下午讓員工715加班；可以一邊推廣預制菜，一邊說100%不是預制菜。在他的精神世界里，這些都不矛盾——因為他是"王"，王說的都是對的。

問題是，現實世界不是果殼。消費者有記憶，互聯網有存檔，每一句話都會變成"合訂本"的素材。賈國龍在與其他行業人士的互動中表現出的疏離感，正是這種"王者心態"的體現——他聽不進不同意見，也不需要聽。

華與華老板甚至直接說賈國龍邏輯感人，華杉回憶起賈國龍一見面時的場景，賈國龍對他說："我是定位理論的忠實信徒。如果你也是，我們就合作；如果你不是，我們就不合作。"華杉只回了三個字："我不是。"隨后賈國龍說："你嘴上說不是，其實你是。" 對此，華杉感嘆道，"賈總的邏輯太感人了，看在給我錢的份上我就不跟你爭論了”。側面看出其強勢且不講理的溝通方式。

賈國龍專制的作風貫徹西貝上下，是個喜歡折騰人的老板。有時他一句話，公司高層就要全部脫產，飛到一個地方集體上課。沒人敢質疑老板的決定，哪怕這個決定明顯是錯的。開放后廚讓媒體直播，結果曝光了轉基因油和冷凍菜；召開1.8萬人"作戰大會"對抗羅永浩，結果適得其反；推出"羅永浩套餐"，更是自取其辱。

后面爆出賈國龍讓開放后廚時實際上在新疆旅游，必然是缺乏和管理團隊的協商的。出了事之后去自己的店巡回作秀，到處挑刺。網友不買賬的同時，也暴露了對自己店面運營情況的不了解。筆者很是懷疑他有多久沒到自己的店面過。

西貝前員工的話很能說明問題："按道理員工應該是熱情洋溢、高歌猛進，但不少人覺得這樣折騰很疲憊。"在這種絕對權威下，西貝變成了賈國龍的"一言堂"，所有的決策都是為了滿足他個人的想法，而不是市場的需求。

華與華的華杉在為賈國龍辯護時說，10年收了西貝6000多萬咨詢費，下個10年要再拿1個億。這種利益捆綁下，連外部顧問都不敢說真話，更別說內部員工了。

賈國龍不是個例。許多餐飲企業都陷入了一種集體的精神分裂。

巴奴火鍋創始人杜中兵說"火鍋不是服務底層人民的"，引發爭議后又道歉。百果園董事長余惠勇"教育消費者"，被罵后也認慫。這些白手起家的餐飲老板們，在成功后都患上了同一種病：既想賺大眾的錢，又看不起大眾；既想要品牌高端化，又離不開性價比；既想擁抱資本上市，又想保持創業初心。

更深層的矛盾是：餐飲行業想通過預制菜、中央廚房等方式實現標準化、規模化，這些過去被認為是行業進步方向的舉措，如今卻遭到消費者的質疑和抵制。消費者要的是"鍋氣"和"現做"，企業要的是效率和利潤。這種根本性的沖突，讓每個餐飲老板都成了"精神分裂"的患者，只能遮遮掩掩，最終被自信過頭的賈老板撕開了遮羞布。

很多人吐槽西貝的公關過于拉垮，或許有另一種可能，他們并不對輿論負責，而是對賈老板的隨心所欲負責。餐飲行業的公關人員在危機中往往沒有話語權，因為老板們"面對輿論自我表達欲更強"。他們習慣了在企業內部的絕對權威，卻不懂得在公共輿論場上，真相比權威更重要，誠實比狡辯更有效。

結語

賈國龍的"合訂本"之所以如此豐富，恰恰因為他太愛說話、太愛表態、太愛立人設。從"永不上市"到"715工作制"，從"10萬家店"到"100%沒有預制菜"，每一個響亮的口號最后都成了打臉的巴掌。

這讓人想起羅永浩的一句話。羅永浩從不認為自己有什么獨特的觀點和創見，"都是常識，我常說在中國成名太容易了，你說點實話就成名，你說兩句實話就成了一個引人注目的人物。"諷刺的是，正是因為太多人不說實話，羅永浩一句"西貝幾乎全是預制菜"這樣的大實話，就能掀起軒然大波。

而賈國龍越是激烈否認，越是開放后廚"自證清白"，反而越描越黑。如果從一開始就承認"我們確實用預制菜，但保證安全和品質"，或許反而能贏得理解。更讓人無語的是，即便在清空社交賬號前，賈國龍還在發大量公關文案試圖挽回形象，結果每一條都被群嘲。從花600萬請黃老漢代言，到千萬聘請華與華做營銷，再到最近的各種"聲明"和"澄清"，賈國龍似乎總是相信營銷能解決一切問題。

但問題恰恰在于：最好的營銷就是真實地履行承諾。說了"不漲價"就別漲，說了"善待員工"就別715，說了"現做現賣"就別用預制菜。可賈國龍偏偏反著來——承諾得越多，打臉得越響。

真正的贏家，不是說過多少漂亮話，而是留下多少兌現過的承諾。