永輝超市王守誠：交朋友

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永輝超市CEO王守誠在永輝2025年新品會上稱：“永輝過去還是很輝煌的，頂峰的時候我們基本摸到了千億門檻。為什么會走到今天這一步，可能為了效率，真的忽略了員工幸福，也忽略了顧客體驗；為了價格，也把合作伙伴傷害了。做來做去，發(fā)現沒朋友了——員工不信任你了，顧客不信任你了，合作伙伴彼此也不真誠了。這些事情不是一下子就會在企業(yè)里面產生很大的表現，但這些事情一點一點在腐蝕這個企業(yè)，文化在變化，初心已經丟掉了，一點一點的在腐蝕著永輝。”

王守誠是永輝9月宣布上任的新任CEO，他與2025年中旬加入永輝的首席產品官佘咸平一道，于永輝2025年新品會上亮相，集中對外“解讀”永輝的客群定位、市場策略與產品開發(fā)理念。

整體的基調，給《商業(yè)觀察家》的感覺是，永輝想重建零供信任、員工信任與客群信任關系。

交朋友。

一

NPS

現在的永輝在追求一個指標——NPS，王守誠重點談了這個指標的含義。

“我們有102家調改門店，NPS均值超過40%，40%在行業(yè)是優(yōu)良水平，超過50%的標桿店我們則有19家。NPS就是有很多顧客去了永輝以后，會再推薦永輝。假設100個顧客中，有60個人推薦永輝，20個人貶損永輝，NPS就在40%。那么，當大多數人在推薦你時，你就不用擔心，因為顧客會口耳相傳。”

這個指標背后，體現的則可能是：永輝想從銷售邏輯，切換到服務邏輯。通過與供應商的更好協同，與員工的更好相處，來服務好顧客，進而交到更多朋友。

以往的中國超市幾乎都是銷售模型，每日工作流程是：制定門店銷售目標，然后分配到各個柜組，基于銷售kpi為導向來發(fā)展，這個模型的問題是，不能容忍一點虧損，為銷售而銷售。

胖東來的模型則是一個服務模型，就是要為消費者著想，推動店員為消費者提供真誠、好的商品和服務。

兩者差異很大，要切換則是一個從上至下的系統(tǒng)工程，需要長時間漸進式累積出管理習慣與能力。

由此，永輝如果能成功，是有可能在行業(yè)內形成相對優(yōu)勢。因為進入到存量市場階段后，拼得就是商品與服務了，粗放型的基于銷售KPI驅動的外延擴張走不下去了。

對此，王守誠在永輝2025年新品會上稱：“現在，永輝定的基本方向是，50%的工作精力放在員工成就上，30%放在過程的科學管理上，20%我們來量化成果。在過去不是這樣的，可能80%盯結果，20%看過程，基礎員工不看，基礎文化不做。那時候會怎么樣？越盯結果的時候越會跑偏，比如說永輝做生鮮，你盯損耗，最后就是高損耗的商品不下訂單了；你去盯人效，那就是簡單裁員了。所以今年對永輝來說，我們扎扎實實把50%的精力放到人的身上，30%的精力學習胖東來的科學管理，20%我們再來看看結果怎么樣，去糾偏。之前有很多投資者說你為什么不把結果放到80%，其實這樣又會走偏，又會走到10年前的永輝。”

“2025年1-8月，永輝員工累計分紅超3100萬元，累計32094人，你會發(fā)現員工的精神狀態(tài)真的不一樣了。2025年上半年，永輝有5000員工參與技工認證，專業(yè)通過率78.2%。就在上個月，永輝做了一次店長調薪，店長基礎年薪達到30萬。之前，永輝的店長薪資是月14000元。”

二

調改

王守誠稱，胖東來的成功實踐，指明了永輝的轉型方向。

但是在調改之初，作為永輝學習胖東來的旗手，他其實可能也沒有多大的底——“全國性永輝能不能學河南胖東來”。

胖東來很難被復制，因為胖東來自己都沒有辦法復制——胖東來過往跨區(qū)域做的連鎖店，也都沒有成功。

這可能是因為頂級不可復制——一個區(qū)域內之所以能出現一家頂級水平的店、頂級水平的工廠，有些時候并非必然，而是偶然，受多方面機緣因素共振而出現的結果。哪怕是同一個老板，同一個團隊去另一個區(qū)域要去復制一個同樣頂級水平的店與工廠，都復制不出來，做出來的新東西就是沒有原來的感覺。

太多這樣的例子了。

《商業(yè)觀察家》之前接觸的一些珠三角頂級制衣廠，他們想把工廠從珠三角復制到長三角，但就是做不出原來的水平。可能是因為一個螺絲釘不對，一個面積空間對不上，或者即便是同樣的團隊，但人在不同時間不同空間階段的“心氣”與狀態(tài)是不一樣的。

所以，中國有數以萬計的制衣廠，但是頂級的工廠就百來家，多少年來都沒有變過。無論經濟的好與壞，它們也從來都不缺訂單。

要復制頂級，真的很難，能做到八成就算優(yōu)秀了。

由此，永輝作為一個全國性布局的企業(yè)，要全面調改做“胖東來”，這肯定是非常困難的一件事。

一方面頂級不可復制；另一方面，門店開多以后，也管不過來了，尤其是在各區(qū)域飲食習慣、消費習慣差異極大的中國，規(guī)模連鎖后必然“變形”，連鎖水平的高低則是看變形程度能不能控制在一定區(qū)間。胖東來當下的優(yōu)秀也是因為它當下的門店數量少，開多了以后，你看到的胖東來肯定也不是現在的胖東來了。

同時，像永輝這樣，一兩年內要做全國性的、這么巨大的調改工作，調改本身的難度也很高。

截至2025年10月13日，永輝在526天的調改時間里，改造了200多萬平方米的商業(yè)。

這背后是：幾萬名員工思維慣性的扭轉；幾萬支商品的汰換；200多萬方物業(yè)、貨架、設備、門店動線的調整。

沒有基礎實力與團隊儲備，是做不到的。

舉個例子，調改，人是最難改的。一家中等體量的超市，別看有1-2萬名員工，但是它的HR人力資源部往往只有4-5個，但它的業(yè)務模型要做全局性切換，對這2萬名員工做經營思維的“改造”、培訓新技能，養(yǎng)新習慣，以及不可避免要“換新”員工。

這4-5個人組成的HR人力資源部，能不能做到？

不可能的，搞不過來的。

永輝現在能做到這個程度，其實是大多數中等超市都做不到的。

這個轉型難度，王守誠在永輝2025年新品發(fā)布會上也有解答：“改造了200多萬方商業(yè)，現在回頭再想，如果讓我們再重來一次，對于我來講，可能真的有這個心，也沒這個力了。”

“永輝用2-3年時間先走出生死線，3-5年時間重新把顧客的信任贏回來，5-10年時間真正的成為一個國民提到永輝就很驕傲和幸福的超市。

三

4億中產

王守誠稱，永輝未來將不會再去卷價格，圍繞產品服務、創(chuàng)新（來做市場）。

對于商品，永輝副總裁、首席產品官佘咸平則提出了一個服務4億中產的概念。

“當人均GDP突破1萬美元的時候，是一個巨大的分水嶺。從消費行為上來看，是從民生消費走向品質消費的分水嶺。到去年為止，我們國家的人均GDP突破1.3萬美元，這代表我們的4億中產正在昂首闊步地成為社會消費的絕對主流。當我們回首過去16個月，我們非常驚喜地看到，我們現在的主流顧客恰恰就是這一群人，渴望好品質的這群中產。”

“（永輝的主流客群）在35歲左右，20萬以上家庭年收入，70%以上女性主導，2+孩已婚家庭。”

基于這樣的新用戶群定位，永輝的采購邏輯也在改變。永輝退出了“三無”概念——無渠道費用、無拖欠貨款、無惡意壟斷。與“三共”概念——與供應商共擔風險、共享紅利、共同成長，凡是與永輝共同打造，共同定制的商品，只要品質是沒問題的，就讓無故退換貨成為歷史。

佘咸平稱：“我們要破除過去業(yè)績第一、盈利第一的觀念，一定要樹立顧客第一作為我們根本的宗旨。其次，我們的經營模式必須要破，我們只能賣商品，而不是賣貨架。最后，我們和顧客，和我們的供應商伙伴，我們舊有的關系要破，我們要成為共贏生長，互利互惠，三方共贏的關系。。”

“以前的商超大部分精力用在談堆頭費、渠道費，或者每年的返點，要越談越高，其實80%的精力都耗在這些事情上，真正用于商品的微乎其微。今天，我們希望徹底從這個過程中解脫出來，我們的采購要拿出100%的精力去看市場，去看對手，去思考商品，我們不能讓他們再陷入舊有的模式中去。就在今年上半年，我們把既有的海報費、貨架費等各種能想到的費用，全部都主動取消了。而這一點確實也贏得了我們非常多合作伙伴對我們的信任和認可。”

體現在商品層面，尤其是自有品牌層面。永輝的自有品牌商品開發(fā)邏輯力圖走一些差異化路線。

佘咸平表示：“我們看到一些（硬折扣）自有品牌的最大訴求是要無敵低價；看到有些年輕的新生的渠道，它們追求的可能是潮流，（就是）一定要做到獨創(chuàng)，一定要做到首創(chuàng)；今天，永輝面向的是壯大的中產顧客，我們必須回歸到最大的出發(fā)點，那就是品質，品質會成為我們在開發(fā)自有品牌的要素。”

品質是由什么構成？

佘咸平對此也有一些解讀。

“對于永輝這樣一個橫跨20多個省區(qū)、數百家門店的龐然大物來講，我們一定要做到“穩(wěn)定交付”。要有穩(wěn)定的價格交付，比它更重要的是，我們的品質和食品安全的穩(wěn)定交付。基于這兩點，價格的穩(wěn)定交付和品質安全的穩(wěn)定交付，才有了我們一切的基石。價格的穩(wěn)定交付和品質及安全的穩(wěn)定交付是兩條腿，（隨后的）品質升級則是雄偉的軀干，最后我們用體驗創(chuàng)新為這個巨人插上騰飛的翅膀。”

在永輝超市2025年新品會上，永輝展出了一系列新的自有品牌產品，引起《商業(yè)觀察家》注意的一款是山茶花山泉吐司產品，這款商品也是佘咸平加入永輝后所主導開發(fā)的一款商品，進口山茶花小麥粉只賣19.9元一袋。

商業(yè)觀察家

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