從賣工具到賣效果：RaaS如何重塑To B市場格局？

“把AI請下神壇，以結果論英雄。

在商業世界，結果往往是最擲地有聲的。不管是任何技術創新，一旦證明了自己的價值，整個敘事都會為之改變。

當前，AI的應用價值始終沒有被證明，要么被有的企業搞成了資本游戲，要么干脆成為了信仰，被弄成了玄學。要使AI真正走入尋常百姓家，就必須把它從神壇上請下來，讓它用最樸素的商業語言——結果——來證明自己的價值。

而隨著大模型、智能體技術的飛速發展，一些傳統的To B類企業服務公司，交互能力和數智決策能力大幅躍升。過去To B屬性的企業，只能在甲方業務的中間環節發揮作用，如今，大模型讓To B企業擁有了一項“前所未有”的能力—直接觸達和影響其客戶的客戶。這催生出一種更具顛覆性的商業模式——RaaS（Result-as-a-Service，結果即服務）。它不再販賣技術本身，而是直接兜售“業務成果”。甲方只需為AI實際驅動的營收增長、成本節省等可量化的商業價值付費。

而RaaS為整個產業帶來的深遠影響，絕不僅是收費模式的變化。

RaaS為什么走進人們的視野？

首先要指出一點，以效果付費并不是一個新事物，在過去的很多領域已經廣泛存在，比如廣告、招聘、營銷等等，只不過在To B領域，RaaS在過去并沒有流行開來。

神策數據聯合創始人、CTO曹犟在接受數據猿的采訪中表示， RaaS如今重新走入人們的視野有三個重要原因：

1、工具“捆綁”人力的困境

在傳統軟件階段，科技企業若想真正為客戶提升效果，就不得不投入大量人力物力。科技公司的本質是賣工具，但工具能否創造價值，一半看產品本身，另一半則取決于使用工具的人。這就導致我們經常要派駐大量人員到客戶現場，幫他們用好工具——這實際上模糊了科技企業的核心定位。一家主打產品的科技公司，一旦需要長期搭配人力服務，長此以往會漸漸滑向“人力外包”的模式，人力成本會讓企業不堪重負。

2、大模型帶來產品質變

大模型讓產品的客戶觸達與智能決策能力發生質變，推動產品形態全面升級。以神策數據為例，公司正在打造數據分析Agent、數據運營Agent等一系列智能體產品。未來客戶接觸的不再是一個需要“學習使用”的軟件，而是一個以目標為導向的智能系統：客戶只需設定業務目標和優化方向，大模型便會自動執行、持續迭代，驅動效果持續增長。

3、迭代和學習能力

AI真正帶來了“越用越聰明”的迭代能力。神策數據一直強調“數據采集-分析反饋-決策行動”的閉環價值，而現在，大模型Agent能夠在這個閉環中實時洞察每次運營動作帶來的指標波動，并據此自我調整、持續優化。系統不再是被動執行命令的工具，而是具備了感知、決策與進化的智能伙伴。AI技術的飛速發展，大大延伸了科技公司的服務能力。

曹犟說：“按效果付費雖然不算全新模式，但它確實給像神策這樣的軟件公司帶來了新機會。我們正從過去‘賣工具、賣能力’，轉向‘賣效果、賣確定性’。大家也知道，中國的To B軟件行業一直面臨增長困局，RaaS模式的出現或許正是一個破局的關鍵。”

中科深智創始人成維忠對此深有共鳴。

在他看來，近年來兩股浪潮正交匯成推動行業變革的關鍵力量：一方面，大模型技術打開了全新的可能性；另一方面，經濟環境的壓力讓企業必須得開源節流，每一分錢的投入都要有看得見的回報。

在這樣的背景下，客戶的需求重心發生了根本性轉變——從過去追求“擁有工具”轉向現在要求“獲得確定性結果”。 當“企業控本提效的迫切需求”與“Agent與大模型的技術突破”這兩股力量相互激蕩，整個市場的發展不可避免的改變了軌跡：從傳統的“工具型SaaS”堅定地邁向“效果型服務”的新階段。

甲方買來了確定性

乙方打開市場天花板

過去十年，甲方為數字化付費的模式無外乎兩種：項目制（一次性買斷定制開發）與SaaS訂閱制（周期性支付軟件使用權）。這兩種模式的本質，都是企業為獲取某種“工具”或“能力”而付費。

“在RaaS模式下，對乙方來說，市場的天花板被徹底打開。”神策數據曹犟表示，“過去，我們賣軟件，只能去爭搶客戶的IT預算。但現實是，甲方的IT預算正在肉眼可見地收緊。哪怕我們在產品上做了100項重大創新升級，但是甲方的預算不會因此而增加。

但一旦我們從‘賣工具’轉向‘按效果付費’，局面就完全不同了。假如客戶有100億的營銷預算，這100億營銷預算交給我們來操盤，我承擔所有通道和執行成本，雙方約定一個ROI，比如說提升5%，我們的收益就在提升的部分獲取。”

一邊是守著固定IT預算，另一邊是從增量中抽成——后一種模式為企業帶來的增長空間，是指數級的。

對甲方來說，RaaS帶來的變革同樣意義重大。

甲方為工具付費，花一兩百萬采購軟件、做實施，工具是否能夠帶來業務的增長，風險則幾乎全由甲方承擔。在甲方企業，老板最常問的就是：這筆錢到底帶來了什么？負責采購的同事還要大費周章搜集資料，來“佐證”這個工具是有價值的。

而“按效果付費”的模式，能從根本上回應這些痛點：

?ROI清晰可見：客戶預算直接與效果掛鉤，比如按“留存提升1%付費10萬”等方式，讓客戶支出的價值一目了然；

?決策門檻降低：傳統采購要招投標、比功能、比價格，要處理動輒幾百頁的復雜文檔。而“按效果付費”，直接從比功能變成了看結果，甲方只需考察一個指標：這個效果夠不夠好；

?風險有效轉移：不出效果不付費，甲方幾乎零風險，在當前預算環境下極具吸引力。

中科深智成維忠分析認為，過去我們做不到按效果付費，所以只能強調“幫客戶提升效率”——本質上還是在講“節流”。但中國企業的老板，尤其是中小企業主，心里想的首先是“賺錢”，其次才是“省錢”。在沒法幫他們直接賺錢的時候，他們才會退而求其次：“行，那你幫我省點錢吧。”

這就導致中國SaaS市場出現一個特有現象：續費率普遍偏低。一方面供應商多，競爭激烈；另一方面，既然誰都保證不了結果，那客戶就會覺得“用誰都差不多”，哪家便宜就用哪家，明年有更便宜的再換一家。在這種生態下，工具提供商必然陷入價格戰。

說到底，對客戶而言，“省錢”并不是他們的最高目標，賺錢才是。當大模型出現以后，工具提供商為客戶直接賺錢漸漸成為可能。

所以，這種按效果付費的模式，對甲方是更高的確定性，對乙方是更廣闊的預算空間——真正實現了雙贏。

如今，RaaS在很多領域都得到了有效的應用，比如廣告、電商、零售與金融領域等，這些行業直面用戶、競爭激烈，對精細化運營需求極為迫切。

成維忠舉了一個電商直播帶貨的場景案例。

中科深智將AI技術深度融入電商場景，在貨架電商（天貓、淘寶、京東）和內容電商（抖音）兩大主戰場，通過整合直播、短視頻等產品，持續優化ROI和轉化效果。

真人主播臺前講解，中控幕后應對彈幕。而在中科深智的數字直播間，AI主播不僅自然流暢地介紹商品，還能實時理解觀眾提問，通過語音、彈幕甚至私信智能回應——所有互動均由Agent自主決策完成。

他指出，這套系統不僅顯著提升轉化效率，更重塑了用戶體驗：用戶獲得即時反饋，停留時長自然增長，購買決策過程更加順暢。AI根據實時數據隨時調整策略，真正實現了"無人駕駛"式的智能運營。

“效果”如何定義？

既然是“為效果付費”，那么一定是有一個清晰可量化的指標，在商業實踐中，這個“效果”是怎么確定的呢？

對此，曹犟有他的獨特見解。他認為，“效果”是需要企業與客戶共同定義一個清晰的指標，其中涉及到三個關鍵步驟：

第一步：選定北極星指標

這個指標必須直接反映業務成功。比如GMV，而不是UV、PV這些中間數據。關鍵在于，指標要滿足三個條件：

1、與商業價值強相關

2、客戶能夠通過自身努力去影響和改善

3、能夠被有效拆解和歸因

如果指標受外部環境（比如天氣、政策）影響過大，或者無法準確歸因，那就失去了迭代優化的基礎。

第二步：建立基準基線

效果付費的核心是“為增量買單”。我們必須基于歷史數據確定一個清晰的基準線，才能準確衡量后續的提升效果。

第三步：實現精準歸因

當GMV實現增長時，我們需要清晰界定：哪些提升來自企業，比如說神策Agent的運營動作（比如復購活動），哪些來自客戶的自主決策（比如降價促銷），哪些來自外部因素（比如匯率波動）。

通過這三步，我們就能把一個模糊的“結果”，轉化為公平、透明、可驗證的合作基礎。

RaaS影響的不僅僅是定價策略

“按效果付費”遠不止是定價策略的調整，而是一場從技術架構、組織形態到企業文化的系統性重塑。

首先是雙方的關系定位發生了變化。在傳統模式下，甲方客戶與科技公司就是單純的“買賣雙方”的關系。在RaaS模式下，甲乙雙方的關系則進化成為了 “增長合作伙伴”。

“在新的‘生產關系’下，業務的風險和收益被重新配置。”曹犟指出，對于甲方客戶而言，

?不用糾結技術選型——這是乙方的工作，會根據你的業務情況配置合適的技術方案；

?不用操心團隊能力——乙方交付的不是一個工具，而是整套服務，你只需講清目標，剩下的由乙方和AI共同落地；

?不用擔心投入失敗——產生不了實際的效果，你不需要付錢或者只需付少量的錢，大部分的風險由乙方承擔。

這種模式大大降低了投入的風險，將不確定性成本轉化為可預測的投資回報。也極大加速決策流程，以往國央企項目立項動輒一年，如今效率顯著提升。同時，客戶得以聚焦核心業務，減少不必要的人力和物力支出。

對科技公司而言，RaaS模式帶來了多個層面的根本性變革。曹犟從技術架構、組織變革乃至文化思維分別闡述這種變革的深刻性。

技術架構：從“平臺化”到“場景化”

在新的產品形態中，AI能力已成為核心支撐。這不只是大模型，也包括傳統預測模型。比如神策數據的優惠券智能發放系統，利用預測模型判斷“什么時候該給誰發什么券”；而大模型則負責構建知識庫、生成個性化內容、優化策略鏈路。它們各司其職，共同為客戶效果服務。

當客戶只為結果付費時，“功能數量”不再重要，“場景穿透力”成為關鍵。產品邏輯徹底轉變：從追求大而全的平臺，轉向深耕具體場景。

組織變革：打破壁壘，組建“增長小隊”

組織上，傳統的職能壁壘被打破。過去神策數據和大多數To B公司一樣，分為銷售、售前、實施、研發……但當產品思路轉向“深耕具體場景、實現實質增長”時，我們就必須把不同角色擰成一股繩——比如圍繞“電銷場景”或“優惠券場景”，成立一個融合產品、研發、運營的“增長小隊”。

這樣的小團隊，知識共享更順暢、迭代反饋更敏捷，顛覆了過去重投入的“大中臺”模式。未來的組織形態，應該是“前臺更重、中臺更薄”，按場景切分團隊，每個小隊規模不大，但更加聚焦、作戰能力更強。

文化思維：從“交付思維”到“效果思維”

從思維上，經歷了從“交付思維”到“效果思維”的躍遷。以前我們的定位是“軟件公司”，核心是“用最低成本交付甲方需求”；現在我們必須成為“效果伙伴”，每天思考的是“如何真正幫客戶提升業務指標”。

而且當我們的收入與客戶增長深度綁定時，就形成了一種倒逼機制——從過去被動響應需求，轉變為主動觀察數據、提出策略、驅動增長。比如在服務某零售客戶時，我們的服務范圍從會員運營延伸至商品組合優化，這在“賣工具”時代幾乎不可能發生。

成為客戶的“虛擬團隊”

成維忠則認為，在RaaS模式下，科技公司不僅是客戶的“增長伙伴”隨著AI能力持續增強，科技公司將被視為可按需調用、按效果付費的“虛擬團隊”。這要求科技公司：

?重構研發體系，從固定工作流轉向Agent驅動的智能架構

?重塑人才能力，工程師必須懂業務、近用戶，否則將被AI替代

?轉變服務視角，交付的不再是工具，而是“即插即用、高度專業的虛擬員工”

“盡管部分傳統企業仍存疑慮，但這正是我們的機遇——以更低門檻、更可控風險，幫助它們邁出數字化第一步。事實上，一批原本固守天貓的消費品品牌，已通過我們的服務成功開拓抖音等新渠道。” 成維忠說道。

AI無疑是這個時代最大的風口，但遺憾的是，滿天飛的不是借勢而起的“豬”，反倒是飄在空中的“牛”。 RaaS的意義，正是讓這些“天上的牛回到地上耕地”——讓技術回歸商業本質，讓價值用結果證明。

當然，在實踐中，RaaS盡管是一項全新探索，但絕大部分場景下，行業內多采用的是“基礎費用+效果分成”的混合付費模式，在保障服務可持續的同時，也與客戶共同承擔風險、共享增長成果。這不僅是商業模式的升級，更是一種面向未來的合作哲學。