這家百年玩具王國(guó)，是如何實(shí)現(xiàn)“全齡”圈粉的？

在孩之寶打造的娛樂(lè)帝國(guó)中，玩具也不再是兒童的專屬，而是全齡層共情的“社交貨幣”，并以此重新定義著IP價(jià)值。

王劍 | 作者

平凡 | 編輯

礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品

作為一家真正的“百年老店”，“孩之寶（Hasbro）”創(chuàng)立至今已有102年的歷史。

孩之寶這個(gè)名字乍聽起來(lái)，似乎像是一家專注低幼兒童玩具的公司。

事實(shí)上，這是一家坐擁1900多個(gè)IP的玩具巨頭，手握《變形金剛》《龍與地下城》《小馬寶莉》《萬(wàn)智牌》《大富翁》《小豬佩奇》等橫跨全齡的超級(jí)IP，更是世界500強(qiáng)中“唯二”的玩具企業(yè)——另一家是樂(lè)高。

在一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)光中，孩之寶將“One game, One toy, One story at a time”的企業(yè)愿景當(dāng)成節(jié)拍器，即先講好一個(gè)故事，再做成一款玩具，最后用跨界合作把故事講給所有人。

在孩之寶打造的娛樂(lè)帝國(guó)中，玩具也不再是兒童的專屬，而是全齡層共情的“社交貨幣”，并以此重新定義著IP價(jià)值。

1

從布料貿(mào)易到“玩具革新者”的破局

孩之寶的起點(diǎn)，來(lái)自20世紀(jì)初美國(guó)工業(yè)崛起背景下一個(gè)“小而美”的創(chuàng)業(yè)故事。

1923年，正值一戰(zhàn)結(jié)束、美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“咆哮的二十年代”之際，來(lái)自波蘭的猶太移民哈森菲爾德兄弟（Hassenfeld）與當(dāng)時(shí)許多新移民一樣，選擇了門檻相對(duì)較低的輕工業(yè)作為起點(diǎn)，開創(chuàng)了哈森菲爾德兄弟公司（Hassenfeld Brothers）。

而公司名“Hassenfeld Brothers”的簡(jiǎn)稱，正是“Hasbro”（孩之寶為其音譯中文名）。

彼時(shí)美國(guó)紡織業(yè)擴(kuò)張，大量布料廢料被丟棄，兄弟倆以低價(jià)收購(gòu)后分類打包，轉(zhuǎn)賣給裁縫店、家庭主婦和學(xué)校，靠“薄利多銷”逐漸站穩(wěn)腳跟。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，兄弟倆又發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)：與其倒賣布料，不如加工成高需求的平價(jià)文具。

當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)上，布料制成的鉛筆盒、書包，成本比金屬、皮革制品低一半，正好迎合了學(xué)生對(duì)輕便耐用的文具需求，生意火爆。

說(shuō)干就干，哈市租下更大的場(chǎng)地，雇了幾名工人，從“中間商”轉(zhuǎn)型為“生產(chǎn)商”。首款帆布鉛筆盒，因定價(jià)僅25美分，上市就成了校園爆款，第一年就賣出了10萬(wàn)個(gè)。

這一路徑與幾十年后日本玩具巨頭萬(wàn)代南夢(mèng)宮高度相似，也是上世紀(jì)50年代靠橡膠邊角料做廉價(jià)玩具起家。二者均是以“低成本+高實(shí)用”切入市場(chǎng)，為后續(xù)轉(zhuǎn)型玩具賽道埋下伏筆。

不過(guò)，由于當(dāng)時(shí)孩之寶規(guī)模有限，大量文具靠代工完成。當(dāng)看到孩之寶僅靠貼牌就賺得盆滿缽滿后，廠家有些眼紅，對(duì)其進(jìn)行提價(jià)要挾。

哈森菲爾德兄弟很無(wú)奈，但也只能應(yīng)允，并意識(shí)到作為代工廠的發(fā)展局限性，有了獨(dú)立開發(fā)產(chǎn)品的想法。

二戰(zhàn)爆發(fā)后，美國(guó)雖遠(yuǎn)離炮火，但本土市場(chǎng)同樣寒意刺骨，使得孩之寶在此期間試水幾款新品都反響平平。

直到1952年，孩之寶推出了玩具“土豆頭先生”，才逐漸跳出“文具作坊”定位，躋身“玩具革新者”的行列。

這款玩具僅包含可拆裝的塑料五官與小配件，需自備土豆才能組裝為一個(gè)樣貌滑稽的“土豆先生”。沒想到，這種看似“簡(jiǎn)陋”的設(shè)計(jì)，卻因“自由拼裝”帶來(lái)的互動(dòng)樂(lè)趣，上市首年就賣出100萬(wàn)套。

不過(guò)，真正讓“土豆先生”引爆市場(chǎng)，并讓孩之寶聲名大噪的，是其開創(chuàng)性的營(yíng)銷策略。

為了推廣產(chǎn)品，孩之寶斥資5萬(wàn)美元，在全美100多家電視臺(tái)兒童時(shí)段投放“土豆先生”的廣告宣傳，不僅令其成為全球首個(gè)投放電視廣告的玩具，也是首個(gè)直接面向兒童的商業(yè)廣告。

事實(shí)上，那時(shí)的玩具商并不是排斥電視廣告，而是害怕背上“過(guò)度引導(dǎo)兒童營(yíng)銷”的罵名，一直不敢嘗試。

通過(guò)這次頗具冒險(xiǎn)的嘗試，“土豆先生”銷量環(huán)比暴漲300%，孩之寶也深刻意識(shí)到，原來(lái)玩具不只是“商品”，更是“內(nèi)容與營(yíng)銷的結(jié)合體”。

從這時(shí)開始，當(dāng)同行們還在比拼玩具“結(jié)實(shí)度”時(shí)，孩之寶已開始思考如何“讓玩具講故事”，這種認(rèn)知差異，也成為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美泰（Mattel）的破局關(guān)鍵。

1959年，就在“土豆先生”大火時(shí)，另一家玩具企業(yè)美泰憑借新推出的芭比娃娃（Barbie），壟斷了女性人偶市場(chǎng)，年銷售額很快突破1億美元。

面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，孩之寶沒有跟風(fēng)推出女孩人偶，而是經(jīng)過(guò)調(diào)研，推出了后來(lái)深受男性兒童喜愛的《G.I. Joe》（特種部隊(duì)）系列。

這款充滿軍事風(fēng)格的玩具，通過(guò)將角色設(shè)定為陸軍、海軍、空軍等軍事形象，填補(bǔ)了“男孩沒有專屬人偶”的市場(chǎng)空白，上市不久便賣出了250萬(wàn)件。

為了避開“doll”（玩偶）一詞自帶的“女性化”聯(lián)想，孩之寶創(chuàng)造性地將其命名為“Action Figure”（可動(dòng)人偶）。這一命名不僅重塑用戶認(rèn)知，更成為全球手辦行業(yè)通用術(shù)語(yǔ)，影響力堪比索尼用“Walkman”定義隨身聽。

而孩之寶的創(chuàng)新之路才剛剛開始。

2

“內(nèi)容+玩具”聯(lián)動(dòng)的全齡IP基石搭建

美國(guó)玩具市場(chǎng)雖然被芭比娃娃主導(dǎo)，但家長(zhǎng)與孩子對(duì)于這種低幼的裝扮類玩偶有些審美疲勞，更希望玩偶能承載一定的故事與價(jià)值觀。

孩之寶精準(zhǔn)覺察到這一市場(chǎng)需求，于1981年推出了初代“小馬寶莉”（My Little Pony）系列，通過(guò)配套漫畫小冊(cè)子來(lái)了解彼此間的友誼故事。

在孩子們眼中，“小馬寶莉”不只是色彩鮮艷的塑料小馬，而是將玩具和故事屬性悄悄結(jié)合為一體的可愛IP。

正是憑借這種“玩具即角色，角色帶故事”的設(shè)計(jì)，“小馬寶莉”大獲成功，首年銷量便突破300萬(wàn)份，深受美國(guó)兒童的歡迎。

更重要的是，這套模式也驗(yàn)證了孩之寶提出的“唯有內(nèi)容才能延長(zhǎng)玩具生命周期”的核心邏輯，為后續(xù)變形金剛的市場(chǎng)爆發(fā)積累了經(jīng)驗(yàn)。

1984年，孩之寶迎來(lái)IP運(yùn)營(yíng)的“里程碑時(shí)刻”，創(chuàng)作出變形金剛系列。

事實(shí)上，這個(gè)創(chuàng)意源于一次跨洋IP改造的大膽嘗試。

當(dāng)時(shí)日本玩具公司TAKARA推出的“戴亞克隆”系列玩具，雖具有“機(jī)器人變形為汽車、飛機(jī)”的新奇玩法，可由于缺乏統(tǒng)一的世界觀與故事支撐，在日本市場(chǎng)表現(xiàn)平平。

孩之寶意外發(fā)現(xiàn)這款玩具后，意識(shí)到這種“變形”玩具具有極強(qiáng)的視覺沖擊力，若能賦予完整故事，一定會(huì)成為男孩玩具市場(chǎng)的新爆款。

經(jīng)過(guò)一系列談判和轉(zhuǎn)讓后，孩之寶正式啟動(dòng)變形金剛的IP重塑計(jì)劃。

他們首先找來(lái)漫威漫畫，為玩具構(gòu)建了全新世界觀，將其設(shè)定為來(lái)自一個(gè)名為“塞伯坦星球”的機(jī)器人軍團(tuán)，分為代表正義的“汽車人”與代表邪惡的“霸天虎”陣營(yíng)，分別以擎天柱、威震天為核心領(lǐng)袖，圍繞星球資源爭(zhēng)奪展開跨星際戰(zhàn)斗。

這套看似老套的“善惡對(duì)抗”的敘事邏輯，卻很接地氣，既符合男孩對(duì)英雄主義的向往，又為后續(xù)角色拓展留下空間。

與此同時(shí)，孩之寶又安排專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)變形金剛系列進(jìn)行本土化改造，通過(guò)調(diào)整尺寸、優(yōu)化變形結(jié)構(gòu)以降低操作難度，并為核心角色賦予鮮明性格標(biāo)簽，從而讓冰冷的塑料玩具變成了一個(gè)個(gè)“有溫度的IP人設(shè)”。

最值得稱贊的是，還是孩之寶開創(chuàng)的“媒體前置”營(yíng)銷模式，即放棄“先賣玩具、再做宣傳”的傳統(tǒng)路徑，轉(zhuǎn)而靠“免費(fèi)投放動(dòng)畫，靠玩具盈利”，相當(dāng)于為變形金剛打造了一個(gè)體系龐大的動(dòng)畫廣告片。

1984年9月，隨著《變形金剛》3集動(dòng)畫短片在全美100多家電視臺(tái)兒童時(shí)段免費(fèi)播出，緊湊的劇情與“機(jī)器人變形”帶來(lái)的視覺沖擊，迅速占據(jù)兒童收視榜首，并在全美兒童群體引發(fā)討論熱潮，就連配套發(fā)行的漫畫書也從每月5萬(wàn)冊(cè)飆升至20萬(wàn)冊(cè)。

一系列營(yíng)銷組合下來(lái)，動(dòng)畫片帶來(lái)的影響力迅速轉(zhuǎn)為銷量，變形金剛玩具上市首周便售罄，年度銷量突破300萬(wàn)件，銷售額達(dá)1.2億美元，成為1984年美國(guó)玩具市場(chǎng)的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

同樣的模式，孩之寶還復(fù)制到了當(dāng)時(shí)的中國(guó)，通過(guò)免費(fèi)贈(zèng)送給上海電視臺(tái)播放《變形金剛》動(dòng)畫片，迅速打開了玩具的銷路。只是那時(shí)的孩之寶產(chǎn)品多為進(jìn)口產(chǎn)品，價(jià)格不菲，普通中國(guó)兒童能玩的多是廣東生產(chǎn)的盜版貨。

進(jìn)入1990年代，孩之寶又開始通過(guò)“收購(gòu)補(bǔ)強(qiáng)”來(lái)完善IP矩陣，為后續(xù)全齡化布局儲(chǔ)備資源。

1999年，孩之寶收購(gòu)Wizards of the Coast公司，將全球首款集換式卡牌“萬(wàn)智牌”納入麾下。彼時(shí)，這款游戲通過(guò)策略對(duì)戰(zhàn)與稀有卡牌收藏，成功吸引著15-40歲成人玩家，上市首年銷量破1000萬(wàn)套。

也正是通過(guò)收購(gòu)“萬(wàn)智牌”，孩之寶才順利切入到成人娛樂(lè)IP賽道，并就此不斷“開疆?dāng)U土”。

此時(shí)，孩之寶又通過(guò)購(gòu)買英國(guó)桌游公司W(wǎng)addingtons版權(quán)，獲得了全球最著名的桌游“地產(chǎn)大亨”的銷售權(quán)，隨后便設(shè)計(jì)推出了“城市定制版”“迷你便攜版”，將這款誕生超過(guò)半個(gè)世紀(jì)的桌游拓展至家庭、禮品等多場(chǎng)景，第二年全球銷量就突破2000萬(wàn)套，成為品牌旗下“合家歡IP”的核心代表。

至此，孩之寶已構(gòu)建起“變形金剛（男孩動(dòng)作IP）、小馬寶莉（女孩情感IP）、萬(wàn)智牌（成人IP）、地產(chǎn)大亨（合家歡IP）四大支柱，年銷售額突破12億美元，IP衍生品收入占比達(dá)65%。

隨著核心品牌IP的確立，孩之寶也逐步從“玩具制造商”轉(zhuǎn)型到“IP驅(qū)動(dòng)的娛樂(lè)企業(yè)”，為其后續(xù)全球化擴(kuò)張與全齡化戰(zhàn)略，奠定了不可動(dòng)搖的基礎(chǔ)。

3

跨洋適配與亞洲市場(chǎng)的初步滲透

2000年之后的全球玩具市場(chǎng)，隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)的興起，也發(fā)生了新的轉(zhuǎn)變，影響到了孩之寶的發(fā)展策略。

對(duì)于那時(shí)已在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的孩之寶而言，如何“走出去”和“融進(jìn)去”成為了當(dāng)務(wù)之急。前者意味著將IP推向全球，后者則需要讓IP適配數(shù)字時(shí)代的新玩法。

歐洲市場(chǎng)是孩之寶全球化的第一塊踏板，也是其最為重要的海外市場(chǎng)。

雖然孩之寶早在90年代初就在英國(guó)倫敦設(shè)立歐洲總部，但真正的深度運(yùn)營(yíng)實(shí)際是從2000年后才正式啟動(dòng)。

不同于簡(jiǎn)單的“產(chǎn)品出口”，孩之寶針對(duì)英國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車文化的喜愛，為變形金剛推出了“歐洲特供版”角色Eurobot，將倫敦雙層巴士、德國(guó)老爺車的設(shè)計(jì)元素融入機(jī)器人造型。

同時(shí)，考慮到歐洲家庭對(duì)“童話場(chǎng)景”的偏好，還專門為小馬寶莉開發(fā)了“城堡系列”，并配套推出以歐洲古堡為背景的動(dòng)畫短片；就連經(jīng)典桌游“地產(chǎn)大亨”，也貼心地推出“巴黎版”“羅馬版”，將埃菲爾鐵塔、斗獸場(chǎng)等地標(biāo)納入棋盤。

同時(shí)，孩之寶與BBC、德國(guó)RTL等歐洲主流電視臺(tái)合作，推動(dòng)《變形金剛：領(lǐng)袖之證》《G.I. Joe：特種部隊(duì)》等動(dòng)畫常態(tài)化播出，借助電視媒體的影響力快速建立IP認(rèn)知，取得了成功。

數(shù)據(jù)顯示，2003年歐洲市場(chǎng)貢獻(xiàn)的收入已占孩之寶全球總營(yíng)收近三分之一，為其后續(xù)進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)積累了豐富的“本土化運(yùn)營(yíng)”經(jīng)驗(yàn)。

值得一提的是，雖然孩之寶產(chǎn)品很早就被亞洲國(guó)家的孩子知曉甚至擁有，但大部分都是不知轉(zhuǎn)了幾手的美版或歐版，有的干脆就是盜版。

因?yàn)橹钡?000年中期，孩之寶才正式進(jìn)入日本與中國(guó)市場(chǎng)，真正將其作為產(chǎn)品銷售地區(qū)。

在日本，孩之寶的進(jìn)入要順利很多，通過(guò)與玩具巨頭TAKARA（變形金剛原始版權(quán)方）成立合資公司合作，很快便實(shí)現(xiàn)了IP的雙向銷售。

一方面，孩之寶將日本市場(chǎng)受歡迎的超能勇士（Beast Wars）系列引入美國(guó)，借助其“動(dòng)物變形機(jī)器人”的設(shè)定填補(bǔ)北美市場(chǎng)空白。

另一方面，孩之寶在將美版變形金剛的“擎天柱”“大黃蜂”重新設(shè)計(jì)為符合日本審美的風(fēng)格，搭配更為復(fù)雜的變形結(jié)構(gòu)，以限定款進(jìn)行銷售。

這種“互相借力”的合作模式在美日之間很快取得了成功，2005年變形金剛在日本的玩具銷量突破500萬(wàn)件，成為當(dāng)?shù)啬泻⑼婢呤袌?chǎng)TOP3品牌，讓孩之寶借此摸清了亞洲消費(fèi)者的審美偏好。

而對(duì)于孩之寶而言，中國(guó)香港則承擔(dān)了“試探內(nèi)地市場(chǎng)”的角色。

香港回歸后，孩之寶通過(guò)香港代理商經(jīng)由廣州、深圳的批發(fā)市場(chǎng)，將變形金剛玩具逐漸推向內(nèi)地一線城市。

在之前動(dòng)畫片的懷舊記憶推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)粉絲，尤其是80后群體迅速響應(yīng)，帶動(dòng)一波又一波的玩具銷售熱潮，讓孩之寶意識(shí)到中國(guó)成人IP消費(fèi)市場(chǎng)的潛力。

2008年，孩之寶在上海設(shè)立中國(guó)區(qū)總部，正式開啟了“本土化深耕”戰(zhàn)略。

4

IP從實(shí)體到“全齡文化符號(hào)”的升級(jí)

推進(jìn)全球化的同時(shí)，孩之寶也在積極應(yīng)對(duì)“數(shù)字時(shí)代”的挑戰(zhàn)。

2000年之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)開始普及，電腦游戲、在線社區(qū)逐漸成為青少年的主要娛樂(lè)方式，傳統(tǒng)玩具開始面臨“用戶注意力流失”風(fēng)險(xiǎn)。

為了迎合時(shí)代，同時(shí)也希望在數(shù)字化浪潮中分一杯羹，孩之寶嘗試將IP從實(shí)體玩具延伸到虛擬游戲世界，開啟了數(shù)字化初探。

2007年，孩之寶與Activision合作推出了首款變形金剛主題主機(jī)游戲《Transformers:The Game》，登錄PS2、Xbox等平臺(tái)，玩家可操控擎天柱在城市中自由變形、對(duì)抗霸天虎，精彩的打斗畫面和視效迅速引爆市場(chǎng)，全球銷量突破百萬(wàn)份，讓孩之寶看到了游戲場(chǎng)景的巨大潛力。

隨后，孩之寶再接再厲，針對(duì)移動(dòng)端市場(chǎng)爆發(fā)的趨勢(shì)，推出《小馬寶莉：魔法王國(guó)》手游，通過(guò)“建設(shè)小鎮(zhèn)、收集角色、完成友誼任務(wù)”等輕度玩法，成功吸引數(shù)千萬(wàn)女性玩家與兒童群體，成為當(dāng)時(shí)最受歡迎的女性向手游之一。

對(duì)于成人IP“萬(wàn)智牌”，孩之寶的數(shù)字化布局則更為深入。

2019年，萬(wàn)智牌線上對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)“Magic: The Gathering Arena”正式上線，玩家可通過(guò)網(wǎng)頁(yè)端、移動(dòng)端體驗(yàn)與線下一致的卡牌對(duì)戰(zhàn)，平臺(tái)還會(huì)同步更新線下賽事、推出數(shù)字限定卡牌，實(shí)現(xiàn)了“線下卡牌+線上競(jìng)技”的聯(lián)動(dòng)。

上線首年，平臺(tái)注冊(cè)用戶超1000萬(wàn)，其中25-40歲成年玩家占比達(dá)70%，不僅鞏固了萬(wàn)智牌在成人卡牌市場(chǎng)的地位，也讓許多玩家體驗(yàn)過(guò)線上玩法后，又轉(zhuǎn)身去購(gòu)買線下實(shí)體卡牌，帶動(dòng)銷量的再次增長(zhǎng)。

不過(guò)，對(duì)于孩之寶來(lái)說(shuō)，影視領(lǐng)域的深度布局，才是其IP“全齡化破圈”的關(guān)鍵。

2007年，孩之寶與派拉蒙影業(yè)合作推出《變形金剛》首部真人電影。

這部電影沒有局限于兒童向敘事，而是以“人類與機(jī)器人共存”為核心，融合了科幻、動(dòng)作、冒險(xiǎn)元素，既保留擎天柱、大黃蜂等經(jīng)典角色的辨識(shí)度，又通過(guò)精良的視覺特效，吸引了無(wú)數(shù)成年觀眾關(guān)注，帶動(dòng)變形金剛玩具銷量的再次提升。

此后，嘗到甜頭的孩之寶繼續(xù)實(shí)現(xiàn)“影視聯(lián)動(dòng)”策略，2011-2014年連續(xù)推出4部《變形金剛》電影續(xù)集，全球總票房超40億美元，變形金剛IP價(jià)值從2007年的10億美元飆升至2015年的40億美元，真正讓IP從“兒童玩具”升級(jí)為“大眾文化符號(hào)”。

截至2015年，孩之寶在全球銷售額突破45億美元，其中海外市場(chǎng)占比達(dá)45%，數(shù)字娛樂(lè)與影視相關(guān)收入占比更提升至25%，其中13歲以上人群貢獻(xiàn)的收入占比就超過(guò)了40%。

5

中國(guó)市場(chǎng)的深度破圈與生態(tài)構(gòu)建

就在《變形金剛》電影系列引爆全球市場(chǎng)的同時(shí)，2015年后的全球消費(fèi)市場(chǎng)也迎來(lái)“IP年齡邊界消融”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

在懷舊氣氛烘托下，越來(lái)越多的80后、90后“大頑童”為童年IP付費(fèi)的意愿激增，60后、70后“銀發(fā)族”對(duì)懷舊玩具的需求也開始猛增，玩具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸開始從“區(qū)域覆蓋”轉(zhuǎn)向“全齡滲透”。

對(duì)此早有準(zhǔn)備的孩之寶，也適時(shí)宣布了“全齡化”納入戰(zhàn)略布局，而中國(guó)市場(chǎng)憑借龐大的消費(fèi)基數(shù)與深厚的IP情感基礎(chǔ)，隨即成為再合適不過(guò)的“試驗(yàn)田”。

事實(shí)上，早在2008年設(shè)立中國(guó)區(qū)總部后，孩之寶就已察覺中國(guó)成人IP消費(fèi)潛力。

因此，隨著變形金剛與小馬寶莉在華市場(chǎng)熱度越來(lái)越高，孩之寶立即啟動(dòng)“AGING UP”（受眾升級(jí)）策略，從角色年輕化設(shè)計(jì)，到服飾聯(lián)名、玩具限量銷售，全面推進(jìn)本土審美與懷舊潮流的融合，并取得成功。

比如在2019年一場(chǎng)主題活動(dòng)中，孩之寶推出的“中國(guó)限定版擎天柱”玩具，將龍紋、祥云等元素融入機(jī)甲設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)銷售額就突破1000萬(wàn)元；同期，小馬寶莉與名創(chuàng)優(yōu)品合作推出“輕奢文具”系列，涵蓋筆記本、手賬、香薰等品類，定價(jià)29-99元，精準(zhǔn)覆蓋18-25歲女性群體，總銷量突破1億件。

針對(duì)中國(guó)家庭場(chǎng)景，孩之寶推出了“地產(chǎn)大亨春節(jié)限定版”，將“發(fā)紅包”“年夜飯”等春節(jié)元素納入游戲規(guī)則，成為家庭團(tuán)聚的熱門桌游，2020年春節(jié)期間銷量同比增長(zhǎng)80%。

孩之寶的全齡化探索也并非“單打獨(dú)斗”，更多還是通過(guò)跨界合作模式來(lái)落地。

比如與樂(lè)高合作推出“地產(chǎn)大亨樂(lè)高套裝”，將桌游與積木結(jié)合，吸引家庭與樂(lè)高粉絲雙群體；與星巴克合作推出“佩奇主題杯”吸引年輕上班族，單月銷量突破500萬(wàn)個(gè)，迅速將IP品牌延伸至服飾、快消、餐飲等領(lǐng)域，逐步構(gòu)建起“全場(chǎng)景IP生態(tài)”。

與此同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)迅速崛起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也讓感到壓力的孩之寶加速全齡化轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時(shí)的POP MART（泡泡瑪特）憑借“盲盒+潮玩”模式迅速搶占年輕市場(chǎng)，2019年?duì)I收突破16億元，對(duì)孩之寶的青少年用戶群體形成巨大沖擊。

面對(duì)挑戰(zhàn)，本著“打不過(guò)就加入”的思路，孩之寶一方面聯(lián)合POP MART推出變形金剛Q版盲盒，以59元親民價(jià)格與“隱藏款”玩法，登頂抖音潮玩銷量榜，吸引了超30%首次接觸變形金剛的Z世代。

另一方面，孩之寶通過(guò)收購(gòu)補(bǔ)強(qiáng)IP矩陣，比如以40億美元收購(gòu)?qiáng)蕵?lè)企業(yè)Entertainment On（EOne)，鞏固小豬佩奇在低齡市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，從而打造出“低齡有佩奇、青少年有小馬寶莉、成人有變形金剛”的全齡IP梯隊(duì)。

可以說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)不僅是孩之寶的“福地”，也為其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和推廣提供了眾多靈感和啟發(fā)。

然而，正當(dāng)孩之寶憑借全齡化戰(zhàn)略高歌猛進(jìn)之時(shí)，全球市場(chǎng)環(huán)境的劇變?yōu)槠鋷?lái)了新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

6

以創(chuàng)新穿越周期的核心密碼

2022年起，孩之寶的增長(zhǎng)動(dòng)能開始減弱，2023年?duì)I收降至50億美元，較前一年下跌15%；2024年全年?duì)I收進(jìn)一步降至41.36億美元，同比下降17%，創(chuàng)下近五年新低。

這組數(shù)字折射出行業(yè)的共同困境：傳統(tǒng)零售渠道受沖擊，數(shù)字娛樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，全球通脹推高成本，共同擠壓了玩具行業(yè)的生存空間。

面對(duì)挑戰(zhàn)，孩之寶敏銳捕捉到經(jīng)濟(jì)下行周期中消費(fèi)者“追求性價(jià)比”與“情感價(jià)值買單”的兩極分化。基于這一洞察，公司果斷啟動(dòng)了“藍(lán)圖2.0”轉(zhuǎn)型計(jì)劃，圍繞“PLAYING TO WIN”戰(zhàn)略進(jìn)行大刀闊斧的改革。

在核心戰(zhàn)略上，孩之寶首先通過(guò)聚焦核心IP和輕資產(chǎn)化來(lái)“減負(fù)”，集中主要資源深耕《變形金剛》《小馬寶莉》等核心IP，同時(shí)以5億美元出售EOne影視業(yè)務(wù)等非核心板塊。

在產(chǎn)品策略上，公司針對(duì)性推出了“分級(jí)產(chǎn)品策略”，既為價(jià)格敏感群體主推39.9美元等基礎(chǔ)版系列，又為收藏愛好者打造299美元的高端“大師級(jí)”系列，成功覆蓋了兩極分化的消費(fèi)群體，并配合庫(kù)存優(yōu)化，有效提升了整體市場(chǎng)滲透率。

同時(shí)，孩之寶加快了數(shù)字化DTC布局，投入2億美元建設(shè)直接面向消費(fèi)者（DTC）的Hasbro Pulse會(huì)員制電商平臺(tái)，通過(guò)限量版預(yù)售等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了從“借力外部”到“自主掌控”的轉(zhuǎn)型。

公司還在IP運(yùn)營(yíng)模式上不斷創(chuàng)新，以適配內(nèi)容消費(fèi)習(xí)慣的變化：比如與派拉蒙影業(yè)合作推出《變形金剛：起源》等動(dòng)畫劇集，推動(dòng)IP授權(quán)收入增長(zhǎng)；聯(lián)合亞馬遜打造《龍與地下城》互動(dòng)式劇集；并重啟“小馬寶莉”動(dòng)畫宇宙，帶動(dòng)亞太地區(qū)收入增長(zhǎng)33%。

與此同時(shí)，為了打破“玩具專屬兒童”的傳統(tǒng)認(rèn)知，更快實(shí)現(xiàn)全齡化破圈戰(zhàn)略，孩之寶繼續(xù)通過(guò)“AGING UP”策略，借助與時(shí)尚品牌聯(lián)名和開發(fā)針對(duì)收藏級(jí)用戶的高端系列，成功吸引到13歲以上消費(fèi)者關(guān)注。

經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整，孩之寶的轉(zhuǎn)型終于開始顯現(xiàn)出成效。

2024年財(cái)報(bào)顯示，全年凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)3.86億美元，成功由虧轉(zhuǎn)盈。其中，13歲以上消費(fèi)者收入占比達(dá)45%、亞太地區(qū)12%的收入增長(zhǎng)，充分驗(yàn)證了全齡化與品牌深耕戰(zhàn)略的正確性。

孩之寶一路逆勢(shì)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略布局的成功，其實(shí)很難用“幸運(yùn)”來(lái)總結(jié)，更主要是其長(zhǎng)期以來(lái)，不斷進(jìn)行自我革新、擁抱時(shí)代變化的必然結(jié)果。

當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還固守“玩具”的定義時(shí)，孩之寶卻早已通過(guò)內(nèi)容、IP和跨界，完成了從“制造”到“娛樂(lè)”的深度進(jìn)化，給每個(gè)IP都帶來(lái)巨大的商業(yè)潛力。

縱觀孩之寶的百年歷程，也似乎可以看出其中的核心邏輯：真正的傳承并非守舊，而是如何打破年齡的壁壘，將童年記憶重塑為全齡共情的社交貨幣。

這或許就是這家“百年玩具老店”，能夠周而復(fù)始地與每一代人共振的核心密碼。

參考內(nèi)容：

英文文獻(xiàn)：

1、Hasbro. (2025, July14). Hasbro 2025: Five core strategies to play with IP, from cross-borderbreakthrough to "full-age" fan growth. China Licensing Expo.

2、Hasbro, Inc. (2024).Annual Report 2023 (Form 10-K). U.S. Securities and Exchange Commission.

3、Hasbro, Inc. (2023,August). Sale of eOne Film & TV Business to Lionsgate (Press Release).

4、Wizards of theCoast. (2014, September). Magic: The Gathering Arena [PC & Mobile Game].Digital Platform.

5、Paramount Pictures.(2007). Transformers [Motion Picture]. United States: DreamWorks Pictures &Paramount Pictures.

中文文獻(xiàn)：

1、錢靜. (2025).打破年齡圈層激活I(lǐng)P全齡潛力：孩之寶大中華區(qū)授權(quán)策略訪談.中國(guó)授權(quán)展官方稿件

2、中國(guó)玩具和嬰童用品協(xié)會(huì). (2024).2024中國(guó)玩具和嬰童用品行業(yè)發(fā)展白皮書.北京：中國(guó)輕工業(yè)出版社

3、第一財(cái)經(jīng). (2023, December).eOne“賤賣”背后：孩之寶輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的教科書式止損.第一財(cái)經(jīng)網(wǎng)

4、界面新聞. (2024, February).孩之寶“藍(lán)圖2.0”首年扭虧，核心IP收入雙位數(shù)增長(zhǎng).界面新聞官方賬號(hào)