基于娃哈哈重啟事件的可持續商業與企業社會責任研究

聚焦熱點話題：宗馥莉重啟“娃哈哈”品牌，終止“娃小宗”計劃的41天事件，基于娃哈哈重啟事件的可持續商業與企業社會責任研究#論企業社會責任#

王連升認為“本案例一個突出特點是經銷商網絡作為關鍵利益相關者展現出的強大影響力。當經銷商因不信任“娃小宗”而拒絕支付保證金時，直接觸發了宏勝系的現金流危機。這一現象印證了利益相關者理論中，任何關鍵利益相關者都能對企業生存施加影響。經銷商的行為邏輯是基于風險規避的理性選擇：一是質量風險：“娃小宗”能否延續“娃哈哈”的品質標準？二是市場風險：新品牌是否需要高昂的市場教育成本？三是投資風險：為不確定的新品牌支付保證金是否值得？他們的集體行動形成了一種“市場投票”，迫使企業管理層回歸到利益相關者期望的軌道上。這揭示了可持續商業的一個核心企業的商業模式必須嵌入并服務于其利益相關者網絡，任何脫離該網絡的“創新”都難以存活。通過對娃哈哈品牌重啟事件的深度剖析，揭示了企業代際傳承過程中可持續商業實踐所面臨的深層挑戰。研究發現：一是治理結構是可持續商業的基石。不完善的治理機制會使企業的長期社會責任承諾讓位于短期的控制權與利益博弈。二是品牌資產是社會責任的歷史沉淀，其在傳承中具有雙刃劍效應。成功傳承的關鍵在于實現社會責任信任從創始人到企業系統、從舊品牌到新實踐的平穩轉移。三是利益相關者網絡是可持續商業的“生態系統”。企業的任何戰略變革都必須考慮該網絡的集體期望與承受能力，并通過制度化平臺實現協同演化。基于研究，構建面向傳承的可持續商業模式，一是推動企業社會責任的內化與制度化，企業不應將CSR視為邊緣化的慈善活動，而應將其內化為公司治理的有機組成部分。具體而言：設立永續發展委員會，仿效先進企業，在董事會層面設立由多方代表組成的委員會，負責監督企業長期戰略是否符合ESG原則，確保傳承過程中的戰略連續性。將CSR指標納入績效考核，將對企業社會責任承諾的履行情況，納入管理層和業務單元的KPI體系，使之與經濟效益同等重要。二是建立動態的品牌資產管理與傳承機制，企業需對品牌資產進行戰略性管理，為傳承做好準備。品牌審計與權屬明晰化，盡早對品牌商標等無形資產進行法律層面的權屬界定，避免傳承時的法律與經營糾紛。主品牌與子品牌的協同演化，采取“娃哈哈（母品牌）+ 娃小宗（子品牌或創新孵化器）”的協同策略。在堅守主品牌核心價值的同時，通過子品牌進行市場試水和創新孵化，逐步實現品牌的平滑過渡與價值延伸，而非粗暴的替代。三是構建制度化的利益相關者協同平臺，改變依賴個人關系的、非正式的 stakeholder 管理方式，建立制度化的溝通與協同平臺。經銷商共治委員會，建立由企業、大經銷商代表組成的常設機構，共同商議產品規劃、市場策略與品牌發展，使經銷商從被動的渠道方轉變為積極的戰略合作伙伴。透明化溝通機制，在戰略變革期，主動、清晰地向產業鏈供應鏈價值鏈上所有利益相關者傳達變革的緣由、路徑與保障措施、管理預期，構建共識與企業的可持續競爭力。”（責任周刊）