娃哈哈驚天反轉，宗馥莉回歸內幕曝光！

戲劇性的反轉，往往發生在看似塵埃落定的時刻。

10月23日，據多家媒體報道，宗馥莉已經回到娃哈哈上班。

只不過這次她不再以掌門人的身份，而是以宏勝飲料集團總裁的身份現身。

●圖源：36氪

與此同時，宏勝系各地銷售公司也同步接到通知：2026年繼續使用“娃哈哈”品牌，不再推“娃小宗”。

這意味著，宗馥莉在9月辭職后全力打造的新品牌，僅僅存在41天就被按下了暫停鍵。

消息一出，輿論嘩然。

就在“權力回流”、“向現實低頭”、“比電視劇還狗血”等輿論發酵時，這場涉及商標、股權、經銷商與家族內斗的商戰大戲，在看似平靜的回歸背后，暗流仍在涌動。

資本與現實的博弈

在外界看來，宗馥莉再度辭去娃哈哈董事長、轉身創業、又再次回歸，這樣的劇情或許離奇。

但在商業世界中，每一次回歸，往往都有著冷靜的算計。

從表面看，宗馥莉重回娃哈哈是個體面的反轉；但實質上，這是一個互相需要的結果。

一方面，娃哈哈離不開宗馥莉。

宗慶后生前留下的龐大商業體系中，核心的生產和銷售環節，幾乎全部掌握在宗馥莉控制的宏勝集團手中。

資料顯示，截至2022年底，娃哈哈集團及其直接投資子公司僅占“娃哈哈系”總資產的15.67%，營收占比更只有2.74%。

雖然宏勝最初只是娃哈哈的代工廠，但如今卻早已覆蓋飲料上游產業鏈、配料生產、印刷包裝、高端裝備制造等多個環節，是娃哈哈真正的“造血器官”。

宗馥莉一旦離開，娃哈哈就成了一家“有品牌、沒工廠、無貨可賣”的公司，到時候生產停滯、供應鏈斷裂，經銷體系自然無法順利運轉。

●圖源：娃哈哈

另一方面，宗馥莉同樣離不開娃哈哈。

由她推出的“娃小宗”在市場上幾乎無人問津，可見一斑。

這個新品牌雖然鋪天蓋地注冊了商標，但在經銷商層面已然全面受挫。

往年10月是收取下一年保證金的黃金期，但今年宏勝系保證金的收取率僅有10%-20%，遠低于去年同期。

“娃小宗”這三個字太陌生了。消費者不認識，經銷商不信任，供應鏈又需要巨額資金支撐。

相比之下，“娃哈哈”屬于幾十年積累下來的金字招牌，是中國飲料市場最具識別度的品牌之一。

可以這么說：離開它，宗馥莉的創業幾乎就是無根之木。

●圖源：微博

一方有品牌，另一方有產能；一方需要生產線復活，另一方需要渠道信任回歸。

在現實面前，宗馥莉與娃哈哈注定要再次坐回同一張桌子。

而宗馥莉本人，也未曾真正離開過，她仍是持股29.4%的第二大股東；

她對公司的財產權與話語權并未消失，此次回歸，不過是從臺前轉向幕后，以供應商身份繼續掌控實權。

情懷易有，信任難求

早期宗馥莉曾說：“我不想做繼承者，我要并購娃哈哈。”

這句話展現了她強烈的獨立意識與改革決心。

然而理想很豐滿，現實卻太骨感。“娃小宗”從出生到暫時退場，只活了41天。

這個被宗馥莉寄予厚望的新品牌之所以沒能撐下去，說到底還是：根基太淺，阻力太大。

首先，品牌自身的“山寨感”讓其舉步維艱。

“娃小宗”名字與包裝均與娃哈哈高度相似，不僅面臨商標侵權風險，在消費者心中也難以建立獨立認知。

沒有娃哈哈的品牌背書，首款產品凝香烏龍茶上市后表現平平，首月銷量僅50萬瓶，遠未達到市場預期。

在飲料市場，新品牌沒有三五年的投入根本站不住腳。

在農夫山泉、元氣森林等竟品快速崛起的今天，宗馥莉想用“娃小宗”快速替代娃哈哈，無異于空中樓閣。

●圖源：微博

其次是經銷商的信任危機。

飲料市場是渠道為王的生意。經銷商要壓貨、要承擔風險，他們最看重的是品牌號召力。

經銷商早已習慣了老品牌的穩定性，面對名不見經傳的“娃小宗”，多數人選擇觀望。

更嚴峻的是，宗馥莉的叔叔宗澤后同期推出“娃小智”，以更低價格和相同配方爭奪市場，進一步分化了經銷商陣營。

●圖源：娃小智

而在內部，國資股東與員工訴訟同樣掣肘。

國資曾明確反對宗馥莉將商標轉移至個人公司，同時六千名員工因勞動合同轉簽與取消干股分紅發起集體訴訟，至今未解。

這些矛盾表明：在沒有徹底解決股權與商標問題前，強行推新品牌只會四面楚歌。

41天，“娃小宗”沒能完成一次完整的市場試水，就已被現實擊退。

這不是失敗的終點，而是宗馥莉不得不面對的真相：沒有娃哈哈，她無法說服市場。

內斗之下的危局

宗馥莉的回歸暫時穩住了局面，但娃哈哈的市場危機并未解除。家族內斗正讓這個老牌國民企業腹背受敵。

此前宗澤后推出“娃小智”，宗偉創立“滬小娃”，紛紛以“同宗同源”為賣點，瓜分娃哈哈的傳統市場。

在剛結束的南京秋糖會上，蠟筆小新、良品鋪子等企業趁機推出AD鈣奶產品，顯然也要分一杯羹。

一品牌負責人甚至坦言道：“娃哈哈內部一亂，機會就來了。”

●圖源：小紅書

而在外部，競爭對手的攻勢也愈發兇猛。

自2014年起，娃哈哈營收就一直在500億上下徘徊，雖然去年靠宗老去世后的“情懷紅利”沖到700億，但2025年上半年就已頹勢盡顯：

核心產品AD鈣奶在華東市場銷售額暴跌37%，純凈水份額從18%跌至12%。

而另一邊，農夫山泉2025年營收預計逼近500億元，其茶飲產品占整體營收39%，凈利率比賣水高1.5個百分點；元氣森林靠著氣泡水、電解質水，營收也在沖擊百億。

這些競品不僅產品迭代快，渠道掌控力也強；農夫山泉通過改革經銷商體系，能精準把控終端貨架，而娃哈哈還在為渠道改革的事頭疼。

●圖源：小紅書@超市好好逛

宗馥莉與娃哈哈的矛盾，本質上是家族企業的結構性困境。

宗慶后生前是娃哈哈的絕對權威。他既是創始人又是協調者，既能平衡國資、職工股東，又能穩住經銷商體系；

而他的離世，讓原本模糊的權力邊界被撕開。

股權架構的特殊性意味著宗馥莉無法絕對控股娃哈哈，雖然是創始人之女，但她的權力從一開始就受到了制衡。

聯銷體模式曾讓娃哈哈創造過黃金時代，但也埋下了隱患：渠道高度分散、經銷商獨立性強，品牌難以掌控終端。

●圖源：娃哈哈集團有限公司

為此宗馥莉上任后便大刀闊斧的改革，雖然迅猛，卻也激進。

老員工失去干股分紅，經銷商被合并淘汰，老高管被邊緣化，她幾乎觸動了每一個利益群體。

其結果就是，改革不僅沒能帶來新增長，反而讓內部信任崩塌，11月的全國經銷商大會能否扭轉頹勢，仍是未知數。

企業的危機，不只是產品的問題，更是信任的塌方。

在宗慶后時代，娃哈哈是信任的代名詞；而在宗馥莉時代，它已變成權力的戰場。

反轉背后，是一個時代的回響

宗馥莉的回歸，不是勝利，而是妥協。

商標之爭、家族內斗、渠道動蕩，娃哈哈的問題從未真正解決，只是被暫時擱置。

但回歸本身也傳遞出一個信號：就是在生存面前，博弈各方終須握手言和。

宗慶后時代靠人情與平衡維系的商業帝國，正經歷二代接班最艱難的轉型期。

宗馥莉的激進與國資的保守，經銷商的傳統與市場的劇變，都在拉扯這家老牌企業的未來。

但有一點，娃哈哈要先活下去，所有的博弈才有意義。

而活下去的關鍵，不在于誰掌權，而在于能否在品牌老化和競爭白熱化的市場中，重新找到增長的方向。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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