到底誰還在逛名創優品？

葉國富的生意經，能否成為偉大的品牌故事。

新眸原創·作者 | 鹿堯

羅永浩與葉國富在《十字路口》的對話里，最具沖擊力的不是“聯名合作”的暢想。

對于“買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？”這個尖銳的問題，葉國富的回應比他預期的更為激進——未來兩年，名創優品將關閉并重開80%的全球門店，徹底“騰籠換鳥”，實現從零售公司向文化創意公司的徹底轉變。

截至目前，名創優品全球門店網絡已超7000家，80%就意味著近6000家門店將“推倒重來”。

與常規門店調整不同，此次變革核心是門店模型與產品結構的根本性變革。門店將從200㎡以下的小店升級為400-600㎡的主題化沉浸空間；產品則將IP占比從50%提升至80%以上，旨在通過漫威、迪士尼等高溢價聯名商品，完成品牌定位的躍遷。

從行業趨勢看，這場轉型并非無的放矢。IP衍生品市場持續升溫，盲盒、潮玩等文創產品憑借高溢價和強用戶粘性，成為零售行業新增長點。

然而，激進轉型背后的風險同樣不容忽視。長期以來，名創優品在消費者心智中留下“平價實用”的標簽，而轉型后IP產品的溢價將導致價格帶上移，三四線城市的消費者是否愿意為沉浸式體驗和IP符號買單，仍是未知數。

除此以外，他口中“一年必須浪費一個億養IP”的決心，卻遲遲沒能孵化出像LABUBU那樣的現象級符號。但更大的問題在于，誰將為這場轉型的巨額成本買單？升級后的門店將帶來裝修、運營成本的大幅提升，這對本就盈利承壓的加盟商而言是巨大考驗。

葉國富曾說，看得懂的是生意，看不懂的是機會。IP對于名創優品來說，究竟是生意還是機會？

01

葉國富真的懂IP嗎？

葉國富對IP的理解，從一開始就帶著濃厚的“名創烙印——不是迪士尼式的IP孵化，也不是泡泡瑪特式的情感深耕，而是零售渠道驅動的“IP變現效率學”。

這種邏輯的形成，與名創優品近八年的IP轉型歷程息息相關。

2016，名創優品首次與迪士尼合作推出聯名產品，意外發現IP商品的溢價能力遠超普通日用品——同樣的收納盒，印上米老鼠圖案后溢價仍能保持高銷量，自此，IP作為名創優品“流量工具”的試水期。

這一階段的核心特征是“借船出海”，用頂級外部IP破解低價標簽的困局。在葉國富看來，“IP是最好的流量入口”，隨后密集牽手三麗鷗、航海王等全球頂流IP，形成“爆款IP+高頻日用品”的組合拳。

不涉及IP孵化，僅做產品聯名開發；依托大量供應商的供應鏈優勢，將IP符號快速轉化為平價商品；通過7000+門店的渠道網絡實現規模化銷售。“IP+零售”的可行性得到驗證，但也埋下隱患——過度依賴外部IP，缺乏自主話語權，且IP產品多停留在貼標層面，沒有形成差異化價值。

在一定程度上，泡泡瑪特的上市敲醒了葉國富。2021年泡泡瑪特以LABUBU、MOLLY等自有IP實現超高的毛利率，讓他意識到“自有IP才是長期壁壘”。于是名創優品推出“頂級授權+獨家簽約”的雙軌戰略：

一方面繼續深化與迪士尼、哈利波特等頂流IP的合作，前者經過多年觀察認可名創優品的開發能力；另一方面簽約潮玩藝術家，啟動自有IP孵化，提出“跑通的IP追加資源，低效的IP及時淘汰”的選秀式孵化機制。

這一時期的葉國富，既說“簽更多IP原創總會發達”，又強調“IP孵化要允許浪費一個億”；既表示“名創優品的IP邏輯會和泡泡瑪特不同”，又在產品形態上借鑒盲盒、毛絨等潮玩品類。

這種矛盾背后，是零售基因與IP邏輯的碰撞——名創優品始終無法像泡泡瑪特那樣“十年磨一劍”，而是堅持迭代周期，用門店銷量數據快速篩選IP，本質仍是零售的“快周轉”邏輯。

隨著MINISO LAND落地，標志著名創優品的IP轉型進入深水區。去年10月，上海南京東路2000㎡的MINISO LAND全球壹號店開業，不再局限于潮玩，而是涵蓋生活用品、美妝、旅游周邊等全品類，開業9個月營收破億。據中證網報道，該店自開業以來已累計發布超135個IP系列，包括12檔全球首發IP，IP系列產品貢獻高達79.6%的銷售占比。

名創優品將其定義為“全球IP設計零售平臺”，而非單純的潮玩店，并迅速將這一模式復制到海外，泰國曼谷店落地后，憑借“瘋狂動物城海外首發”“泰拳墩墩雞本土化IP”等策略，成為當地年輕人的打卡地。

相比“IP生產者”，“IP運營者”更適合用來形容名創優品。通過規模化采購獲得IP授權優勢，通過供應鏈效率降低IP產品成本，通過全球門店網絡實現IP變現，形成“IP方-名創優品-消費者”的高效鏈路。

根據名創優品集團執行副總裁兼首席產品官竇娜介紹，名創優品每年上新超1萬款IP產品，IP銷售規模已突破100億，但自有IP貢獻仍有限，2024年推出的右右醬年銷4000萬，距離泡泡瑪特LABUBU的30億營收仍有巨大差距。

與迪士尼、泡泡瑪特相比，名創優品的IP邏輯堪稱“反傳統”：迪士尼是“IP孵化-內容輸出-全產業鏈變現”，核心是情感價值沉淀；泡泡瑪特是“IP設計-用戶運營-圈層構建”，核心是粉絲情感綁定；而名創優品是“IP整合-供應鏈轉化-渠道變現”，核心是效率與規模。

葉國富看重的不是IP的文化價值，而是IP的商業效率——如何讓IP成為提升零售溢價的工具，如何用零售能力降低IP運營的風險。

02

誰還在逛名創優品？

名創優品的IP轉型究竟打動了誰？從業績數據與用戶行為來看，答案遠比“年輕人”更具體。

在IP經濟火熱、情緒價值不斷通脹的當下，名創優品的用戶群體正在分化，而IP帶來的量能，也呈現出“短期爆發強、長期粘性弱”的特征。

從財務數據來看，IP已成為名創優品的核心增長引擎。2024年多個季度IP產品銷售額同比增長近85%，產品占比從2024年的40%提升至50%，成為推動毛利率提升的關鍵因素之一；海外市場表現更為亮眼，泰國、印尼等東南亞國家的升級門店，IP產品貢獻了一半以上營收，部分門店月銷售額是轉型前的8-10倍。

這些數據背后，是兩類核心用戶的支撐：一類是三四線城市的年輕消費者，另一類是海外新興市場的Z世代。

三四線城市的年輕人構成了國內核心用戶群。他們追求IP符號帶來的身份認同，但消費能力有限，名創優品“平價IP”的定位恰好契合需求——盲盒價格比泡泡瑪特低，迪士尼聯名香水售價不足百元，既能滿足“擁有IP”的情感需求，又無需承擔過高成本。

第三方數據顯示，名創優品國內用戶中，18-28歲群體占比大多數，三線及以下城市用戶占比超一半，他們的消費決策更看重“性價比+IP符號”，復購多源于新IP上線，而非對單一IP的深度忠誠。

海外新興市場的Z世代則是另一大增量來源。在東南亞，數億年輕人口面臨IP潮流產品供給不足的問題，名創優品的“全球頂流IP+本土化產品”策略精準切入空白市場。

曼谷MINISOLAND店推出的“泰國限定小象”毛絨玩偶，開業首月銷量突破10萬件；“泰拳墩墩雞”更是獲得泰國旅游局官方認證，成為文化符號與商業產品的結合體。這些用戶對IP的認知更淺，更容易被場景化體驗與IP符號吸引，構成了名創優品海外增長的核心動力。

但IP帶來的增長并非無懈可擊，今年中旬爆火的WAKUKU就暴露了深層問題。

作為名創優品渠道力加持的“現象級IP”，WAKUKU憑借虞書欣、戚薇等明星種草，借助名創優品全球門店快速鋪貨，短短數月便在二手市場掀起搶購潮，帶動合作方股價暴漲400%。

但巔峰過后，WAKUKU迅速降溫，如今在社交平臺的討論量已不足峰值的10%，既沒有像LABUBU那樣形成穩定營收，也未能提升名創優品的IP品牌力。

WAKUKU的“曇花一現”并非個例。

一旦IP缺乏情感內核，也沒有長期的內容運營與用戶互動，再加上產品同質化嚴重，除了IP形象不同，毛絨玩具、盲盒與其他IP產品在設計、功能上差異不大，這些都會導致難以形成用戶粘性；除此以外，“快迭代”策略讓IP缺乏沉淀時間，當新IP不斷上線，老IP很快被遺忘，無法積累品牌資產。

對比泡泡瑪特的LABUBU，差異更為明顯。LABUBU從2015年誕生到2024年營收突破30億，用九年時間完成了“設計打磨-用戶情感綁定-圈層構建”的全鏈路，即使大規模補貨導致二手價格下跌，核心用戶的購買意愿仍未減弱。

而名創優品的IP運營，更像是“情緒價值的快消品”——在情緒通脹的當下，消費者需要快速獲得IP帶來的愉悅感，名創優品用“高頻上新+平價供給”滿足了這一需求，但也注定無法形成深層情感聯結。

當下的IP經濟正在經歷“價值重構”：早期的IP消費是“符號消費”，消費者為品牌Logo買單；如今的IP消費是“情感消費”，消費者為IP背后的價值觀、陪伴感買單。用戶之所以“來得快、走得快”，本質是其IP模式仍停留在“符號供給”階段，未能跟上情緒價值的升級。

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企業家or生意人

名創優品的上限

葉國富的商業履歷，始終貫穿著一條清晰的主線：精準捕捉行業趨勢，用成熟模式快速復制，以效率取勝。

從模仿大創做平價零售，到跟風泡泡瑪特做IP，再到借鑒胖東來改造永輝，他始終是“摸著別人的石頭過河”的高手。這種風格讓他成為成功的生意人，但企業家與生意人的核心區別，不在于是否賺錢，而在于是否創造了不可替代的價值。

名創優品的誕生本身就是“生意人思維”的產物。2013年，葉國富看到日本大創在華的成功，迅速復制其“優質低價”模式：品類直接照搬大創的日用品矩陣，甚至初期采用日系招牌營造海外品牌認知；通過“買斷定制+以量制價”的供應鏈策略，將產品價格壓至更低；采用“自營試點+加盟擴張”模式，短短五年就開出3500家門店，實現百億營收。

這種“復制+優化”的邏輯，沒有創造新的零售業態，卻通過效率提升在紅海市場中站穩了腳。

IP戰略的推進，同樣延續了這一思維。在泡泡瑪特用自有IP跑通“潮玩+盲盒”模式后，葉國富啟動自有IP孵化，但其路徑并非“從零到一”的創新，而是“零售+IP”的嫁接：用名創優品最擅長的供應鏈與渠道優勢，降低IP運營的風險。簽約大量藝術家進行孵化，避免單點押注的不確定性，IP產品仍以日用品為載體，確保消費頻次與復購率。

葉國富曾直言未來25年是中國IP經濟的大浪潮，站在當下來看，這句話的核心并不像是是對IP文化的認同，而是對商業機會的判斷——他看到了IP背后的流量與溢價，但不代表要深耕IP的情感價值。

入股永輝后的操作同樣如此，面對永輝的困境，他直接對標零售界的“神話”胖東來：復制其“聚焦核心大單品”的商品策略，鎖定核心供應商進行裸價直采；借鑒其服務理念，在調改門店引入熟食、烘焙等自營品類；甚至直接邀請胖東來提供幫扶，調改后的門店在商品、服務上與胖東來高度相似。

“拿來主義”短期內見效顯著，部分調改門店業績增長多倍，但在許多業內人士看來，缺乏自身核心能力的沉淀，一旦失去模仿對象，企業便容易失去方向。

葉國富的做事風格具有鮮明特征，他始終在尋找“已被驗證的成功模式”，通過優化效率、降低成本實現盈利，這種思維讓他避開了很多創業陷阱，但也讓企業缺乏核心壁壘。

企業家與生意人的邊界，在IP這件事上體現得淋漓盡致：生意人做IP，是把IP當作提升營收的工具，追求短期回報與效率；企業家做IP，是把IP當作品牌的核心資產，追求長期價值與情感聯結。

重新理解名創優品的IP戰略，或許我們不必用“懂不懂IP”來評判，而應看到其背后的商業理性。

在情緒價值通脹的當下，并非所有企業都需要成為泡泡瑪特，名創優品的“IP+零售”模式，本質是用效率對抗情緒價值的高成本，用規模化滿足大眾的IP消費需求。這種模式在下沉市場與海外新興市場仍有巨大空間，也能持續為企業帶來營收增長。

葉國富懂得如何在成熟市場中尋找效率洼地，但他似乎從未想過創造一個全新的市場。名創優品的IP轉型，究竟是一場成功的商業實踐，還是一個偉大的品牌故事，這將取決于這家公司對于生意與價值的理解。

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