傳統的領導力，可能不靈了

內容來源：本文整理自機械工業出版社《謙遜領導力2.0》新書分享會，清華大學楊斌教授與彼得·沙因教授談話實錄。

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第 9261篇深度好文：3853字 | 10 分鐘閱讀

組織管理

在《謙遜領導力2.0》新書分享會上，清華大學經濟管理學院教授楊斌與作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）圍繞中國企業管理中的實際問題展開了一場長達四小時的深度對話。

主持人徐中博士提出了十個切中要害的問題，引發了兩位嘉賓的精彩討論。以下為本次對話的詳細內容整理。

一、核心認知：

謙遜領導力的核心洞察

1.等級制度遇上創新需求：謙遜領導如何化解效率與活力的矛盾？

楊斌教授談到領導力轉型，說中國企業現在遇到個難題：傳統的等級管理效率雖高，但創新往往來自基層。特別是年輕一代，他們對AI這些新工具的掌握程度，很多時候比管理層還強。

這就帶來一個矛盾：既要保持層級效率，又要激發員工創造力，怎么辦？華為的輪值董事長制度給了我們一個啟發。

這種制度讓高管在不同崗位輪換，不僅打破了部門墻，還促進了管理者之間的深度合作。

類似的做法在瑞士化學公司Siba Geigy也很成功——通過高管輪崗，他們實現了知識共享和跨部門協作。

說到底，謙遜領導力不是要廢除層級，而是通過制度創新（比如輪崗）和文化建設（比如信任關系），在效率與活力之間找到平衡。

這就像走鋼絲，需要點藝術，但卻是未來企業發展的關鍵。

2.職場關系內耗嚴重：如何區分真誠協作與功利社交？

中國職場里“拉關系”太常見了，但楊斌教授一針見血地指出：很多所謂的“關系建立”其實是功利性社交，本質是把人當工具。

他打了個比方：健康的協作是相互影響，而功利性關系更像是一種操縱。

彼得·沙因說得更形象：功利性關系就像沒有潤滑的齒輪，或者計算機里硬編碼的API接口——僵硬、不靈活。

他特別強調透明和開放的區別：透明只是按約定共享信息，而開放是為共同利益主動分享，就像“開放API”一樣。

那怎么避免關系內耗？建立信任文化，鼓勵開放對話，而不是表面應酬。短期看，功利社交可能讓個人得利，但長期會損害組織健康；而真誠協作才能促進創新和集體成長。

3.出海企業遭遇文化沖突：謙遜如何成為“走進去”的關鍵能力？

中國企業出海，常帶著一種優越感，結果就是“水土不服”。引用費孝通的話說，真正的挑戰是“各美其美，美人之美”，也就是學會欣賞差異。

彼得·沙因提出了一個實用方案：創建“文化島嶼”。這不是真的島嶼，而是設置一個安全空間，讓不同文化背景的人能坦誠交流。

比如斯洛文尼亞和法國團隊就用這種方式，通過開放對話找到了解決文化沖突的創新方案。

謙遜在這里不是軟弱，而是一種戰略能力。它幫助企業在差異中找到連接點，把文化多樣性變成創新源泉。這才是中國企業從“走出去”到“走進去”的關鍵轉型。

二、場景落地：

從理論到實踐的橋梁

1.代際共創：‘雙向學習’讓Z世代從‘牛馬’變‘共創者’

說到90后、00后在職場的“叛逆”問題，其實背后藏著他們對尊重和成長的渴望。想象一下，現在的年輕人大多不用為生存發愁，他們更在乎工作能不能帶來價值感和人際尊重。

楊斌教授點出了一個關鍵：那些表面冷漠的“Doomer”（悲觀一代），一旦獲得信任，完全可以變成“Bloomer”（綻放一代）。

這讓我想起一個朋友的公司，那里中年管理者主動向年輕員工學習短視頻和AI工具，結果代際關系一下子拉近了，創新點子也源源不斷。

彼得·沙因補充說，建立制度化的傾聽機制很重要，比如在會議中加入“簽到”環節或“加號/三角形”反饋——簡單說，就是讓每個人都能安全地發聲。

美國航母指揮官的案例就特別生動：當年輕水手犯了大錯，指揮官沒有直接懲罰，而是通過深度對話找根源，最后不僅解決了問題，還增進了理解。這種重視溝通而非等級的方式，正是謙遜領導力的精髓。

從我自己的經驗看，構建心理安全環境是真的管用——常態化溝通和雙向學習能讓年輕人從被動執行者變成主動參與者，整個團隊活力都爆棚。

2.家族傳承：以謙遜領導力化解權力沖突

家族企業傳承可不是簡單交棒，它涉及權力、業務和文化三重挑戰。尤其在數字化時代，創始人的經驗有時反成阻礙。

楊斌教授觀察到，互聯網企業正從“家長式”轉向“兄長式”領導——降低權力距離本身就是謙遜的體現。

我見過一個案例，一家傳統制造企的二代繼承人，沒有硬推新思路，而是先用謙遜姿態向老員工請教歷史經驗，再逐步引入數字化改革，結果順利平衡了傳統與創新。

彼得·沙因從文化角度分析，家長制容易讓長輩陷入“引導性提問”的陷阱——比如問些自己已有答案的問題來變相下令。

真正的謙遜問詢是懷著求知心態提開放性問題，就像有個家族企業，繼承人通過定期家庭工作坊，讓老少一起brainstorm，最終找到了價值觀傳承和創新活力的平衡點。

這讓我感受到，謙遜不是軟弱，而是幫助企業在變革中平穩過渡的智慧。

3.權威與謙遜：在紀律組織中構建信任與創新的平衡

在國企、事業單位這類強調紀律的地方，謙遜領導力會不會弱化權威？其實不然。楊斌教授說，專家型權威正在打破傳統層級——跨部門協作時，命令式管理效果有限。

反而日常互動（共進午餐或散步聊天）能構建寶貴的“二級關系”。蓋洛普研究也證明，工作場所的友誼能提升忠誠度。我自己在事業單位工作時，就見過領導通過非正式交流激發團隊創新，效率不降反升。

彼得·沙因對比了美國公務員體系和硅谷：政府機構中犯錯可能毀職業生涯，所以員工不敢冒險，而硅谷允許失敗并快速轉型。

這突出了心理安全的重要性——比如某政府部門引入“試點項目”機制，讓小范圍試錯，既維護紀律又鼓勵創新。

總之，謙遜領導力是關于構建健康權威，通過信任和開放關系，在秩序與活力間找到平衡。這種藝術在變革時期尤其關鍵，它能幫組織既穩又新。

三、行動策略：

個人與組織的協同成長

1.個人起點：邁出謙遜第一步

說到謙遜領導力的實踐，其實沒那么復雜。彼得·沙因推薦了一個超實用的工具——“關系映射”。

就像畫地圖一樣，把團隊成員的工作關系和互動模式可視化，讓大家關注工作背景而不僅僅是工作內容。

這讓我想起谷歌早期的“20%時間”政策，允許員工用部分工作時間協助他人和改進協作方式，這種對工作過程的投資真的很重要。

楊斌教授從中國文化角度建議要突破“重行動輕反思”的習慣。他提出可以邀請員工家人參與公司活動，或者在MBA教育中組織同吃同住的研學旅行。

在AI時代，人的獨特性和非工具性價值越來越重要，組織確實需要創造更多非正式交流空間。

謙遜領導力要從小處著手。無論是通過關系映射增進理解，還是通過團隊活動營造信任氛圍，關鍵是要為建立開放的二級關系創造空間。

這些投入短期可能看不到明顯效果，但長期來看，會給組織帶來顯著的創新紅利和協作效能提升。

2.破解內卷：從零和博弈到組織共贏

現在職場內卷這么嚴重，到底該怎么破？楊斌教授一針見血地指出，內卷與經濟增速放緩密切相關。

經濟高速增長時，大家都在做大盤子，普惠效應讓每個人都能受益；現在增速放緩，競爭就變成了零和博弈。

教育體系也是內卷文化的重要推手，從中高考的排名機制到職場的競爭性評估，都在強調“打敗他人”而非共同成長。

彼得·沙因將健康關系納入360度評估體系，但強調要注重定性而非定量。

他舉了個醫療機構的例子，過度量化會導致形式主義，反而失去關系的本質意義。真正有效的評估應該促進深度對話和反思，幫助建立基于信任的協作關系。

破解內卷需要從根本上轉變競爭觀念。組織應當建立鼓勵協作、認可差異化貢獻的文化氛圍，而不是簡單化的排名比較。

謙遜領導力通過構建健康的二級關系，為這種轉變提供了可行路徑。當我們能夠超越零和博弈思維，關注整體價值創造時，才能真正實現從內部消耗到共同成長的轉型。

3.數字謙遜：如何在虛擬世界避免團隊關系退化

疫情期間遠程辦公成為常態，如何在虛擬場景中保持團隊凝聚力成了新挑戰。

楊斌教授分享了個有趣觀察：線上會議中的背景音（比如嬰兒哭聲、門鈴聲）反而是實踐“情境謙遜”的好機會。領導者能否通過這些生活細節建立對團隊成員的“全人認知”，反映了真正的謙遜程度。

彼得·沙因在《謙遜領導力2.0》中提到，虛擬環境重構了溝通規則。視頻會議降低了對持續眼神接觸的期待，為內向者創造了更平等的表達空間。

相比于線下會議容易受層級壓力影響，虛擬環境更易實施“謙遜問詢”——人們在自己熟悉的空間中更能坦誠交流。

線下共處對深度關系建立仍然不可替代。比如共進餐食、散步交談這些看似簡單的活動，其實對建立信任特別重要。

很多團隊現在采用“虛實結合”的混合模式：利用線上工具提升溝通效率，同時每月組織一次線下團建。這樣既保持了工作效率，又維系了團隊情感。

謙遜領導力在新時代的關鍵，就在于靈活運用不同場景優勢，既保持關系溫度又不失組織效能。

結語：謙遜領導力的未來圖景

本次對話深入探討了謙遜領導力在中國語境下的實踐價值。謙遜不是軟弱，而是能夠釋放組織創新潛能的強大領導力。

投資于理解工作關系背景與關注工作內容同等重要，這種投資能提升組織應對挑戰的韌性和創新性。

謙遜領導力的實踐是個人與組織共同成長的持續過程，通過建立信任、開放的二級關系，能夠在復雜環境中保持持續競爭力。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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