星巴克中國競(jìng)標(biāo)者超30家，為何唯獨(dú)他贏了？

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星巴克中國要“賣身”，超過30家頂級(jí)機(jī)構(gòu)搶破頭。從手握麥當(dāng)勞成功經(jīng)驗(yàn)的凱雷，到消費(fèi)賽道霸主紅杉，再到操盤過百勝中國的春華……個(gè)個(gè)都是實(shí)力超群的頂尖玩家。

但最終，為什么是相對(duì)低調(diào)的博裕資本，拿下了這場(chǎng)“世紀(jì)交易”的入場(chǎng)券？

答案遠(yuǎn)比想象中精彩。這根本不是一次被動(dòng)的撤退，而是一場(chǎng)星巴克主動(dòng)設(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略過橋”——它看似讓出了控股權(quán)，實(shí)則用今天的“權(quán)”，換來了博裕資本三大核心賦能，只為贏得在中國市場(chǎng)未來的“局”。

01■

星巴克中國要“賣身”，

超過30家機(jī)構(gòu)搶破頭

在股東“華爾街獵手”Elliott Management的建議下，前任CEO納思瀚曾在財(cái)報(bào)會(huì)上透露，正考慮為中國業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者。

不過，這一提議并未立刻獲得全票支持。不少董事會(huì)成員持保留態(tài)度，創(chuàng)始人舒爾茨也未第一時(shí)間表態(tài)，整體處于觀望與權(quán)衡的狀態(tài)。

經(jīng)過三個(gè)月的反復(fù)探討及與董事會(huì)成員的深入溝通，直到11月，星巴克才最終敲定這一方向。

隨著新任CEO尼科爾上任，其首場(chǎng)業(yè)績(jī)會(huì)便拋出重磅消息：將在中國市場(chǎng)尋求“戰(zhàn)略合作伙伴”。

消息一經(jīng)公布，不少業(yè)內(nèi)人士倍感震驚：星巴克是否要出售全部經(jīng)營權(quán)，進(jìn)而退出中國市場(chǎng)？

當(dāng)時(shí)雖難以判斷其是否會(huì)放棄全國控制權(quán)，但業(yè)內(nèi)已形成普遍共識(shí)：星巴克希望以股權(quán)為紐帶，引入志同道合的伙伴，助力自身完成本土化轉(zhuǎn)型。

一場(chǎng)長達(dá)一年的談判就此拉開序幕。這場(chǎng)交易中，買賣雙方的核心關(guān)切聚焦于兩點(diǎn)：

一是估值——星巴克中國究竟價(jià)值幾何？ 二是破局策略——如何幫助星巴克中國實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻盤？

談判期間，共有超過30家競(jìng)標(biāo)機(jī)構(gòu)參與角逐。早期參與競(jìng)標(biāo)或路演的知名機(jī)構(gòu)包括（部分）：高瓴資本、KKR、方源資本、PAG、貝恩投資、信宸資本、騰訊、華潤、美團(tuán)等。

各家機(jī)構(gòu)紛紛各展所長：

有的準(zhǔn)備了數(shù)十頁P(yáng)PT，進(jìn)行長達(dá)四小時(shí)的詳細(xì)陳述，展現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)改造星巴克的決心； 有的承諾依托自身優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)資源，為星巴克對(duì)接核心物業(yè)； 還有的提議打通星巴克與大型餐飲集團(tuán)的會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)流量互通。

到9月左右，談判進(jìn)入最后一輪，最終候選機(jī)構(gòu)僅剩博裕資本、凱雷集團(tuán)（Carlyle）、EQT、紅杉中國和春華資本。

在最終競(jìng)逐星巴克中國業(yè)務(wù)的牌桌上，每一位玩家都手握令人矚目的籌碼：

凱雷集團(tuán)擁有操盤“金拱門”的成功經(jīng)驗(yàn)——2017年?duì)款^收購麥當(dāng)勞中國，六年后實(shí)現(xiàn)6.7倍回報(bào)退出，管理資產(chǎn)規(guī)模超4650億美元，擅長通過特許經(jīng)營提升運(yùn)營效率。 紅杉中國在消費(fèi)領(lǐng)域布局廣泛（如古茗、泡泡瑪特等），近年持續(xù)加大并購?fù)度耄Y金儲(chǔ)備充足。2024年完成180億人民幣募資，亟需通過并購?fù)卣雇顿Y版圖，并可為星巴克提供數(shù)字化與創(chuàng)新資源。 高瓴資本有著豐富的并購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。此前，高瓴資本曾聯(lián)合鼎暉投資收購百麗，并助力其實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型升級(jí)。若此次成功收購，有望復(fù)制百麗經(jīng)驗(yàn)，助力星巴克數(shù)字化升級(jí)。

方源資本不僅曾聯(lián)合安踏完成對(duì)始祖鳥母公司亞瑪芬體育的收購，更將DQ、吉野家等餐飲品牌納入其投資組合。 春華資本曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市，對(duì)餐飲巨頭的本土化路徑理解深刻。 殷拓集團(tuán)（EQT）是一家總部位于瑞典的全球領(lǐng)先私募股權(quán)投資公司以控股型收購（Buyout）為主，聚焦醫(yī)療保健、技術(shù)與技術(shù)驅(qū)動(dòng)服務(wù)、消費(fèi)與零售、工業(yè)及基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，注重運(yùn)營提升與長期價(jià)值創(chuàng)造。

盡管凱雷、紅杉、高瓴、方源、春華等機(jī)構(gòu)均具備豐富的投資與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但最終博裕資本憑借更“懂中國市場(chǎng)”的核心優(yōu)勢(shì)勝出。

02■

星巴克究竟看中了

博裕怎樣的獨(dú)特價(jià)值？

然而，在這場(chǎng)強(qiáng)手如林的角逐中，最終勝出的卻是相對(duì)低調(diào)的博裕資本。這不禁讓人好奇：星巴克究竟看中了博裕怎樣的獨(dú)特價(jià)值？

1、博裕資本無與倫比的本土資源網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)地產(chǎn)能力，成為其贏得星巴克青睞的首要因素。

博裕資本成立于2011年，由張子欣、馬雪征等業(yè)內(nèi)資深人士聯(lián)合創(chuàng)立，目前管理資產(chǎn)規(guī)模約100億美元，主要LP包括淡馬錫、李嘉誠基金會(huì)等。

公司投資領(lǐng)域廣泛，覆蓋私募股權(quán)、二級(jí)市場(chǎng)及消費(fèi)、醫(yī)療、能源等多個(gè)行業(yè)。近年來重點(diǎn)布局"衣食住行"大消費(fèi)賽道：

在"衣"領(lǐng)域曾有意收購加拿大鵝； 在"食"方面投資了星巴克中國、蜜雪集團(tuán)等； 在"住"領(lǐng)域曾成功投資萬物云并獲利退出； 在"行"方面則涉足極氪、蔚來等新能源汽車品牌。

作為一家立足中國、視野全球的另類投資機(jī)構(gòu)，博裕在消費(fèi)、科技、醫(yī)療等領(lǐng)域已投資超過200家企業(yè)。其本土優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

政府關(guān)系資源。博裕與國內(nèi)多個(gè)地方政府保持良好互動(dòng)，這對(duì)星巴克拓展下沉市場(chǎng)尤為關(guān)鍵——從商業(yè)地產(chǎn)協(xié)商、證照辦理到本地供應(yīng)鏈構(gòu)建，博裕的政商網(wǎng)絡(luò)與實(shí)操經(jīng)驗(yàn)?zāi)転樾前涂舜蠓s短開店周期。

而最關(guān)鍵的是商業(yè)地產(chǎn)布局。2025年5月，博裕資本以超100億元收購北京SKP約42%-45%的股權(quán)。

SKP作為中國"店王"，連續(xù)13年蟬聯(lián)國內(nèi)單體商場(chǎng)銷售額榜首（2023年銷售額265億元，位居全球奢侈品百貨第一），擁有北京、西安、成都、武漢等多地核心商圈門店，以及正在建設(shè)的杭州SKP。

其運(yùn)營模式以"聯(lián)營+買手自營"為主，匯聚90余家國際頂奢品牌的首駐北京門店（如GUCCI、FENDI等），具備極強(qiáng)的高端品牌招商能力與數(shù)字化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)（包括線上商城、會(huì)員體系等）。

SKP的高端場(chǎng)景可作為星巴克旗艦店或概念店的布局載體，借助SKP的高凈值客群提升品牌調(diào)性；同時(shí)，SKP的數(shù)字化運(yùn)營能力將加速星巴克在高端消費(fèi)場(chǎng)景的滲透。

此外，博裕資本通過控股金科服務(wù)，掌握社區(qū)流量入口與下沉市場(chǎng)物業(yè)資源，為星巴克的下沉市場(chǎng)拓展提供選址、租金談判、客流轉(zhuǎn)化等全方位支持。

2、憑借博裕資本其生態(tài)投資矩陣，為星巴克提供關(guān)鍵的數(shù)字化賦能。

長期以來，星巴克在數(shù)字化方面存在明顯短板：例如門店管理系統(tǒng)仍依賴傳統(tǒng)ERP，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為28天，而瑞幸借助AI庫存管理將其壓縮至15天；在選址方面，星巴克多依賴人工調(diào)研與經(jīng)驗(yàn)判斷，新店成功率僅15%，遠(yuǎn)低于瑞幸的92%。

要彌補(bǔ)數(shù)字能力差距，星巴克必須依托具備相關(guān)資源與經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)——而博裕正具備這樣的實(shí)力。

博裕先后投資了阿里巴巴、美團(tuán)、小紅書等企業(yè)，這些被投企業(yè)可為星巴克中國的數(shù)字化升級(jí)提供重要支持。

這一系列資源整合，將從底層推動(dòng)星巴克在中國的數(shù)字化能力建設(shè)。

一、協(xié)同阿里、美團(tuán)等，提升會(huì)員運(yùn)營、數(shù)字化選址和線上營銷的效率。 二、整合極兔速遞等資源，優(yōu)化原材料采購與物流成本。 三、依托小紅書進(jìn)行新品與區(qū)域化口味測(cè)試、KOC內(nèi)容共創(chuàng)與直播轉(zhuǎn)化，沉淀社群資產(chǎn)，反哺門店選品與區(qū)域化定價(jià)。

3、博裕的“下沉基因”與蜜雪冰城經(jīng)驗(yàn)，成為其賦能星巴克未來增長的關(guān)鍵籌碼。

2025年3月3日，蜜雪冰城在港交所主板掛牌上市（股票代碼02097），本次IPO引入5名基石投資者，包括M&G Investments、紅杉中國、博裕資本、高瓴、美團(tuán)龍珠，合計(jì)認(rèn)購約2億美元；其中，博裕資本旗下實(shí)體認(rèn)購約4000萬美元。

蜜雪冰城在下沉市場(chǎng)的深度布局與供應(yīng)鏈能力，為行業(yè)提供了高質(zhì)平價(jià)與規(guī)模化運(yùn)營的樣本。

也有人指出，星巴克可借助博裕投資蜜雪冰城所積累的經(jīng)驗(yàn)與資源，更好地理解下沉市場(chǎng)邏輯，這對(duì)星巴克未來加盟體系的搭建、新開2萬家門店的計(jì)劃以及低線市場(chǎng)滲透，都將起到支撐作用。

合作后，星巴克或可借鑒蜜雪冰城“供應(yīng)鏈+加盟拓展”的模式，以更高效地實(shí)現(xiàn)擴(kuò)店目標(biāo)。

就經(jīng)營模式而言，直營目前仍是星巴克的主流，但加盟模式也可能成為未來的選項(xiàng)之一。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在此次合作前，星巴克中國內(nèi)部已就加盟模式進(jìn)行過討論；若要實(shí)現(xiàn)2萬家店的目標(biāo)，加盟無疑是必然選擇。

而蜜雪冰城在供應(yīng)鏈整合與下沉市場(chǎng)加盟管理方面的經(jīng)驗(yàn)，可為星巴克提供有益借鑒。

所以為實(shí)現(xiàn)2026-2030年新增1.2萬家門店的目標(biāo)，星巴克或許可能有了清晰的參考意見：參考蜜雪冰城“區(qū)域代理+單店加盟”雙軌制，重點(diǎn)布局縣域市場(chǎng)。

在供應(yīng)鏈層面，星巴克將借助博裕投資的塞尚乳業(yè)和極兔速遞，構(gòu)建“區(qū)域中央廚房+冷鏈次日達(dá)”體系。

綜上所述，星巴克最終選擇博裕資本，是基于對(duì)其“下沉基因”與賦能能力的全面考量，體現(xiàn)了星巴克在深耕中國市場(chǎng)過程中對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的精準(zhǔn)選擇標(biāo)準(zhǔn)。

4、最后，“用當(dāng)下的控股權(quán)，換取確定的資源、不確定的風(fēng)險(xiǎn)和未來的主動(dòng)權(quán)”。

這遠(yuǎn)非一次被動(dòng)的“賣身”，而是一次主動(dòng)的“戰(zhàn)略過橋”。星巴克精準(zhǔn)地判斷了自身的短板與核心優(yōu)勢(shì)，通過一個(gè)暫時(shí)讓渡運(yùn)營權(quán)但鎖定品牌價(jià)值和未來選擇權(quán)的方案，旨在利用博裕的“橋”渡過本土化轉(zhuǎn)型的急流。

過了河，它既可以選擇繼續(xù)攜手，也可以選擇支付“過橋費(fèi)”（品牌授權(quán)費(fèi)的一部分）后獨(dú)自前行，主動(dòng)權(quán)始終牢牢在握。

交易完成后，星巴克中國零售業(yè)務(wù)的預(yù)計(jì)估值高達(dá)130億美元，這一估值由三部分構(gòu)成：

一是向博裕出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得； 二是星巴克在合資企業(yè)中保留的40%權(quán)益價(jià)值； 三是未來十年或更長期限內(nèi)持續(xù)收取的品牌授權(quán)收益。

同時(shí)，雙方也公布了明確的擴(kuò)張野心：未來將把星巴克在中國的門店規(guī)模逐步拓展至2萬家。而截至2025財(cái)年底，星巴克中國門店數(shù)已達(dá)8011家。

因此，這次股權(quán)交易是一場(chǎng)深思熟慮的戰(zhàn)略聯(lián)姻。星巴克用“當(dāng)下”的控股權(quán)，換取了“未來”的市場(chǎng)、效率和重新掌控全局的靈活性。

典型案例如麥當(dāng)勞中國：2017年，中信資本與凱雷牽頭收購麥當(dāng)勞中國內(nèi)地與港澳業(yè)務(wù)約52%股權(quán)，麥當(dāng)勞全球保留約20%并繼續(xù)收取品牌授權(quán)費(fèi)。

2023年11月，麥當(dāng)勞全球以約18億美元回購凱雷持有的28%股權(quán)，使其持股增至48%，中信聯(lián)合體仍控股52%。

這一模式與星巴克中國類似：出讓控股權(quán)換取本地化運(yùn)營與資金支持，保留品牌授權(quán)持續(xù)獲利，再用授權(quán)收益回購股權(quán)提升話語權(quán)。

正如一位業(yè)內(nèi)人士所言：“今后美國星巴克幾乎無需額外投入，就能坐收品牌授權(quán)費(fèi)等利潤；待業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)后，再用授權(quán)費(fèi)收益回購11%股權(quán)，即可重新獲得控股權(quán)，估計(jì)他們打的就是這個(gè)算盤。”

這其中蘊(yùn)含的長期布局思維，值得所有餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)。這啟示我們，在引入資本時(shí)，不能只看當(dāng)下的估值，更要設(shè)計(jì)好未來的路徑。例如，在協(xié)議中約定業(yè)績(jī)對(duì)賭、股權(quán)回購條款等，為企業(yè)的長遠(yuǎn)控制權(quán)加上“安全鎖”。

尤其需要注意的是，控股權(quán)可以讓渡，但星巴克始終緊握品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這是其在任何合作中都不可動(dòng)搖的底線。

餐飲創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行任何模式創(chuàng)新或資本合作時(shí)，都必須想清楚：什么是自己品牌的“魂”？這個(gè)“魂”無論如何都不能丟。

在追求效率和規(guī)模的同時(shí)，要持續(xù)在消費(fèi)者心智中強(qiáng)化你的品牌價(jià)值，這才是穿越周期的真正護(hù)城河。

小結(jié)：

說到底，星巴克這次“賣身”，更像是一次精明的戰(zhàn)略過橋。它清楚地知道自己數(shù)字化慢了、下沉市場(chǎng)難啃，單靠自個(gè)兒折騰效率太低。

于是果斷拿出部分股權(quán)，換來了博裕這張“中國通行證”——SKP的高端場(chǎng)子、美團(tuán)的配送網(wǎng)、阿里的數(shù)據(jù)能力，甚至連蜜雪冰城的下沉市場(chǎng)打法都能借鑒。

這步棋背后，藏著星巴克對(duì)中國市場(chǎng)的重新理解：光有品牌不夠，還得有本地化的資源和執(zhí)行力。博裕能贏，不是因?yàn)槌鰞r(jià)最高，而是因?yàn)樗軒托前涂搜a(bǔ)上最痛的短板——從高端商場(chǎng)到縣城街邊，從線上流量到供應(yīng)鏈，它都能搭橋鋪路。

這事兒也給餐飲行業(yè)提了個(gè)醒：如今在中國市場(chǎng)混，要么像蜜雪冰城那樣把性價(jià)比和規(guī)模做到極致，要么像星巴克這樣，敢用股權(quán)換資源，找個(gè)真正“懂行”的本地伙伴。

沒有誰能通吃全場(chǎng)，關(guān)鍵得想清楚：你的短板到底該自己補(bǔ)，還是找人合作？

未來十年，星巴克要開夠2萬家店，光靠“第三空間”的故事肯定不夠。好在橋已搭好，接下來就看它能不能把這手牌打活了。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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