星巴克中國競標者超30家，為何唯獨他贏了？

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星巴克中國要“賣身”，超過30家頂級機構搶破頭。從手握麥當勞成功經驗的凱雷，到消費賽道霸主紅杉，再到操盤過百勝中國的春華……個個都是實力超群的頂尖玩家。

但最終，為什么是相對低調的博裕資本，拿下了這場“世紀交易”的入場券？

答案遠比想象中精彩。這根本不是一次被動的撤退，而是一場星巴克主動設計的“戰略過橋”——它看似讓出了控股權，實則用今天的“權”，換來了博裕資本三大核心賦能，只為贏得在中國市場未來的“局”。

01■

星巴克中國要“賣身”，

超過30家機構搶破頭

在股東“華爾街獵手”Elliott Management的建議下，前任CEO納思瀚曾在財報會上透露，正考慮為中國業務引入戰略投資者。

不過，這一提議并未立刻獲得全票支持。不少董事會成員持保留態度，創始人舒爾茨也未第一時間表態，整體處于觀望與權衡的狀態。

經過三個月的反復探討及與董事會成員的深入溝通，直到11月，星巴克才最終敲定這一方向。

隨著新任CEO尼科爾上任，其首場業績會便拋出重磅消息：將在中國市場尋求“戰略合作伙伴”。

消息一經公布，不少業內人士倍感震驚：星巴克是否要出售全部經營權，進而退出中國市場？

當時雖難以判斷其是否會放棄全國控制權，但業內已形成普遍共識：星巴克希望以股權為紐帶，引入志同道合的伙伴，助力自身完成本土化轉型。

一場長達一年的談判就此拉開序幕。這場交易中，買賣雙方的核心關切聚焦于兩點：

一是估值——星巴克中國究竟價值幾何？ 二是破局策略——如何幫助星巴克中國實現業績翻盤？

談判期間，共有超過30家競標機構參與角逐。早期參與競標或路演的知名機構包括（部分）：高瓴資本、KKR、方源資本、PAG、貝恩投資、信宸資本、騰訊、華潤、美團等。

各家機構紛紛各展所長：

有的準備了數十頁PPT，進行長達四小時的詳細陳述，展現出強勢改造星巴克的決心； 有的承諾依托自身優質地產資源，為星巴克對接核心物業； 還有的提議打通星巴克與大型餐飲集團的會員體系，實現流量互通。

到9月左右，談判進入最后一輪，最終候選機構僅剩博裕資本、凱雷集團（Carlyle）、EQT、紅杉中國和春華資本。

在最終競逐星巴克中國業務的牌桌上，每一位玩家都手握令人矚目的籌碼：

凱雷集團擁有操盤“金拱門”的成功經驗——2017年牽頭收購麥當勞中國，六年后實現6.7倍回報退出，管理資產規模超4650億美元，擅長通過特許經營提升運營效率。 紅杉中國在消費領域布局廣泛（如古茗、泡泡瑪特等），近年持續加大并購投入，資金儲備充足。2024年完成180億人民幣募資，亟需通過并購拓展投資版圖，并可為星巴克提供數字化與創新資源。 高瓴資本有著豐富的并購實戰經驗。此前，高瓴資本曾聯合鼎暉投資收購百麗，并助力其實現了數字化的轉型升級。若此次成功收購，有望復制百麗經驗，助力星巴克數字化升級。

方源資本不僅曾聯合安踏完成對始祖鳥母公司亞瑪芬體育的收購，更將DQ、吉野家等餐飲品牌納入其投資組合。 春華資本曾主導百勝中國分拆上市，對餐飲巨頭的本土化路徑理解深刻。 殷拓集團（EQT）是一家總部位于瑞典的全球領先私募股權投資公司以控股型收購（Buyout）為主，聚焦醫療保健、技術與技術驅動服務、消費與零售、工業及基礎設施等領域，注重運營提升與長期價值創造。

盡管凱雷、紅杉、高瓴、方源、春華等機構均具備豐富的投資與運營經驗，但最終博裕資本憑借更“懂中國市場”的核心優勢勝出。

02■

星巴克究竟看中了

博裕怎樣的獨特價值？

然而，在這場強手如林的角逐中，最終勝出的卻是相對低調的博裕資本。這不禁讓人好奇：星巴克究竟看中了博裕怎樣的獨特價值？

1、博裕資本無與倫比的本土資源網絡和商業地產能力，成為其贏得星巴克青睞的首要因素。

博裕資本成立于2011年，由張子欣、馬雪征等業內資深人士聯合創立，目前管理資產規模約100億美元，主要LP包括淡馬錫、李嘉誠基金會等。

公司投資領域廣泛，覆蓋私募股權、二級市場及消費、醫療、能源等多個行業。近年來重點布局"衣食住行"大消費賽道：

在"衣"領域曾有意收購加拿大鵝； 在"食"方面投資了星巴克中國、蜜雪集團等； 在"住"領域曾成功投資萬物云并獲利退出； 在"行"方面則涉足極氪、蔚來等新能源汽車品牌。

作為一家立足中國、視野全球的另類投資機構，博裕在消費、科技、醫療等領域已投資超過200家企業。其本土優勢主要體現在：

政府關系資源。博裕與國內多個地方政府保持良好互動，這對星巴克拓展下沉市場尤為關鍵——從商業地產協商、證照辦理到本地供應鏈構建，博裕的政商網絡與實操經驗能為星巴克大幅縮短開店周期。

而最關鍵的是商業地產布局。2025年5月，博裕資本以超100億元收購北京SKP約42%-45%的股權。

SKP作為中國"店王"，連續13年蟬聯國內單體商場銷售額榜首（2023年銷售額265億元，位居全球奢侈品百貨第一），擁有北京、西安、成都、武漢等多地核心商圈門店，以及正在建設的杭州SKP。

其運營模式以"聯營+買手自營"為主，匯聚90余家國際頂奢品牌的首駐北京門店（如GUCCI、FENDI等），具備極強的高端品牌招商能力與數字化運營經驗（包括線上商城、會員體系等）。

SKP的高端場景可作為星巴克旗艦店或概念店的布局載體，借助SKP的高凈值客群提升品牌調性；同時，SKP的數字化運營能力將加速星巴克在高端消費場景的滲透。

此外，博裕資本通過控股金科服務，掌握社區流量入口與下沉市場物業資源，為星巴克的下沉市場拓展提供選址、租金談判、客流轉化等全方位支持。

2、憑借博裕資本其生態投資矩陣，為星巴克提供關鍵的數字化賦能。

長期以來，星巴克在數字化方面存在明顯短板：例如門店管理系統仍依賴傳統ERP，庫存周轉天數為28天，而瑞幸借助AI庫存管理將其壓縮至15天；在選址方面，星巴克多依賴人工調研與經驗判斷，新店成功率僅15%，遠低于瑞幸的92%。

要彌補數字能力差距，星巴克必須依托具備相關資源與經驗的機構——而博裕正具備這樣的實力。

博裕先后投資了阿里巴巴、美團、小紅書等企業，這些被投企業可為星巴克中國的數字化升級提供重要支持。

這一系列資源整合，將從底層推動星巴克在中國的數字化能力建設。

一、協同阿里、美團等，提升會員運營、數字化選址和線上營銷的效率。 二、整合極兔速遞等資源，優化原材料采購與物流成本。 三、依托小紅書進行新品與區域化口味測試、KOC內容共創與直播轉化，沉淀社群資產，反哺門店選品與區域化定價。

3、博裕的“下沉基因”與蜜雪冰城經驗，成為其賦能星巴克未來增長的關鍵籌碼。

2025年3月3日，蜜雪冰城在港交所主板掛牌上市（股票代碼02097），本次IPO引入5名基石投資者，包括M&G Investments、紅杉中國、博裕資本、高瓴、美團龍珠，合計認購約2億美元；其中，博裕資本旗下實體認購約4000萬美元。

蜜雪冰城在下沉市場的深度布局與供應鏈能力，為行業提供了高質平價與規模化運營的樣本。

也有人指出，星巴克可借助博裕投資蜜雪冰城所積累的經驗與資源，更好地理解下沉市場邏輯，這對星巴克未來加盟體系的搭建、新開2萬家門店的計劃以及低線市場滲透，都將起到支撐作用。

合作后，星巴克或可借鑒蜜雪冰城“供應鏈+加盟拓展”的模式，以更高效地實現擴店目標。

就經營模式而言，直營目前仍是星巴克的主流，但加盟模式也可能成為未來的選項之一。

根據業內人士透露，在此次合作前，星巴克中國內部已就加盟模式進行過討論；若要實現2萬家店的目標，加盟無疑是必然選擇。

而蜜雪冰城在供應鏈整合與下沉市場加盟管理方面的經驗，可為星巴克提供有益借鑒。

所以為實現2026-2030年新增1.2萬家門店的目標，星巴克或許可能有了清晰的參考意見：參考蜜雪冰城“區域代理+單店加盟”雙軌制，重點布局縣域市場。

在供應鏈層面，星巴克將借助博裕投資的塞尚乳業和極兔速遞，構建“區域中央廚房+冷鏈次日達”體系。

綜上所述，星巴克最終選擇博裕資本，是基于對其“下沉基因”與賦能能力的全面考量，體現了星巴克在深耕中國市場過程中對戰略合作伙伴的精準選擇標準。

4、最后，“用當下的控股權，換取確定的資源、不確定的風險和未來的主動權”。

這遠非一次被動的“賣身”，而是一次主動的“戰略過橋”。星巴克精準地判斷了自身的短板與核心優勢，通過一個暫時讓渡運營權但鎖定品牌價值和未來選擇權的方案，旨在利用博裕的“橋”渡過本土化轉型的急流。

過了河，它既可以選擇繼續攜手，也可以選擇支付“過橋費”（品牌授權費的一部分）后獨自前行，主動權始終牢牢在握。

交易完成后，星巴克中國零售業務的預計估值高達130億美元，這一估值由三部分構成：

一是向博裕出讓合資企業控股權益所得； 二是星巴克在合資企業中保留的40%權益價值； 三是未來十年或更長期限內持續收取的品牌授權收益。

同時，雙方也公布了明確的擴張野心：未來將把星巴克在中國的門店規模逐步拓展至2萬家。而截至2025財年底，星巴克中國門店數已達8011家。

因此，這次股權交易是一場深思熟慮的戰略聯姻。星巴克用“當下”的控股權，換取了“未來”的市場、效率和重新掌控全局的靈活性。

典型案例如麥當勞中國：2017年，中信資本與凱雷牽頭收購麥當勞中國內地與港澳業務約52%股權，麥當勞全球保留約20%并繼續收取品牌授權費。

2023年11月，麥當勞全球以約18億美元回購凱雷持有的28%股權，使其持股增至48%，中信聯合體仍控股52%。

這一模式與星巴克中國類似：出讓控股權換取本地化運營與資金支持，保留品牌授權持續獲利，再用授權收益回購股權提升話語權。

正如一位業內人士所言：“今后美國星巴克幾乎無需額外投入，就能坐收品牌授權費等利潤；待業務好轉后，再用授權費收益回購11%股權，即可重新獲得控股權，估計他們打的就是這個算盤。”

這其中蘊含的長期布局思維，值得所有餐飲企業學習。這啟示我們，在引入資本時，不能只看當下的估值，更要設計好未來的路徑。例如，在協議中約定業績對賭、股權回購條款等，為企業的長遠控制權加上“安全鎖”。

尤其需要注意的是，控股權可以讓渡，但星巴克始終緊握品牌與知識產權。這是其在任何合作中都不可動搖的底線。

餐飲創業者在進行任何模式創新或資本合作時，都必須想清楚：什么是自己品牌的“魂”？這個“魂”無論如何都不能丟。

在追求效率和規模的同時，要持續在消費者心智中強化你的品牌價值，這才是穿越周期的真正護城河。

小結：

說到底，星巴克這次“賣身”，更像是一次精明的戰略過橋。它清楚地知道自己數字化慢了、下沉市場難啃，單靠自個兒折騰效率太低。

于是果斷拿出部分股權，換來了博裕這張“中國通行證”——SKP的高端場子、美團的配送網、阿里的數據能力，甚至連蜜雪冰城的下沉市場打法都能借鑒。

這步棋背后，藏著星巴克對中國市場的重新理解：光有品牌不夠，還得有本地化的資源和執行力。博裕能贏，不是因為出價最高，而是因為它能幫星巴克補上最痛的短板——從高端商場到縣城街邊，從線上流量到供應鏈，它都能搭橋鋪路。

這事兒也給餐飲行業提了個醒：如今在中國市場混，要么像蜜雪冰城那樣把性價比和規模做到極致，要么像星巴克這樣，敢用股權換資源，找個真正“懂行”的本地伙伴。

沒有誰能通吃全場，關鍵得想清楚：你的短板到底該自己補，還是找人合作？

未來十年，星巴克要開夠2萬家店，光靠“第三空間”的故事肯定不夠。好在橋已搭好，接下來就看它能不能把這手牌打活了。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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