是山姆變了“初心”，還是會員們太“玻璃心”

10月底，一向以簡潔的白底實物圖展示商品圖的山姆，突然將大量商品首圖換成了精修“藝術照”。

消費者打開山姆App，驚訝地發現原本一目了然的肉類實拍圖被替換為燒汁肥牛、爆炒嫩牛肉等烹飪后的成品圖，再也看不到生肉的原本紋理。

果蔬圖片則被放置在由假草皮、草編筐組成的精致背景中，香蕉被從中間切開展示橫截面，被網友調侃“看起來更像是甘蔗”。

除了圖片過度美化，App交互體驗也變得繁瑣。原本下拉就能依次看見的評價、推薦和詳情頁，如今下滑會彈出一個新窗口，詳情頁還需要單獨點擊才能打開。

商品配料表中的信息也出現了不同程度的遮擋。有消費者反映，最離譜的是，同一商品下的圖文描述甚至出現：詳情頁里寫著“國產”，但在展示圖片中，商品上寫的又是“進口”。

面對這些突如其來的“變化”，山姆的會員們迅速在社交媒體和App評論區表達了不滿，甚至將矛頭指向了10月27日才上任山姆會員店業態總裁的劉鵬。因其有長達近10年的阿里履歷，在社交平臺上還出現了“抵制阿里風入侵山姆”的聲音。

針對愈演愈烈的輿情，山姆不得不在11月3日發布聲明，稱本次App改動是8月底開始的測試，并持續根據會員反饋進行優化。

隨后，在11月3日晚間，山姆陸續恢復了App內的商品首圖，從“藝術照”改回了實拍圖。不過，這些“藝術照”并未被徹底刪除，部分圖片只是被調整至第二、第三張的位置。

這場風波背后，也不得不讓人思考為何一次簡單的圖片調整，能引發了如此激烈的用戶反彈——原因是在山姆本身，還是會員過于敏感了呢？

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會員們的“憤怒”

會員制模式的本質是什么？是“信任”！

所以，山姆對于會員而言不僅僅是“賣商品”，更是“賣信任”。

但近年來，山姆在快速擴展下，其在品控方面所出現的問題，已經嚴重侵蝕了其在會員心目中的“信任”。

今年7月，山姆就因上架好麗友派、衛龍魔芋、徐福記、溜溜梅等品牌，被質疑為“產品降級”；隨后不久，消費者又發現山姆的小米、大豆等多款商品存在“降級不降價”的現象。

而剛剛過去的10月，山姆還出現“棗泥里吃出牙狀異物”，“產品評論區出現隱私圖片”等問題。“

對此，曾有會員直接表達不滿：“我交了將近260元的會員費買出來的東西不該是能吃出蟑螂的堅果和偷工減料、逐漸變薄的紙巾。”

要知道，在以前山姆并不是這樣的。2012年Andrew Miles（文安德）接任中國區總裁時，曾將山姆的戰略定為精簡SKU、嚴控品質、完善本土供應鏈，也自此開啟了山姆在中國的一路圈粉。

2025年1月，Andrew Miles正式退休，山姆管理風格也隨即變味。

有山姆內部員工曾向媒體透露，自山姆關鍵崗位換血后，內部來了一批原盒馬、家樂福員工，自此，一股“KPI至上”的文化開始在內部蔓延——內卷風氣加重。

多個崗位的員工開始超負載運作，此前就有媒體報道，山姆會員商店配送員駕駛的電動車，貨物從車把掛到車尾，行駛中一路搖搖晃晃。

當團隊的重心不再是以“服務”為主，而是一味追求效率時，問題自然而然也就隨之而來。“以前的管理層更看重服務質量，也懂得尊重員工；更換領導層后商品質量肉眼可見地下降了，也不再解決問題。”有員工如此認為。

所謂，“冰凍三尺非一日之寒”，作為日常消費的會員，時間長了，自然會對產品的質量以及整個的運營狀態，能夠切身的感受到。這就像一個人經常吃某一家的飯一樣，食材、廚師以換，是立馬能感覺到的。

所以，這也是會員為何憤怒的原因所在。

從行業來看，山姆的核心競爭力源于其將極致商品力、付費會員制、全渠道體驗和高效運營深度融合的商業模式，其中產品力是核心和基石。

零售的天會變，但消費者對好商品的需求不會變。可以說，這場表面上的圖片爭議背后，實質是會員對山姆還是否保持“初心”的質疑。

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山姆的焦慮

數據顯示，2024年山姆在中國的營業額突破1000億元，占沃爾瑪中國業績的近三分之二。而山姆中國的會員數在2024年也已突破800萬，如果以260元最低檔來計算，其年會員費收入就超過了20億元。

此外，截止到今年10月20日，山姆已在全國25個城市布局了58家門店（計劃年底增至64家），形成了以南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區和中區七個大區為核心的戰略格局。

與此同時，山姆所面臨的競爭壓力或許也是有史以來最大。

不僅要面對來自Costco、胖東來、永輝等實體商超的沖擊，還要面對來自盒馬鮮生、奧樂齊等零售品牌的貼身肉搏，甚至美團、京東、阿里、抖音等電商平臺也在通過切入即時零售威脅山姆地位。

另外，從沃爾瑪全球財報看，山姆的增長動能已顯疲態。數據顯示，其全球凈銷售額同比增速從2021財年的15.18%滑落至2024財年的2.25%，增速出現明顯放緩。

因此，在此背景下，山姆選擇引入阿里高管，也是想借助他們的數字化能力和全球供應鏈經驗來實現其業務的戰略升級。

10月27日，沃爾瑪中國發布公告稱，前阿里高管劉鵬已正式加入沃爾瑪中國并擔任山姆會員店業態總裁。

據公開資料，劉鵬最矚目的履歷身份來自于阿里，在阿里的9年時間里，其先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等重要職務。

不過，劉鵬的“戰績”似乎并不輝煌，在業內還有著“閉店達人”的外號：他從天貓國際業務起家時，天貓國際與考拉的市場占有率分別為24%、25%，阿里收購考拉后，本應實現“1+1>2”的效果，合并市占率有望達到半壁江山，對京東國際形成壓倒性優勢，可最終的結果卻是考拉品牌消失，天貓國際的規模也未明顯擴大，成了“1+1=1”的尷尬局面。

這可能也是為何，山姆的會員們把此次換圖的“鍋”扣在劉鵬身上的原因。

不過，對于山姆的這一舉措，資深零售專家、行業分析師張書樂認為，山姆面臨的多重壓力，讓它陷入了焦慮。在急于貼近中國市場用戶的過程中，它選擇了“模仿”其他電商平臺常見的流量打法，試圖用更具有誘惑性的圖片來刺激銷量、提升觀感，但這并不適合山姆。

張書樂還進一步分析，過去，消費者本就屢屢受到誤導性商標、圖片過度美化等問題的沖擊，不斷被挑戰情緒。反觀山姆，靠著產品嚴選，讓用戶對其品質有極大認同感。所以一旦它選擇“模仿”其他平臺的數字化運營打法，在用戶看來，“屬于是把自己的格調拉低了，反彈就會更激烈”。

此外，《觀瀾商業評論》認為，近年來，山姆規模擴張背后，也面臨著要做“買手”還是“做大賣場”的沖突。過去依靠會員制，山姆在中產人群中樹立了買手心智，替消費者做決策，實現“閉眼買”。但現在，“大賣場”邏輯似乎被提升至了優先級。

因此，包括此前因上架“低糖好麗友派”等大眾消費品牌商品而引發的“山姆選品降級”風波，以及此次因“換圖”而引發的會員憤怒背后，也有這一層的原因。