第17個雙11的新看點：淘寶閃購背后的“大消費”邏輯

文丨方 圓，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

誰說今年雙11沒看點？

一份來自淘天數(shù)據(jù)顯示：天貓雙11期間，淘寶閃購有19958個餐飲品牌、863個非餐品牌的成交額相比雙11前增長超100%。很多品牌在閃購的成交強勁增長，并進一步推動品牌在淘寶天貓整體的新客表現(xiàn)提升。

才上線半年，首秀雙11，淘寶閃購這個新業(yè)務(wù)就直接沖上主舞臺。

過去的雙11是拼優(yōu)惠、拼爆款的賽跑，消費者提前囤貨、平臺比流量。如今的淘寶，更像一個城市級生活入口，預(yù)演未來的消費場景。點夜宵、補紙巾、買電池、買機票，定酒店……都在同一個App完成。即時消費，正改變消費者下單邏輯，從“提前計劃”到“即時決策”，“迫”使電商迭代到更高頻的服務(wù)邏輯運營。

要真正看懂這屆雙11的“門道”，其實看的是“未來”。小額、碎片化的閃購訂單，拉動淘寶整體活躍度，更喚醒了一批在淘寶點外賣、從未下電商單的沉睡用戶。對品牌而言，這是低成本的流量，對平臺而言，這是新的增長空間。

更值得玩味的是，它改變的不只是速度。閃購的出現(xiàn)，讓淘寶電商生態(tài)加速從“購物平臺”向“生活界面”進化。

吃喝玩樂購、會員打通，遠場和近場融合，淘寶在重繪零售的邊界，也在驗證一個確定性的趨勢：當(dāng)消費者期待“一切都能立刻得到”，零售競爭的焦點，從“價格”轉(zhuǎn)向?qū)Α吧罘绞降娜骓憫?yīng)”。

01

淘寶“升級”大消費平臺的底層邏輯

對淘寶來說，“閃購”的盡頭，從不在“外賣”。

閃購的出現(xiàn)，讓消費者與淘寶的關(guān)系發(fā)生變化：越來越多的人在淘寶上解決吃飯、買水、補貨等日常需求。淘寶由購物平臺逐漸融入消費者的日常生活。

更廣泛的視角，這是一次“近場零售”向“遠場電商”的反哺。

眼下，電商的困境在于，宏觀數(shù)據(jù)增長乏力，但問題并非消費需求不足，而是消費頻次下降。基于這一判斷，阿里重新定義增長方式——通過餐飲與高頻生活需求切入，從“拼價格”轉(zhuǎn)向“拼時間”，以更高頻、更即時的服務(wù)場景留住消費者。

這屆雙?11，?成為淘寶邁向“大消費平臺”的一個關(guān)鍵起點，平臺開始從單一的線上貨架，向覆蓋“吃、喝、住、行、購、游”等多元生活服務(wù)的綜合入口加速進化。

阿里過去二十年搭建的是商品的流通體系——遠場電商解決了跨地域、跨品牌的商品流通效率問題，但未能滿足即時需求。如今，淘寶閃購，讓這些需求重新整合。

近場流量，可以帶動遠場訂單，消費邏輯，也隨之改寫。

即時零售，更重要的是基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。競爭焦點，不只是“速度”，還有“確定性”——商品的豐富度、配送的穩(wěn)定度和服務(wù)的可靠度。

這種組織模式的核心在于，商家希望線上線下打通，用戶希望減少平臺切換。淘寶沿這條路徑推進，使原本分散的生態(tài)形成更高效的整體閉環(huán)。

這種整合，正是“遠場+近場”邏輯真正的底層支撐。

在一位業(yè)內(nèi)人士看來，淘寶閃購的意義，不止于帶回高頻消費，更在于幫助品牌解決做近場生意的結(jié)構(gòu)性矛盾。長期以來，品牌從“遠場生意”向“近場生意”延伸的成本過高。

遠場是電商的基本形態(tài)：集中倉、計劃購買、低成本履約；近場是線下零售的基本形態(tài)：即時觸發(fā)、就近履約、自然成交。過去，這兩套體系是獨立的，品牌的預(yù)算、庫存、運營、供應(yīng)鏈都是兩套。要把這兩套割裂的體系打通，鏈路長、成本高。

“而閃購的出現(xiàn)，正在合并這條分裂的通路。它努力打通基礎(chǔ)設(shè)施，不只是讓電商‘送得更快’，而是把遠場的供給能力與近場的消費節(jié)奏連接起來，形成一個統(tǒng)一的購買動作。”

02

品牌增長的新空間

驗證設(shè)想和規(guī)劃的最好方式，永遠是生意。

到目前為止，這屆雙?11?，已給出一些答案：閃購不僅帶來了用戶的更多粘性，也帶來了品牌的增長。

率先入局的品牌，包括家居、酒水、3C?數(shù)碼、運動服飾……原本在遠場的生意，都在閃購場域獲得新增長。

對家居業(yè)，這是一場節(jié)奏重寫。過去，水星家紡?fù)抗?jié)日促銷拉動銷量。如今，在閃購渠道，深睡?3.0?人體工學(xué)枕成為爆品，雙?11?以來成交周環(huán)比增長?251%，整體環(huán)比增長達?9?倍。水星家紡的?50?家直營店接入閃購后，來自閃購的訂單可占門店月訂單?10%。

消費者不再等快遞，而是像外賣一樣買床品。從人群看，這些訂單多來自城市新租房族和年輕家庭，他們未必特意去門店，卻常在睡前打開淘寶，用閃購?fù)瓿杉磿r需求。家居品類，也可以擁有“快生意”的場景。

數(shù)碼品類的變化更具象。華為將全國?247?個城市的?3000?家門店全部接入淘寶閃購，提供“5?公里、30?分鐘達”服務(wù)。今年天貓雙?11?第一周期，華為門店在閃購成交周環(huán)比增長?1910%，在淘寶天貓整體新增客戶?19?萬，同比增長?200%。不少消費者在購買手機、耳機、配件時選擇閃購配送，甚至到店自提——線上優(yōu)惠依舊，線下服務(wù)不變。

聯(lián)想也在杭州、北京、上海等地試水此模式，首批?1000?家線下體驗店接入淘寶閃購，覆蓋?3?公里?30?分鐘送達服務(wù)。品牌負責(zé)人介紹，電腦依舊是主力品類，自提或同城配送場景讓門店獲得了線上流量的補充。雙?11?期間，這類新場景帶來的訂單增量遠超預(yù)期。

酒水品牌的轉(zhuǎn)型方向更生活化。過去，電商售酒以囤貨為主，現(xiàn)在則以即飲為主。壹玖壹玖天貓官方旗艦店已關(guān)聯(lián)?2000?多家門店，覆蓋?300?個城市，自?10?月以來閃購訂單環(huán)比?9?月上漲?20?倍，新客同比增長?90%。旗艦店進店人數(shù)、瀏覽頻次同比去年雙?11?增長?5?倍。

壹玖壹玖線上運營事業(yè)部總經(jīng)理?陳承說：“閃購訂單是為現(xiàn)在的生活下單。”即時需求，讓門店庫存周轉(zhuǎn)加快，也激活了原本沉睡的線下流量。

運動服飾也在閃購場景中獲得快速增長。今年雙?11，超級安踏?67?家直營門店接入淘寶閃購，閃購成交月環(huán)比增長?144%，品牌新客同比增長?1091%，成為運動品類的增量代表。

這些品牌的增長曲線背后，是閃購帶來的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。

閃購讓品牌的“貨盤”從靜態(tài)庫存演變?yōu)閯討B(tài)分發(fā)：遠場提供豐富選擇，近場保證履約速度。淘寶閃購算法會自動分配訂單至就近門店，用戶只需點開?App?即可完成“分鐘級消費”。

從平臺維度看，閃購引來使用頻次和消費習(xí)慣的變化。用戶每月打開淘寶的次數(shù)顯著提升，這種高頻訪問，會成為品牌增量的源頭。對品牌，這樣的流量穩(wěn)定且低成本；對淘寶來說，這正是“大消費平臺”的內(nèi)循環(huán)。

更值得關(guān)注的是，這場增長并非補貼驅(qū)動的短期效應(yīng)，而會帶來一種結(jié)構(gòu)性的長期變化。

遠場與近場不再是各自獨立的世界，而是一盤可協(xié)作的棋。聯(lián)想、華為、迪卡儂、良品鋪子、美的等公司，都在將線上電商與即時零售整合，同一供應(yīng)鏈服務(wù)不同場景。閃購，成為撬動“一盤貨”的突破口，交付側(cè)的統(tǒng)一，也反向推動了貨品、價格、會員體系的融合。

隨著供應(yīng)鏈和履約系統(tǒng)的持續(xù)成熟，即時零售，將不再是平臺和品牌的臨時戰(zhàn)術(shù)，而漸變?yōu)榛灸芰Α６唐诳矗窃隽浚婚L期看，是確定性。

當(dāng)交易與時間邊界被徹底打通，淘寶的“大消費平臺”才真正落地——它不僅同頻了用戶時間，也賦予了品牌新的增長空間。

03

大消費的未來

雙11驗證了閃購的確定性，但新的問題也隨之出現(xiàn)——這股勢頭會走向何處？

從數(shù)據(jù)來看，趨勢已然清晰。國信證券預(yù)測，到?2030?年，中國即時零售市場有望突破?3?萬億元，滲透率將從當(dāng)前的?6%?提升至?15.7%，年復(fù)合增長率約?25%。到?2027?年，僅阿里系就將貢獻?1?萬億元?GMV。

當(dāng)用戶習(xí)慣“馬上得到”，消費節(jié)奏隨之變得更加碎片化，也更高頻。購物與外賣的邊界正在消失——消費者不再區(qū)分渠道，而是將淘寶、餓了么、美團統(tǒng)稱為生活工具。凌晨下單退熱貼，清晨補咖啡膠囊，午休買花送人，夜晚補貓糧……這些原本屬于線下的小需求，正被即時零售重新納入線上。

由此，零售的競爭，正從縱向的品類之爭，轉(zhuǎn)向橫向的生態(tài)之爭。

淘寶閃購的崛起節(jié)奏，印證著這個趨勢：從?4?月底上線到?11?月成為電商增長引擎，這并非一次渠道升級，而是一場戰(zhàn)略成型。阿里的目標(biāo)，從一開始就不僅是搶外賣市場，而是通過閃購?fù)晟啤按笙M平臺”體系——讓遠場與近場共振，推動電商煥新。

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今年?8?月，淘寶閃購訂單量首次超越美團，借助餓了么的履約網(wǎng)絡(luò)和淘寶的流量入口拉開差距。閃購先用外賣占領(lǐng)用戶心智，但更大的意義是生態(tài)協(xié)同被激活：流量、會員、供應(yīng)鏈三條線同頻。

外賣的戰(zhàn)火只是表象，本質(zhì)是生態(tài)的對抗。

即時零售真正的制高點，不在單一賽道的運營效率，而在于誰能率先把外賣、零售、會員、物流與數(shù)據(jù)整合成穩(wěn)定的自循環(huán)體系。