螞蟻健康升級，會否成為又一個極其昂貴的故事丨正經深度

文丨顧小白編輯丨百進

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為4200字）

【正經社“科技前沿”觀察之66】

螞蟻集團正面臨新增長極培育難題。與此同時，更需要講好新的市場“故事”以便于估值的修復和管理。

近日，其宣布升級組織架構，原“數字醫療健康事業部”正式升級為“健康事業群”，將加速推動醫療健康業務成為戰略支柱板塊。

正經社分析師觀察發現，脫胎于阿里集團的螞蟻集團，健康戰略是以AI驅動，本質仍是對阿里賴以生存的平臺化思維的延續，繼承了平臺思維中“連接”與“閉環”的精髓。若能走通這條路，不僅將收獲一個新的增長極，更將完成一次從“金融科技平臺”向“AI驅動的民生服務基礎設施” 的深刻轉型。

然而，與阿里系的淘寶、天貓等顯著區別的是，這一平臺的鏈路更為復雜、多維，尤其是醫療資源本身就壁壘高筑，整合的難度可想而知。

作為醫療健康領域的外部者，更是面臨著專業信任的極大挑戰。

就眼下而言，其所宣稱的“AI驅動”這一關鍵引擎，實際上是醫療健康賽道的整體趨勢，賽道上幾乎所有的參與者，都是以此為目標或手段。因此，能否以“AI驅動”建立起自身的競爭壁壘，尚待更長時間的觀察。

事實上，就在去年同期，百度健康便被百度集團實施了與螞蟻健康完全相反的舉措：從一個獨立的事業群組降級為了一個事業部；賽道的另一資深玩家，醫療信息化龍頭衛寧健康，當前則正面臨著業績嚴重下滑的困境。

同賽道玩家“肉眼可見”的案例，正是對螞蟻健康最直接的警示，包括自身的戰略耐心、商業模式，以及對于醫療健康賽道復雜性是否足夠的敬畏等因素，都將決定螞蟻健康是否僅是賽道上又一個極其昂貴的案例。

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現實需要的新市場“故事”

經過此次調整后，螞蟻集團旗下除螞蟻國際、螞蟻數字科技、OceanBase保持獨立公司運營外，支付寶事業群、數字支付事業群、財富保險事業群、信貸事業群與新成立的健康事業群，共同構成其五大核心業務板塊。

螞蟻集團CEO韓歆毅的公司全員信顯示，螞蟻集團當前正在完善生活服務、金融服務、醫療健康服務三大服務業的布局，且將以AI為破解社會醫療健康痛點的關鍵路徑。

事實上，近年來螞蟻集團支付與金融等業務，在經過多年的高速增長后，不可避免地迎來了增速放緩與強監管的環境，尤其是2020年滬港兩地上市計劃折戟之后，凈利潤和估值等下滑嚴重。

相關數據顯示， 2020年7月計劃上市之初，其估值即超過1.5萬億元，而在臨近上市成功時，有激進的市場聲音甚至一度給出了超過2.1萬億元的估值。然而，種種原因之下，在已摸到了股市門檻時，上市的步伐卻戛然而止。

此后，其凈利潤也在2021年的短暫高峰后，開始急轉直下，后續與高峰相比的跌幅一度超過60%。

與此同時，估值也同樣嚴重縮水，2023年回購股份時對應的估值僅5671億元，相較于2.1萬億元的巔峰估值，縮水超七成。

具體業務中，螞蟻集團的助貸、信貸、支付寶等支柱業務都面臨著市場的激烈競爭。比如，有統計數據顯示，支付寶在第三方支付市場的份額一度高達82.8%，處于絕對壟斷地位。但到了2023年，份額降低至54.5%，微信支付則追至了38.8%。而線下場景中，2024 年，微信支付與支付寶的份額比例則是8:2，支付寶處于明顯的劣勢。

顯然，無論是否考慮新增長極的需要，僅就估值層面來說，螞蟻集團也需要新的“故事”來支撐：

一方面，螞蟻健康本身從2014年入局，已經發展超過11年，根據其自身的數據，從第一筆手機掛號繳費，到醫保碼服務，螞蟻健康已累計服務過超8億用戶。

另一方面，中國的醫療健康市場規模增長極其迅速，尤其是人口老齡化的發展，進一步助推了相關需求。根據中研普華研究院的相關數據，中國大健康產業規模2019年為8萬億元，到了2025年迅速增長至20萬億元，年均復合增長率高達15%。

然而，這一看似順理成章的“故事”，真的那么好講嗎？

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健康戰略的底色

從當前的公開信息來看，螞蟻健康戰略的野心應該是，讓用戶在其平臺或生態內完成從健康管理、咨詢、診療到支付和康復的幾乎所有環節。

從其最早的線上掛號繳費，到后來的醫保電子憑證，再到連接商業保險，支付是其中不可或缺的環節。也正是通過付錢這個環節，螞蟻健康得以觸達超8億用戶。理想狀態下，螞蟻健康也有可能自然而然地開始承接后續的服務流和數據流等。

只是，理想與現實終究還有極大的差距。

在醫療健康領域，螞蟻集團所面臨的復雜性、專業性和監管強度等，都遠遠超出了當年的淘寶、天貓所處的零售業。

兩相比較，淘天的平臺化思維核心在于連接，其構建的“商品-消費者”二元生態相對簡單直接，本質是通過解決信息不對稱，高效匹配線上化的商品與需求。

而螞蟻健康戰略欲構建的平臺或生態則復雜得多，它試圖構建的是一個需要深度融合多方專業資源的服務體系，而并非只是簡單的信息撮合。

綜合更多信息，正經社分析師理解認為，其應是試圖以“支付”為基石、以“AI+數據”為引擎，深度串聯起用戶、醫院、醫生、藥企、醫保、商保等多元主體，構建一個從線上問診、電子醫保碼、商保直賠到AI健康管家AQ全程介入的“醫-藥-險-管”閉環。

顯然，這已不再僅僅是信息的對接，而是要將支付、數據、技術、醫療服務等異質性極強的要素編織成一張協同運作的網絡，難度遠非簡單的商品交易平臺可比。這就要求其必須從表層的信息連接，升維至對深層醫療服務和健康管理流程的重塑與賦能。

然而，這一宏大構想對當下的螞蟻健康而言，尚面臨眾多平臺構建本身的根本性難題。

其首要障礙便在于，醫療系統領域固有的數據壁壘的破除。事實上，這些數據不僅分散在成千上萬家醫院、醫保及公共衛生系統中，更是因各異的標準，從而構成了堅固的數據孤島。

此外，醫療健康的專業壁壘遠非消費領域可比，疊加其間的嚴肅性，任何一個微小的錯誤都可能導致嚴重后果。這也就決定了平臺不能僅停留在淺層連接，必須深度嵌入嚴謹的診療流程。螞蟻健康必須讓自己的技術和服務深入到診斷、治療、康復等每一個專業環節中去，達到醫療級別的精準和可靠。

與此同時，醫療健康還涉及幾乎是最高級別的個人隱私，因而與之相關的數據，也就自然處于極嚴規格的管控之下。這就要求，螞蟻集團在推動相關數據融合時，每一步都需在合規的“高壓線”上謹慎前行。

每一個行差踏錯，都將帶來難以預料的打擊。

凡此種種，無疑都在考驗著螞蟻健康的技術實力、可靠性及行業理解力。

當前，AI正被螞蟻集團作為健康戰略落地的關鍵引擎，2025年6月即已推出的AI健康應用“AQ”，則應是其健康戰略當前的核心載體。

根據螞蟻集團的公開信息，AQ基于螞蟻的醫療大模型，提供健康科普、就診咨詢、報告解讀、健康檔案等AI功能，同時連接了全國超5000家醫院、近百萬醫生、近200個名醫AI分身等醫療服務。

螞蟻集團進一步的信息顯示，當前的螞蟻醫療大模型，學習了超萬億tokens專業醫療語料，具備“醫學思維”推理能力以及圖片、語音、視頻等多模態交互能力，同時該模型集合了螞蟻在隱私安全風控方面的技術。

而作為AQ產品宣稱的亮點之一，名醫“AI分身”被寄予了厚望，螞蟻集團宣稱，能夠“讓基層患者無需遠行，就能獲得名醫級基礎診療服務。”

事實上，其所謂名醫“AI分身”是在螞蟻醫療大模型的基礎之上，額外“加訓”了醫生本人提供的結構化診療經驗、科普文章和學術論文等私人知識庫。

以現階段AI的技術水平來看，正經社分析師認為，螞蟻的名醫“AI分身”或許更多是讓AI學習醫生個人的問診習慣（比如，是傾向于先問病史還是先看報告）、溝通風格（是言簡意賅還是詳細耐心）、以及常用話術、藥方習慣（比如優先考慮A類藥物還是B類藥物）等。本質上或許就是通過風格的調教，為螞蟻醫療大模型套上醫生個人的“皮膚”，實際效果依然依賴于底層螞蟻醫療大模型的能力。

當然，這也僅是正經社分析師依據現有技術水平、相關公開信息的綜合判斷。而螞蟻集團CEO韓歆毅則公開宣稱：“AI醫療的終極目標在于能像專業醫生一樣，提供個性化、精準且可信的建議。”同時其也公開承認：“相當長的時間內，AI都無法替代醫生，更應該是醫生的助手。”

3

組織內外部的更多挑戰

值得注意的是，除了戰略平臺或生態構建本身面臨的難題之外，螞蟻集團醫療健康戰略的實施還面臨著更多來自于組織內外部的挑戰。

就組織內的挑戰來說，最典型的莫過于各業務之間的資源爭奪，而AQ應用恰恰就在10月份剛剛上演過一出這樣的“戲碼”。

彼時，AQ應用在支付寶首頁的推廣活動引發了外界的大量吐槽，其采用的"看圖猜題"形式因過度依賴諧音梗和抽象圖像，導致用戶普遍反映"無法理解"，甚至有投訴稱"奶奶看了想打人"。

這一推廣策略不僅遭到普通用戶的質疑，就連花唄、芝麻信用、螞蟻保等兄弟業務線也公開吐槽，直接指出其廣告內容質量欠佳。面對內外的雙重壓力，支付寶官方最終以"基于用戶體驗這條底線"為由，暫停了AQ在首頁的廣告投放。

隨后AQ團隊在內部道歉群中發出"10個老人1個小孩"表情包后，便立即退群，而事實上這就是在隱晦的表達"一群老登欺負他1個小孩"的不滿情緒。這也被支付寶批為反思態度不佳。

盡管支付寶官方明確否認這不是所謂的"世子之爭"，將此事定性為常規的業務調整，但顯然難掩其在資源分配等方面天然存在的內部“張力”。

在組織外部，螞蟻健康則面臨著包括騰訊、京東、百度等眾多強勢的競爭對手，其中或許還要包括一脈相承的阿里健康。而眾多AI醫療創業公司則在細分領域持續創新，使得整個賽道的競爭更加激烈。

與此同時，行業普遍面臨著"高投入、慢回報"的商業模式困境，這一現象在醫療信息化龍頭企業衛寧健康的轉型過程中尤為明顯，其營收下滑與盈利難題反映了技術創新向財務回報轉化的艱難。據其自稱于2017年即已洞察“AI+醫療”的巨大潛力，而其醫療大模型WiNGPT也自稱已落地150家醫院，但目前來自于此的收入卻仍“一言難盡”。

更為深層的是，行業還面臨著戰略持續性的考驗，百度大健康事業群組從獨立部門降級為事業部級的調整，凸顯了賽道在商業化探索中的普遍困境。回顧百度健康的十年發展路徑，可以看見幾次戰略搖擺：從2015年成立醫療事業部，到2017年裁撤，再到2020年疫情后重啟，2021年升級為事業群組，再到如今的降級。戰略與組織的頻繁變動，無疑消耗了業務的凝聚力和長期投入的決心。

總的來說，無論是平臺構建本身的難題，還是行業的共性問題，共同構成了醫療健康賽道的發展瓶頸，缺乏戰略耐心、商業模式模糊、以及對醫療行業復雜性敬畏不足的戰略，終將面臨調整或虧損的命運。

而在回答媒體關于螞蟻健康商業化的相關問題時，螞蟻健康事業群總裁張俊杰也僅僅宣稱，“未來”商業化一定是有空間的。

只是不知，螞蟻健康是否真的做好了更長期投入的戰略準備？【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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