從“包租公”到“合伙人”，朝天門服裝批發市場開啟轉型實驗

初冬暖陽，灑滿大融匯商場頂樓。這里，儼然一條精致步行街。衣著時尚的年輕人三三兩兩，手捧咖啡閑談，或在別致招牌與雕塑前駐足留影。

若非鱗次櫛比的服裝店鋪，若非不遠處來福士廣場的摩天高樓，很難想象，這里曾是熙熙攘攘的朝天門服裝批發市場一角。

“昉時集”店鋪內，店主老池正嫻熟地研磨咖啡豆。吧臺兩側，最新款秋冬時裝錯落陳列，透著精致。

這份悠閑背后，是他在這棟樓里6個忙碌的門市——批發近10個自主品牌服裝，年營收已逾千萬元。

朝天門大融匯商場自主品牌服裝門店。

而5年前，老池還是朝天門老商場里的一名普通租戶。租個檔口，從廣東拿貨，等著區縣客戶上門提貨，年營收僅幾十萬元。

“那時候就是個搬運工，別人生產什么我賣什么，只賺點微薄差價。”老池笑著回憶。

老池的蛻變，并非孤例。

在曾經的西南服裝批發“心臟”朝天門，當傳統市場普遍遭遇商戶流失、交易額下滑時，一場轉型實驗，已悄然啟幕。

朝天門大融匯商場。

轉型樣本：

一個“搬運工”的品牌逆襲

2019年3月，老池做了個讓同行不解的決定：離開經營多年的老商場，轉戰剛開業的大融匯。

吸引他的，是大融匯承諾的“不一樣的玩法”。

兩個月后，一則培訓通知如期而至。商場要組織服裝陳列與色彩搭配講座，講師是來自上海的專業人士。

“做了十幾年批發，從沒人事先教我怎么陳列。”老池說。

從燈光到色彩，從動線到視覺焦點，講師足足講了一天。“那一刻才明白，賣衣服不是簡單把貨堆在那里就行。”

此后幾年，品牌定位、供應鏈管理、線上運營、財務管理……老池接連參加了幾十場商場組織的培訓，眼界越來越寬。

最大的改變，發生在供應鏈端。

以前，他每月飛廣州、杭州“掃貨”，全憑感覺拿貨。款式好賣就多拿，結果常是一堆滯銷貨積壓。

如今，他提前半年規劃下一季產品。依托商場后臺銷售數據，分析客戶喜好，帶著設計想法找代工廠定制。

“商場幫我對接了廣東、福建的工廠。他們原本只接大單，因為是商場推薦，愿意接我這種小批量定制。”老池說，現在6個店鋪70%的貨品，都是自主組織生產。

客戶渠道，也從“守株待兔”變成“主動出擊”。

老池辦公桌后的墻上，一張地圖密密麻麻標注著客戶分布。“這些都是市場渠道團隊幫我開發的。”

商場組建專職團隊，常年在外跑市場，一個縣一個縣“掃街”，開發下游終端門店，甚至報銷前期車費。

如今，老池合作的下游門店達200余家，遍布以重慶為圓心的3小時車程圈。

每年春秋兩季，商場舉辦線上線下融合采購節，為他帶來源源不斷的新客戶。一場線上活動，就能接到50多個新單。

夜幕下的朝天門大融匯商場。

“商場負責人常說，別只盯著門口那三米，要多看未來五年的路。”老池的思維徹底變了。

從前，他覺得自己就是“倒貨的”，能維持生計就好。現在，他定下明確目標：三年內把“昉時集”打造成區域知名品牌，五年內在西南開100家加盟店。

為此，他注冊了商標，搭建了線上商城，還專門聘請了多名設計師。

破局之道：

從“收租”到“賦能”的模式革新

從一個檔口到六個品牌店，從幾十萬元的年營收到千萬元級，從“搬運工”到品牌主理人，老池的故事，正是朝天門傳統批發市場轉型的生動注腳，也折射出大融匯“合伙人”模式的初步成效。

朝天門市場，曾是西南服裝批發的“金字招牌”。鼎盛時期，這里有二十余個專業市場、1.3萬商戶、超10萬從業人員。

然而近10年，線上沖擊、區域競爭加劇、商業模式老化，讓這座“批發重鎮”遭遇前所未有的挑戰。

數據顯示，2020年中國批發市場成交額同比下降4.9%，傳統批發市場呈現“兩頭活躍、中間萎縮”的格局。

更深層的問題在于，朝天門大多數商場沿襲傳統“收租模式”，對商戶的生死存亡鮮有關注。

最終，商戶數量銳減近40%，空置率居高不下。

就在這樣的背景下，大融匯走出了一條不同的路。

“我們的邏輯很簡單：商戶能賺到錢，我們才能活下去。”大融匯負責人直言，“我們不是包租公，而是商戶的合伙人。”

這種“合伙人”邏輯，體現在三個方面：

一是拓寬渠道，做增量。開通160多條物流專線，覆蓋重慶及周邊省份地州；專職渠道團隊常年“掃街”，精準畫像2.6萬采購商，為商戶主動找客戶，用數據指導貨品結構調整。

二是賦能商戶，提能力。商場每年投入超百萬元，組織幾十場培訓，涵蓋陳列、品牌運營、供應鏈管理等；還提供深度調研診斷，免費提供管理咨詢，幫商戶解決選品、定價、服務等難題。

三是線上線下融合，提效率。打造多個直播場景，鼓勵商戶做線上業務；與抖音等平臺合作，通過集采流量降低獲客成本。線上線下互補，有效分散了純線上商戶退貨率高、庫存壓力大的風險。

商場舉辦服裝展示活動。

一番“組合拳”下來，轉型實驗效果初現。

大融匯日均客流量穩定在7萬人次，童裝、女裝、男裝、箱包等主營品類的市場占比，已超整個朝天門商圈的50%。

“周邊有的市場客流只有我們的十分之一，不少商戶都主動往大融匯搬。”大融匯負責人透露。

模式深思：

批發業態的價值與未來挑戰

當然，這種商場主導的轉型模式，也引發了業內思考。

高投入、長期主義，是顯而易見的挑戰。每年百萬級的培訓費用、專業的渠道團隊、線上平臺合作與營銷推廣，都需要持續的資金投入；培養一個商戶成長為品牌主理人，更是需要3到5年甚至更長周期。

這，與傳統“收租躺賺”模式形成鮮明對比。同時，這種成功高度依賴運營團隊的專業能力和長期堅持。

有知情人士指出，大融匯核心團隊在廣州白馬做了15年，還在多個城市有成功運營經驗，有深厚的行業積累和因地制宜的能力，換個團隊，未必能成。

更深層的問題是：在產銷扁平化的趨勢下，批發這個中間環節，還有存在的價值嗎？

大融匯負責人并不認同“批發過時論”。

上述人士以加油站為例解釋：“你不生產汽油，但需要用汽油，去加油站加油是零售；加油站向煉油廠進貨，就是批發。簡單說，只要購買目的是用于銷售而非自用，就是批發。”

在他看來，中間商是專業人做專業事，是社會分工細化的必然結果。批發環節不會消失，但批發商角色必須升級——從簡單的“搬運工”，轉變為供需兩端的鏈接者、匹配者和賦能者。

這一觀點，得到不少業界人士認同。

渝中區商務委負責人表示，在服裝、日用品等非標準化產品領域，批發商的價值在于整合供應、精準匹配、快速響應。關鍵是要從傳統“賺差價”模式，轉向“賺服務費”模式。

該負責人認為，大融匯的探索，為傳統批發市場轉型提供了有益樣本：重新定義市場角色，從單純物業提供者轉向生態賦能者；重新定義批發商角色，從“搬運工”轉向具備選品、供應鏈整合和品牌運營能力的“品牌主理人”；線上線下深度融合，利用互補優勢降低風險、提高效率。

這并非一條坦途，需要長期投入、專業團隊和足夠耐心。

對于習慣了“收租躺賺”的開發商而言，這是一場巨大的挑戰。

一位行業觀察者表示，傳統批發市場的轉型沒有標準答案，但朝天門的這場實驗至少證明，當包租公模式失效，深度運營是一條可行之路。

（受訪單位供圖）