北京
在過去幾年里，“增長”幾乎成了所有創業者的核心焦慮。
從傳統的 SEO、付費投放，到如今的 GEO，增長的底層邏輯正在以驚人的速度重寫。
而最困擾創始人的往往不是該做什么動作，而是，到底什么時候做、怎么做、做到什么程度才是對的？
最近我關注到一期播客中，有位被稱作“過去十年里最出色增長負責人之一”的嘉賓，詳細分享了自己的經驗。
Sandy Diao，一位建立過 Descript、Meta、Pinterest 多個項目增長策略，和 Answers AI、Limitless 等 AI 項目合作，把用戶做到過2億規模的增長操盤手，把多年積累的系統化增長經驗，徹底拆開給大家看。
在分享中，Sandy 給出不少可借鑒的干貨。比如：
如果某個渠道隨著時間陷入用戶增長瓶頸，不是渠道的問題，而是需要拓展產品功能。
不要盲目期待一開始就有較高的廣告投入產出比，這時的任務是找到真正的增長渠道、摸清增長上限。
一個產品一般只有1、2個渠道會帶來大部分增長。
創始人常犯的增長錯誤：盲目學習競品動作、不懂招聘增長團隊的節奏。
AI時代招聘增長負責人，要找愿意下場干活，保持手感的人。
總之她認為，增長從來不是堆渠道、堆預算，而是一種能根據產品特點，把“把產品價值系統化放大”的能力。
以下是對話全文：
提問者：主持人 Harry Stebbings
分享嘉賓：Sandy Diao
做增長，盲目看數據會掉坑里
Q：歡迎今天的嘉賓 Sandy Diao，她是過去十年里最出色的增長負責人之一。她把產品規模做到過 2 億以上的用戶，并且在 Descript、Meta 和 Pinterest 這些公司帶領過增長團隊。
Sandy，非常開心你能來上節目。你在 Pinterest 工作過，你在 Meta / Instagram 工作過。當你回頭看這些經歷時，你覺得哪一段經歷最深刻地塑造了你對增長的理解和方法論？你從中學到了什么？
Sandy：對我來說，最深刻地塑造我整個人生軌跡的，應該就是在 Pinterest 的那段時間。
因為我在學校的時候其實是學金融的，當時的人生路徑、職業軌跡，基本上就是朝著做一個banker的路線去走的。因為在我周圍，我看到所有既聰明又賺錢很多的人，好像最后都成了投行人。
所以我也非常努力學習，修了所有"正確"的課程。
直到某一次非常關鍵的邂逅：我跟一些風險投資人和創業者在 Sand Hill Road（美國硅谷風投一條街）有了一次交流。
那次見面之后，我整個人的想法完全被顛覆了，180 度轉變。我當時心想：哇，這個世界太有創造力了吧。面前這些人，是當年給 Apple、Facebook 之類公司投下第一筆錢的投資人。而現在，這些公司已經在為上億用戶提供服務。那種影響力，對我來說簡直是「腦洞被炸開的」感覺。
震撼到我那天回到宿舍之后，就立刻打開了一個我最近剛剛發現的網站：
www.pinterest.com。
Pinterest 這個產品跟我個人的共鳴非常強。我是那種桌面上堆滿各種圖片的人，有時候我會把它們整理成文件夾、打包成 zip，再發郵件給朋友。
Pinterest 剛好解決了我當時遇到的那個問題：它讓圖片和各種視覺素材更容易被社交分享，而且是以一種云端的方式幫我把所有東西都存放在互聯網上。
注：Pinterest 是一個以圖片為主的內容發現與收藏平臺，用戶可以把圖「pin」到自己的主題板上。
所以我就真的給這家公司寫了封郵件聯系他們。
那時候他們還是一個在舊金山的、非常小的團隊。
他們看到我的郵件后就說：嘿，要不要進辦公室來跟我們一起頭腦風暴一些點子？
結果這次腦暴就變成了一次完整的面試流程。最后他們對我說，來加入我們吧，幫我們一起解決公司現在遇到的所有問題。
于是，我決定放棄那條投行職業道路，加入 Pinterest。
在我入職的第一個星期，我做的第一件事之一，就是回復了 500 封用戶支持工單（用戶提交給客服/支持團隊的工單，用來反饋問題、咨詢功能、報 bug 等）。我一天到晚在公司里到處亂竄，哪兒有活就往哪兒撲，做任何能幫助公司增長的一點小事。
這段經歷對我來說是極其重要、非常塑造性的。
因為在那之后，我開始系統地看這些客服工單背后的數據，找出來：
用戶最常問的問題是什么？
他們在咨詢什么？
誰在寫這些郵件？
這里邊，全都是「金礦」。
我們當時發現有很多商家在用 Pinterest。那時候我們還沒有商業化，于是就在想，其實是可以向這些商家收費，幫他們推廣內容的。
當然我們也看到很多類似的問題，比如有人說，我想看到更多數據分析。有人說，我需要一些證據，來證明 Pinterest 對我的生意是有用的。
還有很多問題是關于整個新手上手體驗的，很多人其實需要搞清楚：怎樣才能比較好地使用 Pinterest？
于是所有這些洞察，就開始被我們轉化為一條條增長假設（growth hypotheses），包括：
做什么樣的新手上手流程；
如何商業化；
我們應該怎么給用戶做引導、怎么發通知、怎么說話。
這些事情把我拉進了幾乎所有可能接觸到的增長渠道：付費獲客，郵件營銷，產品內通知，設計產品內的引導與上手流程，等等。
所以 Pinterest 之所以對我如此重要，是因為它讓我在職業生涯的早期就成為一個“增長通才”，也就是為了讓公司增長，我會去做任何需要做的事。
而在那之后，我尋找的工作、被吸引去的崗位，基本都有共同點：比如公司剛剛決定要第一次招聘一個增長負責人；或者公司要從零開始搭建一個新的 go-to-market 團隊；正在組建一支全新的增長團隊，需要有人從零打基礎。每當這種時刻，我都是第一個舉手的人。所以 Pinterest 真的是塑造我整個增長職業生涯的地方。
Q：在你看來，一個好的增長假設，和一個壞的增長假設，有什么區別？
Sandy：一個好的增長假設有兩個核心組成部分：洞察+用戶故事。
一個洞察（insight）
這個洞察要么是由數據啟發出來的，要么至少是被某種背景信息支撐起來的。而不是「被數據牽著走」，數據是線索，而不是唯一的決策依據。
一個關于用戶/客戶的故事（customer story）
也就是你對“這個數據點到底意味著什么”的理解。
我可以舉一個很好的例子，是我在 Descript 的經歷里學到的。
Descript 不是一個完全數據驅動（data-driven）的公司，它更像是一個被數據啟發（data-inspired）的公司。
我們很多假設，尤其是增長假設，都是這兩者結合的產物——數據 + 故事。
之所以不是純數據驅動，是因為我們在很多增長團隊里（包括我們自己）看到的一個常見錯誤，就是：大家會盲目地看數據，看各種圖表，看整個轉化漏斗。
比如看到某個環節掉得很厲害，就會想：哇，這個指標遠低于行業基準，或者比競爭對手差很多，我們肯定得做點什么。
但事實并非總是如此。原因在于：每一個產品服務的市場都不一樣。你要考慮的東西基于你服務的是普通消費者還是企業客戶，或者是醫療健康，創作者經濟……這些變量太多了。
只盯著數據，是不能立刻斷言說，因為這里有個大流失，這就一定是我們必須去改進的那個點。
這在 Descript 身上就非常真實。早期我負責解決“漏斗頂端獲客（top of funnel acquisition）”的問題時，我們的產品一直是一個桌面客戶端。
我一直覺得，這就是限制我們分發能力的最大瓶頸：因為我們沒有 Web 版，也沒有移動端 App，所有的交互都被限制在桌面端。所以我非常確信，這就是限制我們增長的關鍵因素。
我看著那個轉化漏斗，心想：你看，從注冊到下載 App 之間有一個巨大的流失。
兩年后，我們終于有了 Web 版本的產品。我當時真的以為這會是一個臺階式的飛躍。我們馬上就要在用戶獲取上炸開了，轉化率會直接翻三倍，然后我就可以去度假了，因為增長團隊肯定能把所有指標打爆！
結果，我們上線了 Web 版，往上面導了流量，所有轉化率整體都跌了。激活率下降，付費轉化和變現下降，收入也下降。
我當時只能撓頭想：這怎么可能？Web 不是更無摩擦嗎？從數據上看，我們本來以為這應該帶來巨大的提升啊。
但我們當時沒意識到。要把自己放在一個下載桌面應用的用戶視角里想一想——一個愿意花時間安裝桌面 App 的人，通常會更愿意注冊、認真試用，更愿意深入到產品流程里去，因為他們已經在安裝、設置產品這件事上投入了不少時間成本。
所以這是一個典型的例子：只看數據，而沒有對應的“用戶故事”和“場景上下文”，就會產生非常錯誤的判斷。所以對我來說，一個好的增長假設必須同時擁有這兩個部分。
Q：那在你看來，創始人在做增長假設時，最常犯的錯誤是什么？
Sandy：第一個錯誤，就是看著競爭對手說：他們這個東西做得特別好，我們把它抄過來，然后做得比他們更好就行了。
這個錯誤不僅僅是創始人和 CEO 會犯，我們這些做增長的人自己也經常會犯。當你看到別的公司表現得特別好時，你難免會嫉妒，然后腦子里自然就會冒出一個念頭：我們也做一個一樣的。
在 Pinterest 的那段時間，我們當時就在試圖解決前面提到的那個“新手上手”問題。Pinterest 對用戶來說，確實需要一點心智上的切換和理解：因為你要從在本地硬盤里存圖轉變成在網頁上保存，而且整個體驗是更加社交化的。要怎么把這個價值講清楚？怎么把這種使用方式讓新用戶一進來就明白？
我們當時做了一件事，就是去看離我們最近的社交網絡競品——比如 Facebook。
我們看到他們有一個“七封郵件組成的上手系列”，也看他們是如何設計自己的上手流程、他們都在流程里問了用戶哪些問題。如果 Facebook 是這么做的，畢竟他們服務著上億用戶，我們就覺得自己大概也必須這么做。
所以當時我們完全沒有所謂的數據啟發視角，也沒有真正理解我們自己服務的是誰。
我們的用戶和 Facebook 當時服務的用戶群完全不一樣）但結果，我們直接照抄了他們的做法，花了好幾周時間重新配置 onboarding 流程，也重新寫了 onboarding 郵件。
但上線之后，這些動作沒有任何提升。然后我們回過頭就在想，為什么要花這么多時間在這個上面？
當然，這種事在小公司會發生，在大公司同樣會發生。當我在 Meta 的那幾年，所有 APP 加起來有 30 億用戶。但即使在這個規模，我們內部還是會看 Google 在做什么、羨慕別人。
比如，Google 當時為了幫助小企業主理解怎么通過 Google 加速增長，專門做了一個獨立 App。
我們看到后就想：那我們是不是也應該做一個 App。
人們會在很多時刻產生這種對競爭對手的"嫉妒式凝視"，然后就想去復制他們的策略。
但我們必須理解：大家所在的市場不同，服務的用戶不同，時機不同，分發能力不同。所以必須以更個性化的方式來思考增長。這是創始人最常犯的第一個錯誤。
Q：接下來的錯誤是？
Sandy：第二個常見的錯誤，是想弄清楚怎么搭一支增長團隊。
這是一個非常難的命題，因為大多數公司在出了問題之后才開始想增長團隊。通常你會在某個增長指標開始減速、或者遇到一個非常棘手的增長問題時，才想：我需要一個增長負責人來處理這個，而不是我自己處理。
但這通常不是招增長團隊的最佳時機。真正能產生最大影響的增長團隊，往往出現在這樣一個狀態下：已經出現一些早期信號，某個增長渠道確實開始起飛、看到渠道匹配，然后你再圍繞這個渠道去搭團隊。
而不是反過來說我現在就要招一個增長負責人，讓他把所有渠道都管起來，把 performance marketing、SEO、email、所有東西先放在他手里，以備未來所需。我幾乎從沒見過這種做法有效。
正確方式是：我們之所以增長到現在，是因為 SEO 起作用了。所以該招的第一個人，就是在 SEO 上有深厚經驗的人。他們既能執行，也能在團隊搭建過程中扮演 coach 的角色。
這些就是我看到的兩個典型錯誤。
怎樣判斷渠道是不是有效
Q：怎么判斷你已經達到了 channel fit？有什么關鍵點？
Sandy：Channel fit 是一個非常有意思的話題。判斷它有一個定量視角。
你看這組數據的轉化率是多少，可擴展性如何，留存怎么樣，商業化/變現表現如何。然后你問自己：這些是我們希望獲取的目標用戶嗎，他們的行為是否符合 benchmark？如果你看到這些用戶按你預期的方式在轉化、留存、付費，那你就知道：我們找對人（用戶）了。
第二個指標，是看：你在這個渠道上的邊際投入是否會持續產生成比例的回報。有些渠道屬于一次性爆發，例如：PR、一次性被一個大網紅帶爆。你一開始以為可規模化復制的一些點，但很快就會發現很多時候復制不了。
原因通常是：那個網紅剛好和你的目標用戶契合，但你找不到第二個能做到同樣效果的人。
所以如果你的邊際投入無法換來成比例回報，那你就知道：這是一個不可規模化（not scalable）的渠道，那你就不應該圍繞它去構建系統。
Q：大多數渠道難道不會隨著時間變得越來越差嗎？隨著你把受眾打透，成本會上升。
Sandy：渠道會變差，不是因為渠道本身崩掉，而是因為：你當時能觸達的那批受眾，會被你用完。
回到 Descript 的例子：如果我們想吃下 podcasting 的整個 TAM，我們會不斷觸達那批播客創作者。隨著頻控和重復觸達，你就會知道，就算再繼續打那批人，他們也不會轉化了，這就是「受眾飽和。于是接下來，成本上升，渠道效率下降，這是必然。
但如果公司還想繼續增長，就必須擴展你的目標受眾。例如：在播客之外，觸達短視頻創作者、觸達長視頻創作者，這樣你就把 TAM 向外擴了，這樣同一個渠道又能重新跑起來。
這在 SEO 上也一樣。Descript 早期主要做：文字轉錄和播客工作流，后來我們開始做：視頻降噪、裁剪視頻、生成豎版視頻，于是 SEO 又出現了新的增長臺階。
所以渠道看似變差，真正的原因是：你把某個受眾群用盡了，而不是渠道壞了。
隨著公司成長、產品擴張、目標市場變廣，你會上探下探，觸達更廣泛的受眾，渠道又會煥發新生。
只有一兩個渠道，會貢獻絕大多數的增長
Q：HubSpot 的 CMO 說，HubSpot 靠一個渠道做到 5000 萬美金，再靠第二個渠道做到 1 億美金。你怎么看渠道的深度和廣度？
Sandy：我在多家公司擔任第一位增長負責人、增長負責人，也給很多公司做顧問，觀察到最一致的現象是：增長最快的公司，都在分發上遵循“冪律”。也就是，只有一兩個渠道，會貢獻絕大多數的增長。
所以，當你在早期準備發布產品時，如果定位很清晰、文案很清晰、目標用戶很清晰，你必須找到那一到兩個能產生冪律效果的渠道。因為你的核心用戶，往往會高度集中在某種場景或平臺。
很多新增長團隊會做一份渠道假設列表，有社群、市場活動、PLG......每一種可想象的營銷渠道，而且列表往往是 10+ 項。
他們覺得自己的任務是把所有渠道按順序測試一遍。聽起來很 data-driven、很系統化，但問題是：很多渠道測試必須建立在非常明確的情境假設（context-based hypothesis）之上。
比如你在做一個面向消費者的社交平臺，如果做這種產品，你天然優勢是什么？
首先是產品更容易被分享，產品的輸出天然適合社交傳播。所以，你應該優先考慮：推薦、裂變、網絡效應，而不是冷啟動投放、SEO。
換句話說：你的渠道假設，必須和你產品的特點綁定。而且，你的任務不是列出所有渠道，而是找到那些能產生最大效力的渠道。
Q：還有你做過增長的 Descript。對我來說，Descript 是一種小規模多人協作的體驗，甚至很多時候是單人體驗。很好奇那時你們怎么做的產品增長？
*Descript 是一款音視頻編輯工具，核心創新在于將語音自動轉錄為可編輯文本，讓用戶像改Word文檔一樣剪輯音視頻。
Sandy：這是個非常好的問題。如果你用過 Descript，你就知道它的核心體驗是：通過文本進行音視頻編輯，非常干凈、沉浸，不被打擾。
從品牌原則（brand principles）的角度，我們非常堅持：
不能讓用戶被無止境的通知打斷；
不能用各種內置廣告轟炸用戶；
不能在每個角落強行給用戶做 upsell；
如果你已經付費，我們不會逼你買更貴的方案；
我們不想破壞創作者的工作流，但這帶來一個挑戰：Descript 的產品其實是一個非常適合「協作流」的場景。內容創作本身就是一種團隊工作，它有多個接觸點，需要多輪審閱和大量協作。
事實上，在 Descript 早期，我們發現它最大的天然優勢其實是：社交分享。
而且我們是意外發現的，當時有一批非常熱愛的用戶，會主動在 YouTube 上發布完整的教程和測評視頻，我們一開始只是覺得：哦，這是一個品牌和產品很棒帶來的正反饋，感謝他們。
然后我們就繼續做自己的事。但直到有一天我們突然意識到：這些視頻平均每條有 3–5 萬播放，其中一些用戶會在視頻里放鏈接，有些沒有。于是我們做了第一個實驗：既然我們有這些用戶的聯系方式，那我們為什么不聯系他們，問他們愿不愿意放鏈接呢？
結果，我們發現只要加上鏈接，從這些視頻來的流量就顯著上升。
最終，我們決定做第一版：聯盟推廣（affiliate program），也就是按按付費效果給掛鏈接的人分傭金。
我們想提高激勵，把這件事變成創作者更愿意做的事情。
于是社交分享飛輪開始形成：使用 Descript 的人，一定有內容要給別人看。至少會有一個人，比如你的編輯、合作伙伴、嘉賓要看，這意味著用戶天然有受眾。如果用戶在內容里展示 Descript，我們給 15% 的持續分成。于是創作者就更愿意把鏈接放得更靠前，因為這是實打實的收益。
我們上線這個項目后，ROAS（廣告花費回報率）非常強。于是我們決定全面放開——任何進入 Descript 的用戶，都可以申請成為 affiliate。
換句話說：社交分享其實是 Descript 的天然增長引擎。
我們之所以能夠在增長早期把這個飛輪真正跑起來，是因為作為一個面向內容創作者的產品，Descript 本身就有巨大的天然社交分享潛力。
我們順勢把聯盟推廣（Affiliates）這個渠道完善起來，而這一條渠道最終在一年里帶來了超過 25% 的新用戶。而且，它幾乎是完全自助式的，我們真正需要做的，就是回應一些主動找上門來的問題或咨詢，幾乎不需要額外運營。
Q：你提到了 ROAS，也就是廣告花費回報率。如果我是一個剛進入增長領域、還在摸索的創始人，我會非常需要你的建議：到底什么樣的 ROAS 算好？什么算壞？
Sandy：這是個特別好的問題，網上也有不少討論。如果你隨便看一篇關于 ROAS 的文章，大家通常都會說：為了資本效率，你最好能讓 ROAS 落在大概三到五倍之間，也就是你投一塊錢廣告，最好能回來三到五塊錢。
但我在幾乎所有做增長的經歷里，都越來越覺得 ROAS 不是你在一開始就應該盯住的目標。
對于任何需要前期投錢的渠道來說，你真正應該先確認的是：這個渠道能不能跑得起來，它是不是一個可行的渠道。只要它在初期能做到打平，甚至比打平稍微好一點，其實就已經非常不錯了。因為幾乎不存在那種“你第一次投廣告就直接三倍 ROAS”的情況，這不現實。
真正的過程永遠都是：你必須花時間去找到正確的受眾組合。是按興趣分，還是用更細的用戶層級數據，比如類受眾或重定向？然后你要找到真正有效的創意，創意往往是影響效果最大的因素。
我給你舉個例子。現在很多人特別喜歡用視頻素材做廣告，但在像 Meta 這樣的付費社交平臺上，靜態廣告反而更容易帶來下載或者點擊，尤其是在桌面端流量上。
這聽起來會有點反直覺，但如果你認真想一下就很合理。
廣告投放系統的核心目標，是幫你找一個最有可能完成目標行為的用戶。如果你的目標是讓用戶下載 app、或者深度體驗你的產品，那你想想你自己在刷視頻的時候，真的會停下來、跳出去進入一個新的軟件，然后深入體驗它嗎？大多數情況下不可能。
反而是靜態廣告，它更貼近瀏覽體驗。你點一下，頁面在新標簽頁打開，你可以先把事情處理完，回頭繼續刷，它不會像視頻廣告那樣打斷你的娛樂節奏。所以這就是創意策略里一個很典型的例子。
最后，你還要考慮預算問題。
假設你第一次嘗試投放，兩周燒了五千美元，你的 LTV 是一百美元（用戶生命周期價值，指一個用戶在整個使用產品期間為企業貢獻的總收入），那你現在正在想辦法把用戶經濟模型跑通。
接下來你要做的事情是：如果我把預算提高 20%、提高 50%，效果是會上升還是下降？你必須在所有這些變量里不斷實驗，找到那個讓這個渠道真正“可行”的組合，然后才進入到真正的 ROAS 優化階段。
如果一切順利，你會看到 ROAS 慢慢往上走。但如果你一開始就能打平甚至略微賺錢，那其實已經是一個非常不錯的信號。后續怎么優化到三倍，那是后話。
我一直以來都是用這種思路來做增長的。它能讓團隊不要過早放棄付費社交這種渠道，因為很多團隊會說：“我投廣告投不動，paid ads 根本不適合我們。”但實際上是他們根本沒有給自己足夠的時間去把所有變量測試一遍。
Q：那些最終表現很好的渠道，早期是不是至少都能做到打平？還是說有時候你必須先經歷一段虧損期，才能進入到“真正好的階段”？
Sandy：這是個特別好的問題。我認為打平仍然是一個值得追求的目標，因為它能讓你在短期內更靈活地繼續測試、繼續探索。但確實有一些渠道，尤其是在公司進入更成熟階段的時候，你會看到在早期存在短期虧損。
我可以給出兩個例子。
第一個是傳統的 SEO，特別是過去幾年里非常常見的 editorial SEO，也就是編輯類 SEO。它通常針對的是漏斗頂部的意圖，例如純信息型搜索。比如在 Descript，我們會寫“如何成為一名內容創作者”、“如何為你的播客寫故事腳本”這樣的指南。
這類內容很難讓那些真正需要音視頻編輯工具的用戶在第一時間轉化，但我們希望他們至少先進入我們的生態。
所以在早期，你必須投入這些主題型內容：請寫手、做設計、建立大量的落地頁……這些都意味著高成本，而這些內容帶來的用戶在短期內根本不會付費，于是你在前期幾乎必然是虧損。
但是隨著時間的積累，你建立了受眾、建立了主題權威。當你后來開始制作真正針對交易意圖的頁面時，你的排名會快得多。
你可以用早期積累的基礎與勢能，來構筑你未來真正關心的那些關鍵詞的護城河。
以 Descript 為例，如果我們之前沒有在內容創作這個大主題上建立權威，我們后面根本不可能在“視頻編輯”這樣的核心詞上這么快取得排名。所以這種前期虧損必須被視為“基礎性投資”。
第二個例子來自我在不同團隊的經歷：當你發布一個全新產品時，你往往需要全情投入，用品牌敘事建立勢能。
例如，當 Descript 決定正式去吃“視頻編輯”這塊市場時，我們花了大量預算做了一支品牌大片。
我們知道這支視頻不會直接帶來可見的 ROI，也不會有用戶因為看到 YouTube 上的品牌片就馬上注冊，但我們可以把它切成很多不同版本，用在網站、廣告、社交媒體、產品公告、郵件等各個分發點上。它的回報周期非常長，但它能夠作為一個“轉換引擎”，支撐其他渠道的增長。
所以從直接視角看，它是負 ROAS，但從整體增長視角看，它是正向的，因為它帶來的品牌勢能會推動整個系統一起向上。
所以至少兩種場景，根本不可能在短期做到打平。你必須把這些基礎性資產視為戰略性建設，它們是為了讓你未來能夠在它們之上繼續疊加新的增長載體。
Q：那當一個渠道開始真正跑起來時，作為創始人，我應該怎么判斷該不該“加倍下注”？比如我有一個三倍 ROAS 的渠道，是不是應該把所有籌碼都壓進去？還是慢慢加預算？
Sandy：這取決于公司所處的階段。
假如你還在早期，而你的首要目標是證明產品市場匹配、渠道匹配，并讓月度增長加速，以便進入下一輪融資。
我個人認為，在這種情況下，如果你發現了一個成本效率極高、而且有規模空間的渠道，就應該“all-in”。當然你也要考慮未來的方向，但在這個階段，你真正應該弄清楚的是：這個渠道的上限在哪里，它的最大容量是什么。
我給你一個例子。
Answers AI 是一家我長期合作的公司，它做的是一個學習輔導工具，提供移動端和 Chrome 插件，用戶可以截圖自己的作業問題，它會一步步引導你解題。
在早期，他們測試了很多渠道，但真正跑起來的，是用戶生成內容（UGC）。
他們會找一些粉絲數不多的小創作者，讓他們錄制非常真實的“學生用 AI 工具學習”的短視頻。現代社交平臺的算法機制是，小創作者和大創作者獲得分發的概率是一樣的，取決于互動。所以一個 0 粉絲的創作者完全可以從 0 播放跳到 50 萬、甚至百萬播放。
于是這個 UGC 策略特別有效，他們直接加倍投入、再加倍，把它變成核心增長引擎。下一步，他們開始制作自己的品牌內容，因為這樣可以完全掌控節奏與信息。
你會看到他們的做法是：找到有效的渠道 → 大量投入 → 繼續在周邊相鄰渠道擴展，不會盲目嘗試完全不相關的東西。比如“我們來試試 SEO？”這種沒有早期信號的決策。他們始終根據受眾找到 channel fit，再向外拓展。
如何看待不同的增長方式？
Q：作為一個創始人或增長負責人，現在你會如何看待 SEO？
Sandy：SEO 在未來只會變得越來越不可忽視。你一定在互聯網或 LinkedIn 上看到或聽過這樣的話：SEO 已死，我們進入了所謂 GEO 時代，或者所謂的“答案引擎優化”。大家對搜索渠道的未來有各種預測。
但我想強調的是：SEO 的基礎完全沒有改變。
什么意思？無論是傳統搜索引擎，還是如今的生成式引擎，它們都仍然依賴網頁、依賴被 Googlebot 爬取的內容，依賴整個互聯網作為“知識庫”或檢索系統。
也就是說，全世界的網站依然是大模型與生成式引擎用來構建“底層事實數據庫”的方式。
換句話說，基礎設施沒變。
生成式引擎與搜索引擎確實像，但也非常不同。搜索引擎的目標仍然是把你的第一方內容呈現出來，比如一個鏈接、一篇文章。而 GEO 所做的，是依賴引用和提及。
它會把你的提問拆成幾個子問題，然后根據網絡上能找到的內容，包括你的內容、別人提到你的內容、第三方引用、論壇、知識庫等，去回答這些子問題，然后總結成一個新的回答，它不會原樣吐回你品牌想說的話。
當我們在談論 GEO 的時候，它們引用內容的方式，其實和傳統 SEO 有所不同。
它們會拆解你的搜索詞，把問題重新組合，通過網絡上的內容去回答，而不是去照搬你的網站。它們會引用外部鏈接、第三方評價、網絡上關于某個話題的討論——所有這些都會成為它們構建回答的素材。
所以你的內容不是給你自己看的，而是要讓這些系統能夠理解、提取，并且愿意引用。
因此，在生成式引擎時代，你看到的是一種“更廣義的 SEO”。
它不僅僅是網站結構、頁面排名、搜索意圖匹配這么簡單，你還需要關注互聯網上對你品牌的引用、媒體文章怎么說、社區論壇里用戶的討論，以及各種公開內容對你品牌的總體評價。這是一種比傳統 SEO 更大、也更復雜的內容生態。
不過盡管如此，它的底層邏輯其實沒有變：你仍然要確保你的內容能被看到、被收錄、被索引，進入那些大型的“知識庫”，因為這些知識庫正是這些新系統構建回答的核心來源。
所以仍然必須把基礎的 SEO 做好，包括 Core Web Vitals、包括讓網站可被抓取、加載速度足夠快、結構化數據正確、頁面語義清晰、用戶體驗良好、跳出率低，以及內容本身容易理解。
在把這些基礎打好之后，你需要再理解不同 GEO 的工作方式，并且回到我們剛剛講的那個核心點：它們是在“總結”網絡上的所有信息，然后在回答問題時引用某些來源。所以真正要做的是，讓你的內容本身能夠回答問題，并且值得被引用。
這實際上讓一些曾經被認為“已經過時”的 SEO 策略重新煥發生命力。
例如 editorial SEO（編輯型 SEO），過去有段時間大家都覺得它很沒用，覺得“為什么我要寫一堆行業博客？這些內容又不會直接帶來轉化。”但現在它重新有了意義，因為如果你的品牌或網站在某個主題上建立了足夠的權威，那么大型模型就會更愿意直接引用你，在回答用戶問題時把你作為專家來源提到。
同樣地，community marketing（社區營銷）過去在很多公司內部都算是一個比較模糊、難以衡量的領域。大家常常不知道到底值不值得做，因為我們過去只會把它看成 Discord 或郵件通訊里的自有渠道。
但現在社區營銷的范疇變得更廣泛了，它包含了管理用戶情緒、公共討論、以及整個互聯網上關于你的品牌的整體氛圍。
你必須關注的不僅僅是自己經營的渠道，還包括別人怎么在 Quora、Reddit、LinkedIn、Twitter這些公開平臺上討論你的產品。
所以我認為，我們對這些渠道的定義正在不斷演化。而我對所有關注分發策略、SEO 或 GEO 的團隊有一個最重要的建議就是：不要忘記，SEO 永遠是基礎。
如果你把傳統 SEO 的底層工作做好了，你在 GEO 里也會受益。事實上，現在已經有很多公司在沒有刻意優化“模型引用”的前提下，僅靠扎實的 SEO 基礎，就開始從生成式引擎獲得大量自然流量。
在打好這些基礎之后，你可以再去疊加一些新的策略，例如更廣義的社區營銷，或者開始創作那些真正能夠回答目標用戶問題的內容，讓它們更容易被模型引用。
Q：在所有付費渠道里，你覺得哪一種被高估得最嚴重？
Sandy：我想聊 influencer marketing，也就是“網紅營銷”里的一個特定類別。
網紅營銷其實非常寬泛，它包含付費贊助、也包含類似分成型的聯盟推廣，也包含我們前面提過的 UGC（用戶生成內容）策略。但我認為被最嚴重高估的，是第一個類別——付費贊助大網紅的內容。
過去四五年里，網紅營銷開始變得更體系化，尤其是在那些預算比較充裕的品牌營銷團隊里。他們會傾向于找 mega-creators，就是粉絲數在五十萬、一百萬以上的這些創作者，認為流量和影響力都在那兒。然后就會談到傳統 CPM 模式，也就是“我買他們的受眾”，一次內容投放可能就是兩萬美元以上。
整個流程看起來像是在做手工媒體采買：你要看他們最近的平均播放量，估算互動率，判斷投放是否值得。很多公司今天仍然在做這種模式，也確實會偶爾有一些成功案例。但問題是，我從來沒見過這種“付費網紅內容模式”能奏效，而不需要極其巨大的預算。
如果你去問任何一家專業的網紅營銷代理，他們基本都會告訴你：“你至少要準備一萬美元，我們站在這個業務模式上才能做出一點結果。”但對于早期增長團隊來說，一萬美元就是巨款了。甚至當你想嘗試第二輪投放時，你就會開始懷疑這個模式是否真的可持續。
所以我認為，團隊不應該優先押注這種方式。反而應該更多投入到我們前面說到的“新一代網紅營銷模式”，也就是 Answers AI 那種以 UGC 為核心的方式，把內容放在更細顆粒度的受眾面前，讓平臺自身的分發算法幫你把內容推向應該看到它的人群。
Q：我最近看到一個特別流行的模式，就是“sponsored UGC（贊助式 UGC）”。比如一些 UGC 平臺會跟大學校園合作，說給我們兩萬五預算，我們能讓一千名大學生每人發一個關于你家某個產品的短視頻或評論，甚至內容都可以自己發揮，然后我們給他們每人二十五美元。你怎么看這種模式？
Sandy：我覺得這種策略很棒，而且我們應該更深入聊一下，因為 UGC 的目標雖然有一部分是獲取分發，但另一部分非常有價值的東西是：你會得到大量視頻素材，而這些視頻可以在非常多的 surface 里繼續使用，比如你的網站首頁、產品頁面、廣告素材等等。
你手上有兩萬五個學生的視頻素材，你理論上可以把每一個創作者都變成一個白名單投放的賬號。
這樣你就相當于構建了一臺巨型媒體引擎：他們自己會在社交平臺上發內容，平臺算法會自然給他們分發，口碑會自然傳播到你的官網，社交證明會提升你自己的轉化率，而你還能在需要的時候把這些視頻作為廣告隨時放大。這是一個覆蓋面極大、用途極多的增長系統。
我認為這是一個真正的“增長黑客點子”，而且會有越來越多的公司在非常早期就開始啟用這樣的方式。
Q：那有沒有某個付費渠道，是你一開始以為會特別厲害、特別有效，結果上線后卻讓你大失所望的？然后你從中學到了什么？
Sandy：拿 TikTok Ads 來舉例吧，可以講講我和一家叫 Limitless 的公司合作時的經歷。它是一款消費級硬件產品，像吊墜一樣掛在脖子上，它能夠幫你記錄你看到、說過、聽到的一切，對于提升個人效率、自我反思都非常有幫助。
我一開始覺得它會特別適合 TikTok，因為它是非常典型的消費類產品。但在我們做的早期實驗里，TikTok 的表現實際上不如 Instagram。
有些產品特別適合在 TikTok Shop 上賣，例如價格在一百美元以下、并且非常具有視覺展示性的商品。
像泡泡瑪特那樣的產品，它的外觀特別適合在鏡頭前演示。但如果你能找到和這些“天然適配內容場景”高度匹配的產品，你應該優先做自然內容，而不是急著投廣告。
我個人認為 TikTok 廣告還處在比較早期的階段，它還在不斷演進。
但整體來說，我確實有些失望。我原本以為 TikTok 作為全球最大的消費類內容平臺之一，擁有不錯的定向能力和不錯的轉化工具，它應該表現更強。但結果并不是我預期的那樣。所以我從這里學到的是：對于這些社交平臺，你真的要搞清楚它們的優勢是什么。
比如 Meta：如果你作為品牌在 Meta 平臺幾乎沒有自然分發，那付費廣告就會成為最自然、最有效的方式，并且他們的廣告系統真的非常成熟。所以對于 Limitless 來說，當時 Instagram 的付費表現就明顯優于 TikTok。
Q：你認為 TikTok 在你的case里表現不好，是因為創意問題？還是平臺本身就不對？
Sandy：我覺得是三方面共同作用：產品本身、產品如何在創意里呈現，以及這種創意最終是否和那個平臺的生態契合。我完全同意你剛才的觀察。
品牌、發布會、官網，一些實操方法論
Q：品牌是另一個非常復雜但必須認真思考的方向。你怎么看品牌營銷，特別是在它缺乏歸因、缺乏明確數據指標的情況下？
Sandy：我會先從“品牌到底意味著什么”講起。
在 Descript 的早期，品牌其實就是產品體驗本身的延伸。我們做產品的方式、堅持的設計原則——例如“簡單但強大”、例如“不打斷創作者的工作流”，這些最終構成了用戶心中的品牌。
我們后來聽到用戶在自發測評里，完全用這些詞來描述我們，而我們從來沒有在官網上明確寫過這些詞。
所以我認為，對很多早期自助式或產品驅動的公司來說，品牌其實就是產品身份本身，你根本不需要人為構造一套品牌話術，它會自然出現在用戶的心中。
當然，品牌也會被一些重要時刻所塑造，尤其是大型產品發布。
我之前提到過我們做視頻編輯功能上線時的品牌短片。而在那之前，我們還和一家叫 Sandwich Video 的團隊合作，做過一支非常精彩的故事片段，它通過多個五彩繽紛的用例場景展現了創作者遇到的問題、處理音頻、剪輯、去噪的困難，而 Descript 就像一個“根本不用多想”的解決方案，輕松幫你完成這些事情。
那支視頻實際上對我們后續的所有品牌元素都有巨大的影響。
我們會從視頻里抽取顏色、人物、不同場景，把它們重新運用到落地頁和官網上，形成持續性的完整視覺體系。我覺得這種一致性對于品牌是非常重要的。
在 Descript 的早期，我們對品牌營銷的思考，其實首先都是從產品體驗本身出發的。但對于那些剛接觸產品、還沒有親身體驗過產品價值的新用戶來說，你需要為他們構建一種“入口體驗”。
你要想辦法提前告訴他們：當他們真正走進產品時，應該期待什么樣的感受。而你可以用一些高度視覺化、故事性很強的內容來創造這種預期，比如視頻內容。對我們來說，這種方法效果非常好。
我們的品牌投入其實并不算高，但因為我們在品牌一致性上做得非常徹底，把所有東西都圍繞一個統一的品牌風格展開，所以整體表現非常成功。
這也讓我想到，早期創始人在思考“品牌要怎么做”時，應該從哪里開始。
首先要說的是，答案絕對不是“重做官網”。但這是我最常聽到的事。很多公司會說：“好，我準備好做品牌了。我已經走過 MVP 和原型階段了，現在我要找一家代理公司重新設計整個網站。網站一上線，所有指標都會飆升。”但其實幾乎不會發生這種事。
事實上，在短期內它通常甚至會帶來一個小下滑，因為你改變了用戶對你的“品牌重力”和“預期結構”。所以我認為，與其想著從視覺層面把網站全部推翻重建，不如先回到一個更根本的問題：我們該如何讓品牌首先從產品體驗中自然長出來？
從這個基礎上，再去思考，我們要怎樣把這種體驗“放大”給那些產品之外的潛在用戶？這種方式可能是視頻，也可能是其他形式的內容，關鍵是它必須能夠把你產品的核心體驗、品牌個性以及你希望用戶感受到的東西，直接傳達出去。
我認為，對于早期創始人來說，這類問題比“換個 logo”“重做網站”這種傳統的品牌 playbook 更值得問。我們不是要靠重命名、重視覺體系或重做網站來進入所謂的“品牌新時代”，而是要問：我要如何讓用戶在還沒進入產品之前，就先看到我真正的價值？
Q：剛剛提到“產品發布”，這個話題我一直都很糾結。一方面我覺得發布是一個非常重要的時刻，應該好好利用成為一個強大的增長催化劑。但另一方面，我又覺得從更長遠的視角看，它其實只是一個瞬間的峰值。
Sandy：我覺得這完全取決于“你發布的是什么”。
舉個 Descript 的例子。有些發布非常平淡，我們宣布一下、辦個發布直播、發封郵件，就繼續日常工作。發布之后用戶增長沒有變化，用戶的興趣點沒有明顯改變，產品整體的重力也沒有實質提升。
但也有一些發布，是會真正改變產品軌跡的。
比如，當我們開始深入打造視頻編輯體驗的時候，我們發布的那些“針對視頻編輯用戶”的功能，直接把產品的可用場景擴大到一個新的市場。理論上你可以期待在這種發布后，產品的整體增長會出現一個階梯式提升。
那些原本對 Descript 感興趣、但因為當時產品不滿足他們需求而沒有留下來的潛在用戶，現在會愿意再次回來。所以這樣的發布，就非常值得花力氣把它做大。
還有些發布看起來很無聊，甚至小到你一開始覺得沒什么意義，但實際上卻能對公司的增長帶來特別大的推動。
舉個例子，我們曾經做過多語言轉寫的功能。Descript 最早的版本其實主要只有英文，所以我們雖然有全球用戶，但嚴格意義上，產品當時并不支持西班牙語、印地語或德語等其他語言。后來我們加入了多語言轉寫，我原本以為這只是一個小功能，就加個下拉菜單，讓用戶可以選語言，可能會帶來一點點提升，但不太可能成為大項目。
所以我們當時其實很安靜地發布了它，只是在產品 newsletter 里提了一下。結果沒想到，一旦功能上線，就出現了大量自然擴散。
來自不同國家的用戶都在說：“終于！我們期待這么久的 Descript 功能終于來了！”有些國家的用戶之前一直想使用 Descript 但受限于語言，現在也都開始主動傳播。
這一點我們當時完全沒有預料到。它甚至讓我們有空間去跑一系列本地化的營銷活動，進一步擴大全球的用戶獲取。
所以我認為，功能發布其實非常重要。如果回顧 Descript 的整個時間線，我覺得團隊做得最好的其中一件事情，就是保持一種非常強、有節奏的功能發布，而每一個發布都會為我們帶來新的增長空間。我們基本每兩周就會有功能或改進上線，節奏非常快。
當然，副作用是用戶可能會抱怨“你們怎么又改東西了”，就像當年 Facebook 的新聞流動不動就被改一樣。但這種節奏帶來的好處是，它賦予了增長團隊更多可以使用的素材、更多可講述的故事、更多入口點和更多可擴展的話題。
每一次有新功能，比如多語言轉寫、背景噪音消除、或是聲音克隆能力升級，我們的增長團隊就可以圍繞它們：擴展 SEO 策略、擴大付費廣告創意、豐富 landing page 的內容主題、在不同渠道開辟不同的切入點。
有時候某些功能（像多語言轉寫）會自己帶來自然增長；有時候則會為我們創造更大的 go-to-market 機會，比如開始大規模吸引視頻編輯用戶。
Q：你之前提過用戶進網站時，能看到轉寫、視頻編輯、播客編輯等完全不同的用例。那么你們是怎么讓每一類用戶都能看懂，也要讓每一類用戶覺得“這對我有意義”，是怎么做到的？
Sandy：這是一個很重要的問題。我在這上面可能和一些專家或嘉賓的觀點不太一樣。
大家常見的建議是：定位和信息要“非常細分，越具體越好”。這并不是壞建議，你確實需要清楚你在賣給誰，而不是試圖賣給全宇宙所有人，那肯定行不通。
但我發現，對于 prosumer 產品，你完全可以在“產品功能層面”保持一定程度的“水平化”——也就是適用于多種場景，但必須在“入口點”上做非常精準的設計。
我解釋一下。我們之前聊過“點狀工具”（point solutions）的優勢，你我都同意它們價值很高，因為用戶在解決某個具體問題時，往往就想要一個簡單直接的工具。所以點狀工具之所以流行，是因為它們在任務層面真的非常好用。
但是在 Descript，我們卻選擇了一個非常“寬”的信息結構：“一體化的音視頻編輯器”。理論上，這句話應該賣不動任何人，因為它聽起來什么都做，但什么都沒做到極致。
但它能成功，是因為我們把“入口點”做得非常具體，而且分成兩類：第一類是核心用例入口點：播客制作、視頻編輯、轉寫、聲音克隆。第二類是極小單位的任務入口點：比如“去除背景噪音”“提升音頻清晰度”等。
我們為每一個任務都做獨立的 landing page。你的目標不是讓用戶一開始就理解整個產品，而是讓他們因為某個具體需求而點擊進來，然后再帶他們逐步進入更完整的產品生態。
一旦他們通過某個具體任務進入產品生態，只要他們的工作內容與視頻或音頻有關，他們自然會發現自己還有更多編輯需求，這時就會自發繼續探索整個產品。
我通常建議早期公司不要把自己完全困在某一個細分市場里，不要覺得“如果這個細分市場不行，我們就沒有 PMF 了，就得推倒重來”。相反，你可以讓整體價值主張保持相對水平化，同時不斷為不同的用戶構建精準的入口點。
當你面對某個明確的用戶群體時，就把他們引導到最適合他們的入口點。而自然搜索和自然分發也會幫你把不同類型的用戶送到不同入口。
我們甚至用數據證明了這一點：來自這些高度針對性 landing page 的用戶，有超過一半在進入網站之后，第二個點擊就是首頁。
他們會點左上角的 logo，然后進入 homepage 看整個產品的全貌與價值主張。最終首頁本身，反而成為驅動轉化的最核心頁面，并且比單獨的任務頁面更能提升轉化率。
創業公司如何正確建立增長團隊？
Q：早期公司的創始人會問：我到底什么時候該招第一個增長人才？什么時候才是“開始建立增長團隊”的正確時機？
Sandy：我認為早期創始人事實上已經花了半個腦子、甚至超過一半的時間在思考增長了。你能看到特別多“創始人主導品牌”“創始人主導銷售”“創始人主導營銷”的案例。因為在早期，公司里真正主導增長的人，其實就是創始人。
我不認為早期大家沒有足夠的時間、能量或資源投入在增長上。反而我覺得，如果等到非常后期才招增長，會陷入“先有雞還是先有蛋”的困境。
很多公司在招增長負責人時會寫：“我們需要一個能運營各種獲客渠道的人，同時我們月環比增長正在下滑，希望你來修復它。”但問題是：你根本不知道自己是否有 PMF，因為你要么沒有長期留存數據，要么留存不好，然后又希望增長人才同時修復獲客和留存，這是非常困難的。
如果你能在早期就讓增長職能參與進來，讓產品從一開始就具備一些天然的分發特性，就像我們之前提到的：讓產品能被分享、能協作、能自傳播，同時圍繞用戶需求建立入口點——你完全可以讓增長人才在非常早期就幫助你解決“產品市場匹配 + 渠道市場匹配”的問題。
Descript 的早期也不是沒有增長，只是非常零散。你看圖表，會看到媒體報道時來一波，某個 influencer 講到我們又來一波，但完全不可重復，也不系統化。直到我們真正組建了一支增長團隊，去穩定、優化并放大每一次增長來源，我們才真正能“掌控自己的增長命運”。
我認為未來會看到越來越多公司在非常早期就把“增長招聘”納入標準配置。
你在 YC 的最新批次里已經能看到很多端倪：很多只有五到十個人的小團隊，都已經在招“創始人級別的增長負責人”或“增長首號員工”。創始人已經在投資增長了，他們只是希望更加系統化。
Q：那第一個增長崗位，應該是一個“什么都能干的年輕狠人”？還是應該是一個大牌操盤手？
Sandy：這是個特別好的問題。我想和你分享一個有趣的觀察：答案其實可能是“兩個都可以”。
非常資深的增長從業者，以及很多更有經驗的增長負責人，他們有一個共同特征，就是即使已經非常資深、知道得非常多，仍然有一種難以滿足的求知欲，一種繼續親手做事、繼續深入實踐的渴望。
我認為，“年輕又饑渴的增長新人”與“經驗豐富的增長老兵”之間的共同點，就是愿意繼續親自下場、愿意持續學習、愿意不斷適應新的情況。
對我來說，如果必須選一個評估標準，我會優先考慮這一點。
所以我不認為這兩種人選有誰一定更好或更差，只要那個人愿意繼續親自做事、愿意嘗試、愿意親手推進事情，這兩類其實都合適。
比如說，如果我們今天要弄清楚 GEO 到底該怎么做，就必須親自下場。必須親自經歷整個過程，親自找出什么有效、什么無效。
你不能完全依賴我說的、你在播客里聽到的、或者在 LinkedIn 上看到的，因為現實是，這些渠道的規則正在不斷改變。ChatGPT 可能對 Reddit 或 Quora 某些內容的偏好，隔幾天就會變化一次。你為了 GPT 去優化引用，與為了 Perplexity 去優化引用，它們是完全不一樣的策略。
所以，要找一個愿意親自下場、愿意在快速變化的增長環境里適應和學習、又能很快建立策略體系，幫公司減少錯誤并加速決策的人。
Q：那你覺得，要多久才能判斷一個增長人才“不適合”？
Sandy：根據我的經驗，這件事通常需要一點時間，這也和我自己的管理風格有關。我傾向于看到每個人的潛力，然后盡量放大他們的優勢。
我喜歡做的一件事——但公司通常不太喜歡，是建立一個“增長通才的人才池”，雖然這有時候確實很難操作。
原因很簡單：通才能從一個問題快速適應到下一個問題。
舉個例子，如果我們把通知系統搭建好了，接下來想要測試一些新的渠道，比如聯盟推廣或其他途徑，我們希望這個人能同時觸達增長里的多個領域。而對我來說，這在小團隊里往往是最有效、最能迅速產生結果的方式，也最能提升整個增長組織的整體影響力。
當然，隨著公司變得更成熟，你確實需要專業化。你需要有人持續跟進行業變化，需要有人對某個渠道從頭到尾完全負責。
但我自己的偏向是：在早期更愿意招通才，先看清他們的“超級能力”，然后讓他們在這些能力最適配的渠道中發揮力量。如果某個方向不奏效，他們還能轉去別的方向繼續發揮。這在我過去招聘的許多崗位里都被驗證為可行。
Q：還有很多小問題想問你，但時間所限我們來做個快問快答。第一個，針對Onboarding（新手上手體驗），你最大的經驗教訓是什么？
Sandy：其實不要害怕產品和用戶鏈路之間的摩擦。有時候增加摩擦反而會帶來更高意圖、更高質量的用戶。我們之前講過的 Descript 桌面版就是一個很好例子：讓一個人愿意跳過一堆步驟、下載一個應用，他們就更可能留下來。
另外，也不要害怕在 onboarding 過程中就展示你的定價和套餐結構。尤其是如果你的產品有很多價值是隱藏在付費計劃里的，你應該讓用戶盡快理解這些價值是什么。
Q：Push notifications（推送通知）是不是已經“死了”？因為很多人都狂用，導致效果越來越差。
Sandy：推送通知本質上也是一種“摩擦點”，是一種“摩擦策略”。最好的策略就是弄清楚：你在什么時候、以什么方式出現，才真正對用戶有價值。在那些關鍵時刻，它們仍然非常有效。
例如，如果你做的是一個手游，當玩家輸掉一局、或者剛完成一節 Duolingo 課程，或者你忘記保持 streak、推送提醒你回來，這些都是用戶希望被提醒的高價值時刻。所以推送通知沒死，只是它們必須更有策略性地使用，而不能被當成“群發轟炸”的渠道。
Q：你覺得今天最被低估的增長渠道是什么？
Sandy：我認為最被低估的，就是我們前面聊到的 UGC。
和創作者一起合作，讓他們為你的產品創作內容，花一些不多的錢，也能非常自然地培養真實的擁護者。他們會創作內容，你可以把這些內容用在白名單廣告里，整個過程成本非常低，而且適用于所有公司，不論是大品牌還是第一次做增長的創業公司。
Q：最后一個問題：在整個行業里，你覺得哪個公司真正“把增長戰略玩明白了”？
Sandy：我一定會提到 ChatGPT 和他們的產品發布方式。
就在我們錄音前一天，他們上線了 Atlas 瀏覽器。你能看到他們的體驗是多么統一。我過去在 Meta 做產品時，我們在發布新功能、或在整合其他產品時，往往很難做到這種“互通性”。不同產品是不同界面、不同入口、不同體驗。
但在 ChatGPT，你看到的一切——從最初的 GPTs Marketplace、到 Agents、再到現在的 Atlas，都融合得非常自然。你不會覺得自己在使用一個“獨立的新產品”，而是感覺自己的核心使用場景被自然延展了。這種產品增長思維，我非常欣賞。
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