為什么90%的公司，戰略都執行不下去？

內容來源：富蘭克林柯維《高效執行四原則》獨家版權實戰課程。

高級筆記達人 | 李云

責編| 柒排版| 拾零

第 9292篇深度好文：8551字 | 22 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

年底歲末，企業紛紛陷入“沖刺收尾”與“戰略規劃”的雙重忙碌，卻普遍遭遇共性困境：

戰略藍圖看似宏大清晰，落地時卻層層衰減，從高管共識淪為基層口號；

轉型路上內卷加劇，要么固守舊習依賴“勤勞致勝”，要么嘗試改變卻難抵挫折、半途而廢；

關鍵目標雖已明確，卻缺乏可落地的核心行為，或動作變形、或流于形式，難以形成持續動能。

這些痛點的核心，在于戰略與結果之間缺少“共識激活”與“行為落地”的關鍵橋梁。

而富蘭克林柯維的“高效執行四原則”，正是破解這一困局的實戰指南。其核心邏輯在于激活組織智慧、凝聚深度共識，通過聚焦至關重要的目標找準突破點，以引領性指標將目標轉化為可執行的關鍵行為，用激勵性記分表激發團隊動力，靠規律問責制保障行為持續落地。

今天這篇文章，將“高效執行四原則”的方法論落地到實際案例中，“他山之石可以攻玉”，希望對你有所啟發。

高效執行四原則幫助了很多企業實現了從戰略到結果的完整路徑，這些原則包括：原則一，聚焦至關重要的目標；原則二，關注引領性指標；原則三，堅持激勵性記分牌；原則四，建立相互擔責的問責機制。

當我們聚焦了至關重要目標之后，就有了戰略突破口。

但戰略這個口如何突破呢？我們一直強調：只有行為的改變才能帶來結果的改變。什么樣的行為能帶來戰略的突破？所以要聚焦到足以改變結果的行為。

當我們明確了目標，明確了行為，管理就進入了兩手抓：一手軟的，激勵性記分牌，創建擔責制度；一手硬的：找到撬動目標的關鍵動作，做好過程管理。

以上就是高效執行四原則的框架。今天我們通過一個個實際案例來看高效執行四原則如何在企業中進行落地。

一、內卷之下，戰略轉型勢在必行

1.醫藥企業轉型的迫切與困境

這是一家研發生產一體的醫藥企業，藥店是他們一個重要的銷售渠道。可能大家都認為經濟下行對醫藥行業沒有什么影響，更何況老齡化越來越嚴重。這幾年，隨著國家醫保政策的收緊，藥店的生意越來越做。

其實，各家藥企之間也存在著非常嚴重的內卷，因為一個藥房中必然有大量不同廠家的同種效用的藥品。藥企在競爭激烈的時候，自然而然地開始去卷供應商，到藥店中開始卷費用、卷折扣。

這種情況下，公司開始尋找新的出口，思考下一階段的競爭力該如何打造。公司內部經過討論，提出了一個新的戰略：從占領銷售份額到占領店員的心智份額。

因為醫藥是一個很特殊的小零售場景，店員的推薦對消費者的影響是非常大的。過去，他們影響店員主要方式是靠折扣、靠提成。但在今天，這樣做已經沒有空間了。

所以，下一步的機會是要占領員工的心智份額，要把藥品品牌、對應的癥狀及藥品的療效能夠植入到店員心里，讓店員對我們的專業、對我們的效果建立信任。

當然，這對銷售團隊帶來極大的挑戰。過去大家是做渠道的，最擅長的是開拓客戶、談判話術，運用各種銷售手段把藥品推進去，做好價格、提成，以及各種費用的杠桿，把市場份額提起來。

但如今，需要去改變心智份額的時候，大家的能力結構所帶來的差異是非常大的，因為這是大家過去非常不熟悉的一種方式。

這家醫藥企業自主推動轉型的過程中還是遇到了一些困難，迫切希望用一些新的、更有效的管理方式來推進。

在和他們的溝通中，我們總結出了困難有這么幾點：

第一，當明確關鍵目標為“改變店員心智份額”之時，既有的各區域團隊仍然停留在過去，仍然被短期的目標所驅動，仍然用過去的方式往前推進，并沒有把公司整體戰略作為突破口。這個時候，團隊內部也會越來越卷，企圖依靠“勤勞”來致富。

第二，有一部分管理干部開始嘗試改變，但要知道，改變心智這件事情是周期很長且很困難的事情。所以，有一部分人即使往前做了，但在過程中稍微遭遇挫折之后就往后退了，沒能在過程中建立起強大的抗干擾能力。

第三，一些區域和團隊領導卓有見識，認同這件事的價值，也愿意推動這些事情。但在往下推進的時候，整體目標不斷地層層衰減，每一層都會有一些認知損耗。

他們遇到最大的問題，就是整體戰略目標一路下沉到店長這里就已經結束了，很難真正穿透到店員身上。

第四，要真正占領店員的心智份額，營銷人員一定要有明確的動作，比如如何和他們形成共識，如何完成信息的傳遞，如何確保店員的動作是按我們所期待的那種方式去發生。

這就意味著要有大量的行為要求，可你會很遺憾地看到，我們期待的是“對的動作持續的高質量地發生”，“對的動作”“持續的”“高質量地發生”，這三個條件缺一不可。

實際的情況，走著走著動作就變形了。有些人做了一段時間，但并沒有和你形成共識，為了應付你，他開始表演，開始造假，于是各種亂象就出來了。

因此，戰略落地如何讓多數人的動作達到預期標準，是關鍵。

最后，如果成功走下來，一定要把成功的經驗總結出來，從偶爾的行為變成常態的習慣，這就是第五關。

只有形成了這個習慣，管理人員才能把時間和精力釋放出來，準備下一場戰斗。否則，就會出現“抓哪打哪，不抓就不打、見好就收”等情況。

當我們與他們團隊共同總結出這些點的時候，就形成了強烈的共鳴。

2.外貿企業的轉型困境

實際上，大家在戰略落地的時候所遇到的問題，其實都是有共性的。

一家以出口為導向的健身器材企業，中美關稅戰導致其訂單大幅下降，但他們的老板看到的一個機會——向一些更敏捷的定制小單轉型。

作為行業頭部企業，他們不缺能力。但在轉型過程中，一個工廠從過去一次出口十條柜，到現在一條柜甚至半條柜，對產線、橫向的協調等各個方面能力都帶來巨大的挑戰。

這家企業同樣會碰到突破口在哪里，如何去持續推動老板跟下面的員工形成深度的共識，如何確保對的行為持續發生，并且直到形成習慣。

這就是從戰略到結果的五道坎，其實是會有一些共性的：當沒有突破口的時候，經常看到的是管理者陷在當下的困境中，企圖用更加努力來解決問題，并沒有認真去思考如何找到突破點；而當持續推動做不到的時候，就會變成三分鐘熱度。

當明確相關原因后，我們立即與CEO同步推進，共同明確項目目標，主要分為兩方面：

在“硬”的層面，需構建從目標、策略到具體動作的完整落地路徑，確保思路清晰、目標與結果導向明確；

在“軟”的層面，在推進過程中凝聚團隊共識，確保全體成員對目標形成高度認同，堅定執行意志；同時激發團隊動力與工作熱情，讓大家明確這是必須完成的核心任務，并從內心深處認同此事。

基于這一認知及明確的項目目標，我們引入“四原則”，開始項目的全面重啟工作。

二、原則一：聚焦至關重要的目標

1.何為“至關重要”的目標？

我們與高管團隊討論的第一個話題是：如何在穩住基本盤的前提下尋求新突破。公司轉型調整，并非推倒重來——現有基本盤依然穩固且具備核心價值，是支撐企業發展的基石。

當前的核心難題，是如何在此基礎上實現突破性發展？畢竟，去年的方法論無法支撐今年的成功，今年的舉措亦難以成就明年的成果。

我們亟須明確，其中的核心變量究竟是什么？帶著這一問題，我們組織高管團隊以研討會形式展開深度探討，并聚焦三大關鍵問題：

第一，突破的關鍵機會在哪里？是否存在牽一發動全身的關鍵機會，以及單點擊穿后能引發系統性變革的突破口？

第二，當前的核心瓶頸是什么？

團隊意識到，目前公司面臨流量不足、生產質量待提升、生產效能需優化、下沉市場拓展受阻等諸多瓶頸，但因問題繁雜、難度較大，始終未能形成有效攻堅。如今，這些瓶頸已到非解決不可的關鍵節點。

第三，是否具備破壞性創新的可能？我們鼓勵團隊跳出行業慣性與既有成熟模式，從全新維度探索發展路徑。

2.高效執行四原則是“行為改變”的科學工具

戰略可拆解為三個核心部分：“大筆一揮”“日常旋風”和“行為改變”。究竟哪一部分才是高效執行四原則的適用場景呢？

一是“大筆一揮”：指依靠權力與資源即可實現的關鍵決策，如資源調配、方向定調等，這類決策事關組織生死，但無需員工發生大規模行為改變。

二是“日常旋風”：即日常核心工作，涵蓋重要事務推進、管理考核等，是保障業務正常運轉的基礎，多數管理培訓便聚焦于此。

三是“行為改變”：這是多數領導者的薄弱環節。大規模的行為改變無法靠權力強制實現，必須依托科學方法推進，而高效執行四原則正是解決這一問題的核心工具。

3.至關重要目標，是影響最大、最有可能實現不了的目標

一家企業想從產品銷售模式轉變為顧問式銷售模式，總裁希望把至關重要目標定為十億美元的銷售收入。

我們問他：如果不把十億美元定為至關重要目標。或實施高效執行四原則，你認為還能實現這個目標嗎？他說很可能實現。于是如果我們是你，就不會把高效執行四原則應用于反正已經能實現的目標。

我們接著問他，如果你達到了銷售目標，但銷售模式還是舊方式，你認為這算是成功嗎？他說不，這是我們進入這個項目的第一步。

這一刻，我們知道已經上路了。十億美元的銷售收入當然是該客戶的重要目標，這是“大筆一揮”和“日常”旋風所能達到的目標。請記住，重要工作是可以通過日常旋風來實現的。

最后他選擇了一個必須依靠真正的行為改變才能實現的目標：建立一條靈活生產線及解決方案銷售和客戶為導向的生產線，這就要求銷售隊伍必須改變舊的行為。做到顧問式銷售才能跟上新的游戲規則。這個項目最后的結果是產品線的產量增長了200%。

4.聚焦重要目標，不是放棄其他戰略目標

基于研討會形成的初步共識，我們與高管團隊共同梳理企業轉型的所有可能性，聚焦核心議題——當企業將“十億美金收入”定為關鍵突破目標時，如何通過高效執行確保戰略落地？

但要知道，卓越的戰略若執行不力，便無法落地見效；復雜的戰略往往難以轉化為可執行的計劃，尤其當戰略要求同時推進多個重點時，極易分散精力。

我們建議聚焦“至關重要目標”，并非要放棄其他戰略重點，而是通過科學拆解戰略，找到最核心的執行抓手。

除問題研討外，我們還結合企業關鍵價值鏈展開系統分析，全面梳理當前所有潛在機會點。然而，隨著機會點全面鋪展后，大量目標涌入，形成“既要又要還要”的壓力。

但我們常會拋出核心問題：“這些目標中，是否有可以舍棄的？”答案往往是否定的——能擺上桌面的目標，本質上均具備重要價值。

問題的核心并非目標過多，而是面對多元目標時，企業普遍采取同質化應對方式，以相同的資源與精力投入所有任務。

而破解之道在于對任務進行精準區分：屬于“日常風暴”（日常核心工作）的，依托現有流程資源解決；屬于“大筆一揮”（關鍵決策）的，通過權力與資源調配落地；而戰略落地的真正難點與焦點，在于需要推動的“關鍵行為改變”——這正是我們始終強調的核心突破方向。

以某藥企為例，當所有機會點被全面梳理后，團隊發現多數目標可通過“日常風暴”覆蓋，現有資源與流程足以支撐運轉；而真正需要通過行為改變實現的目標，可選范圍大幅收窄，最終僅聚焦出3-5個核心方向。

需要明確的是，“穩住基本盤的新突破”絕非多線作戰。所謂“突破”，必然是集中力量瞄準一點攻堅。比如，你找到了六個“突破口”，本質上等同于沒有突破口，企業根本無法支撐多方向同時突圍。

因此，我們需進一步收斂思路，凝聚組織共識。這一過程需要把握兩個核心：激活組織智慧、形成深度共識。

5.激活組織智慧，凝聚深度共識

共識不足是企業常見痛點，即便面對同一問題，團隊成員也可能持不同觀點。

但從本質而言，同一企業的成員應對問題的立場本應一致，觀點沖突的背后，恰恰蘊藏著寶貴的機會——建設性沖突是激活組織智慧的關鍵。

① 建設性沖突的價值

建設性沖突的價值源于兩點：其一，觀點差異意味著看問題的角度不同，沖突讓團隊獲得多元視角，避免片面性；其二，觀點分歧往往源于成員知識儲備、實踐經驗與信息掌握的差異，沖突促使成員共享信息、互補認知，為問題討論提供更充分的信息基礎。

可見，觀點沖突對企業而言是積極信號，真正的挑戰在于如何充分激發成員想法、厘清思路，以及如何通過觀點碰撞凝聚最終共識——這正是突破從“分散”走向“聚焦”的核心路徑。

對關鍵問題與價值鏈分析，充分激發團隊智慧，再通過結構化維度引導碰撞、凝聚共識，逐步收斂方向。

② 選擇高貢獻高難度的目標

“貢獻度”與“實施難度”是戰略的核心分類維度，所有機會點均可歸入兩個維度構建的四個象限中。

分類過程中，必然會出現觀點沖突：你認為某機會貢獻度高，我認為低；你覺得實施難度小，我覺得大。

此時，“建設性沖突”便有了安全的展開空間——沖突本質是視角與信息的差異，通過充分討論實現視角互補與信息共享，能讓判斷更全面。

首先，淘汰貢獻度低的兩個象限，核心聚焦貢獻度高的機會。而在“高貢獻低難度”與“高貢獻高難度”中，我們需優先選擇“高難度”作為至關重要目標與突破口。

因為高貢獻低難度的任務，憑借“日常風暴”與常規管理手段即可推進，無需傾斜額外核心資源；但高貢獻高難度的任務，若缺乏專項資源傾斜、重點關注與精力投入，極易失敗，且這類任務“輸不起”——其戰略價值決定了一旦失利，將對企業造成重大沖擊。

高效執行四原則的核心邏輯，就是將“輸不起卻更容易輸”的任務單獨拎出，實施專項資源保障。通過這一邏輯，團隊能快速凝聚共識，明確突破方向。

③ 選擇可控性高的目標

除貢獻度與難度外，“可控性”是另一關鍵考量維度：需預先判斷，若團隊全力投入，任務達成概率是否有80%以上。若僅有五六成把握，絕不能將其定為至關重要目標——將公司20%的核心資源投入低概率目標，本質是“賭命”，并非科學的戰略落地方式。

需要注意的是，難度與可控性往往成反比。我們的做法是，在“高貢獻高難度”的選項中，篩選出可控性高的任務作為突破口。

篩選后若無合適選項，需從兩方面反思：一是是否已窮盡團隊智慧、完成深度思考，若確實無突破口，需回歸戰略層面重新討論；二是若存在不同把握度的選項，優先選擇七八成把握的任務——既保障成功概率，也能提振團隊士氣。

對于僅有五六成把握的任務，并非完全放棄，而是不將其作為核心突破口（企業資源不足以支撐多線出擊）。這類任務背后往往存在信息缺失、認知不足的問題，建議組建小分隊先行試探，待信息充分、把握提升后，再考慮作為下一階段的至關重要目標。

在實際業務場景中，應允許充分表達觀點甚至產生爭論。這種“爭吵”本質是建設性沖突的體現，在多角度、全信息的深度探討后，團隊會聚焦“支持力度高”“可控性強”兩大核心，明確目標的可衡量標準，最終形成明確結論。

醫藥企業的案例便是如此：最初高管團隊提出深耕大客戶、研發新產品、壓縮成本等方案。但經過系統梳理，大家一致認為這些舉措已不足以支撐企業在下一年度占據競爭優勢——搶占用戶心智份額才是勢在必行的核心任務。

三、原則二：關注引領性指標

當明確突破目標后，支撐目標落地的“關鍵行為”又是什么？

以“減肥”類比——若目標為一年減重12斤，用企業中常見的“物理拆解”拆分：每月1斤、每周0.25斤、每日約0.03斤。這種僅停留在數字層面的拆解無法控制體重，真正起作用的是“少吃多動”這類持續落地的具體行為。

企業管理亦是如此，目標若不能轉化為可執行的行為，終將淪為空談。

比如，當健身器材制造企業確定“從批量訂單轉向敏捷訂單生產”的目標，各部門對應的“少吃多動”（有效關鍵行為）是什么？當企業提出“提質增效”“搶占心智份額”的目標，其核心行為又該如何界定？

如果這些問題沒有答案，目標便只是口號。

在高效執行四原則中，原則二恰好解決此問題：推動管理重心“關口前移”，從對業績等滯后指標的物理拆解，轉向以引領指標為核心的行為牽引，建立以“行為”為中心的管理機制。

識別關鍵行為的核心邏輯，仍是“激活組織智慧+形成深度共識”，但聚焦維度需轉向執行層面：首先要深入一線結果創造者，挖掘并提煉優秀員工的最佳實踐；其次可開展跨界探索，借鑒其他行業的先進經驗；最后需回歸用戶視角，從用戶需求反推企業應落地的關鍵動作。

1.證券公司，將“深度拜訪”轉化為具體動作

以某證券公司為例，其核心目標是防止持倉500萬以上的高凈值客戶被同行撬走。

最初團隊提出的解決方案是“每周三次對A類客戶進行深度拜訪，確保每月與客戶建立一次鏈接”，但這一方案很快被否決——僅強調“拜訪頻次”是對目標的淺層拆解，未觸及“建立客戶粘性”的核心，真正需要的是“有效拜訪”所對應的引領性指標。

為找到關鍵行為，我們引導團隊深入思考：為何不同員工拜訪同一客戶會產生不同效果？高手與普通員工的差距，在于前者掌握了建立深度連接的核心動作。

經過研討，團隊最終聚焦出三個必選行為，將“深度拜訪”轉化為可落地的具體動作：

一是攜帶定制化的持倉報告。結合客戶近期交易動態，由投資經理專項整理分析報告，以“匯報持倉情況”為由邀約，精準擊中客戶對資產管理的核心需求；

二是同步最新行業研究報告。針對客戶重倉領域，如芯片、新能源等，攜帶行業分析師出具的最新研報，體現專業價值；

三是準備小禮物，拉近距離，以人情往來強化情感連接。

不同客戶可能有另外的個性化需求，但上述三個核心行為必須落地。可見，目標落地的關鍵，是將常規動作拆解到“可感知、有價值”的顆粒度，找到真正能驅動結果的關鍵行為。

2.健身器材企業的“一加一”工作法

健身器材企業，從批量打單轉向敏捷訂單生產時，曾面臨巨大阻力。

核心原因在于客戶屬性的根本變化：過去服務的大訂單客戶成熟度高，需求明確穩定，企業只需按單生產，本質是“客戶帶著企業成長”；而敏捷訂單對應的客戶成熟度較低，需求反復多變，導致生產與研發環節頻繁調整。

為破解這一難題，企業研發與工程部門提出“一加一”工作法：針對客戶的每一個需求，在響應的同時同步提供專業建議。這并非試圖改變客戶需求，而是通過專業視角觸發客戶深度思考——比如明確需求邊界、提供替代方案，從源頭減少生產啟動后的需求變更。

生產部門則聚焦自身核心瓶頸：批量生產時訂單可連續作業半個月，流程固定；而敏捷生產下訂單周期縮短至三天，換線速度成為制約效率的關鍵。

基于此，生產團隊迅速鎖定突破焦點，全員集思廣益優化換線流程與操作動作，最終實現了快速換線的目標。

這個案例再次印證了高效執行四原則的核心邏輯：通過充分激活組織智慧、凝聚深度共識，讓團隊全面卷入問題解決過程，才能精準突破轉型瓶頸。

不難看出，高效執行四原則的核心價值，正是通過一套系統化工具方法，為團隊搭建集思廣益、凝聚共識的平臺。

四、原則三：激勵性記分表

當我們借助這套方法明確“至關重要目標”（原則一）與“引領性指標”（原則二）后，管理者便有了清晰的管理抓手，員工也明確了執行路徑，此時管理重心需轉向“如何讓關鍵行為持續高質量落地”。

這就需要用到原則三——“激勵性記分表”，其核心是為團隊打造一套高效動力系統。

但并非所有記分表都能激發動力，我們曾見過一類記分表，內容繁雜無重點，員工坦言“只要不是最后一名就放心了”，完全無法調動員工的積極性。

真正有效的激勵設計需把握兩個核心：一是讓至關重要目標與引領性指標可視化，確保全員對目標一目了然；二是讓激勵過程更具趣味性。

比如工廠里，員工提出換線優化建議，班組長會在班前/班后會當眾送上奶茶作為獎勵，簡單的舉動卻能讓員工倍感認可；某零售企業則將獎勵設為“工作日電影票+自選觀影搭子”，這種貼合員工需求的獎勵讓大家積極性高漲。

更關鍵的是，記分牌的設計需由團隊共同參與完成，這畢竟是“團隊的游戲”，而非“領導的游戲”。

五、原則四：建立規律問責制

明確突破方向后，便進入高效執行四原則的第四階段——聚焦日常執行落地。

真正啟動執行后，各類問題會接踵而至，尤其是“日常風暴”帶來的沖擊：既有工作會不斷干擾新舉措的推進，此時需建立以周為單位的執行管理機制，核心是“獲取團隊承諾”。

我們為此設計了一套20分鐘的過程管理短會機制，流程與目標清晰明確，核心作用體現在三個方面：

其一，將團隊從工作慣性中抽離。老板每周聚焦此事，既能讓員工明確工作優先級，也能幫助管理者自身避免被日常事務帶偏；

其二，保障執行品質。通過短會觀察關鍵行為的落地情況，結合不同員工的執行效果差異，進一步細化優化行為標準，提升整體執行顆粒度；

其三，實現敏捷調整。若團隊已按要求落實行為，但未在預期時間內達成效果，可通過會議快速判斷是否為行為定義本身存在問題，及時修正方向。

原則四的核心管理重心是“行為”，要求管理者修正原有習慣，將以結果為中心的管理“關口前移”，轉向以“行為”為中心的管理。

唯有如此，才能建立起對結果的強掌控力，形成“明確關鍵行為—激發行動熱情—追蹤行為質量”的完整管理閉環。

高效執行四原則，其本質是通過激活組織智慧，凝聚團隊共識，帶領企業啃下轉型突破的“硬骨頭”。

在當前經濟環境下，正是企業突破瓶頸、實現臺階式增長的有效助力。

眼下正值年底，企業紛紛進入目標制定與問題攻堅的關鍵期。常規管理手段雖能保障企業的基礎運轉，但如何建立對結果的強掌控、帶領團隊精準找到突破口并聚焦關鍵行為，仍是核心難題。

當然，我們期待高效執行四原則的這些實際案例，能為企業提供切實的啟發與幫助。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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