肯德基、麥當勞的對手，為何被賣了？

入華20年，漢堡王從未像今天這般備受關注。

近期，漢堡王母公司RBI集團與CPE源峰宣布成立合資企業漢堡王中國，CPE源峰持有83%股權，RBI集團保留17%股權。

作為成立71年的餐飲巨頭，漢堡王在全球100多個國家和地區擁有19000家門店，在多個國家和麥當勞打得有來有回，而肯德基更是被它遠遠甩在后面。

唯獨在中國市場，漢堡王難以稱王。和中國市場“快餐三巨頭”——肯德基、麥當勞和華萊士相比，漢堡王的門店數分別只有它們的10.3%、15.7%和6.4%，說是毫無還手之力也不為過。

漢堡王，為何在中國刷不出存在感？

入華20年，從未稱王

漢堡王在中國市場，其實是一個“一步慢、步步慢”的故事。

2005年，漢堡王將首店開進上海靜安寺的小洋樓，試圖講一個更具格調的快餐故事，并堅持采取直營模式。

但那時，肯德基、麥當勞已經入華18年和15年，處于快餐紅利期的它們，擁有門店擴張、占領心智的先發優勢，分別開出2700家、1500家門店。而錯過這一時期的漢堡王，之后哪怕用了7年時間，也只緩慢開了52家門店。

在2012年，為了快速追趕對手，漢堡王決定開放特許經營，并把重任交給了“老幫手”——TFI集團。

早從1994年起，TFI集團就獲得了漢堡王土耳其市場的代理資格，截至2012年，漢堡王在當地已經開出600多家門店，TFI集團也因此成為漢堡王最大的特許經營商。這份成功經驗讓TFI集團拿到了漢堡王中國的特許經營權和獨家開發權，協議時間為20年。

隨后多年，TFI集團開放加盟，大刀闊斧開店。2014年，漢堡王門店開至400家；2018年，門店數突破1000家；2019年，門店數達1300家。但這一年，肯德基門店已經突破6000家，麥當勞門店也已經超過4000家。在擴張速度上，漢堡王依舊慢了許多。

更重要的是漢堡王對于中國市場本土化的探索，也遠遠慢于肯德基與麥當勞。

安心油條｜圖源：視覺中國

進入中國市場后，肯德基、麥當勞在口味上迎合消費者。肯德基推出安心油條爆品，后續還上線了米飯、老北京雞肉卷等具有地域特色的產品；麥當勞同樣推出板燒雞腿堡等本土化產品。

反觀漢堡王，它的定位一直偏高端化，更類似于如今的Shake Shack等精品漢堡，強調“火烤牛肉”——與雞肉的酥脆不同，更有肉香和煙熏風味。在漢堡王在門店廣告牌和點餐小程序上也隨處可見“火烤漢堡專家”的標語。

但中國消費者對西式快餐的認知是雞肉堡和薯條，對牛肉堡的認知明顯不足。等到漢堡王回過味來，在2024年推出雞腿堡時，已經太晚。

圖源：視覺中國

就這樣，在2020年以后，對手們仍在持續向上，而漢堡王卻開始向下。

一方面是門店擴張受阻，2020—2022年間，漢堡王每年新增門店不超過100家。而這3年，肯德基新增了超3000家門店，麥當勞新增了超1000家門店。

據RBI集團財報，2024年底，漢堡王門店只有1474家。到了今年出售時，門店數更縮減至1250家。

另一方面是營收下滑。據財報，漢堡王中國系統銷售額從2023年的8.04億美元，縮減至2024年的6.68億美元。

2024年，漢堡王中國區單店年均銷售額約40萬美元，日均營收僅8000元，不足法國市場的九分之一。同一年，肯德基的單店年均銷售額約是漢堡王的4倍。

其實，RBI集團對漢堡王中國市場的經營表現早已不滿。在2023年全年財報分析會上，RBI集團CEO Josh Kobza坦承：“跟中國市場的消費潛力和增長前景比起來，漢堡王的發展速度實在是太慢了。”整個2024年，RBI集團更是在業績會上多次點名中國區表現。

直到今年2月，RBI集團終于做了決定，宣布以1.58億美元從TFI集團及其他合作方手中收購漢堡王中國的全部股權，并表示要尋找新的本地合作伙伴。

為什么不賺錢？

加盟商們見證著漢堡王的尷尬境地。2023年，做了20年服裝生意的趙麗華，想要在山東某四線城市的老家，開一個加盟餐飲店。

趙麗華的首選是肯德基、麥當勞和漢堡王等西式快餐，跟丈夫走南闖北做生意時，她早已領略過這幾個品牌在大城市的火熱。但老家已經有幾家肯德基和麥當勞，唯有漢堡王還未開店，思索一番后，趙麗華覺得漢堡王也有得做。“在我們這，肯德基年銷售額有800萬—1000萬元，做漢堡王能有500萬元我就滿足了。”

但她沒想到，開店一年多來，銷售額連300萬元都沒達到。“首月銷售額40萬元，之后就落到20多萬元，最后降到10多萬元，每個月都在虧損。”

最終，門店在2024年9月正式關店，“投入的近400萬元，全都賠了”。

同一年，許多加盟商同樣走向關店。其中最典型的莫過于與漢堡王合作約10年的福建君成餐飲，它將旗下10家門店陸續關閉，相關負責人在接受媒體采訪時坦言“賠不動了”。

門店為何不賺錢？最直接原因是運營成本太高。

趙麗華給有意思報告算了筆賬，每個月門店要抽取11%的銷售額給總部；還要支付房租、水電和人力成本，門店開在萬達臨街租金相對較高，10個員工的工資也不是小數目，“加在一起10萬元左右”。除此之外，門店還需支付食材費、運輸費、SOK屏和外賣柜使用費等費用。

“就這個門店來說，月銷售額低于40萬元，就是入不敷出。”趙麗華說。

就趙麗華提到的運營成本，有意思報告向漢堡王中國進行確認，不過對方并未正面回復，表示去年下半年為加盟商下調了加盟費。

凌雁管理首席咨詢師林岳告訴有意思報告，漢堡王門店運營成本高，是因為門店數量未形成規模效應。

比如由于門店少，食材采購量不夠大，會導致漢堡王的議價能力偏低，從而拉高單位成本；而門店覆蓋不足，運輸路徑不夠優化，也會導致單一門店的運輸成本更高；至于廣告投入更是如此，無法被迅速攤薄。

的確，據窄門餐眼數據，截至今年11月，漢堡王擁有門店數量1250家，肯德基門店數12119家，麥當勞門店數7986家，華萊士門店數19648家，塔斯汀門店數10442家。

眼看著門店客流寥寥，趙麗華很納悶：“每個月抽取5%的銷售額作為廣告費，為什么還是拉不來人？”她想過自己找抖音投流和達人探店，但總部駁回了方案。

不過，林岳認為，漢堡王更關鍵的問題是銷售乏力，無論距離、產品促銷，還是品牌力，消費者都找不到去漢堡王的理由。

拿趙麗華的門店為例，它幾乎生存在對手的包圍圈下，左右30米內，肯德基、麥當勞、必勝客、塔斯汀一應俱全。

這正是1000多家漢堡王門店普遍面臨的問題。據極海數據，漢堡王65%的門店在500米范圍內至少有一家肯德基；50%門店附近至少有一家麥當勞。

瘋狂星期四活動｜圖源：肯德基

在距離差不多的情況下，漢堡王在價格上并無優勢。近幾年，肯德基“瘋狂星期四”和麥當勞“1+1隨心配“等促銷，拴住了消費者的心，“V我50元”和“麥門永存”的熱梗也一直流傳。

而漢堡王，雖然在2023年推出過“9.9元套餐”，最優惠時，疊加美團紅包8元就能吃兩個漢堡，要知道，漢堡王平常一個安格斯牛堡就要賣到37元，但漢堡王促銷的聲量卻始終不及對手。

究其原因，漢堡王主打牛肉堡，與肯德基、麥當勞的雞肉堡相比，原材料成本要更高。

圖源：漢堡王小程序截圖

有意思報告對比發現，同樣是單人餐三件套（漢堡、小食和飲品），漢堡王牛肉堡套餐定價42元，而肯德基、麥當勞的雞肉堡套餐卻能30元出頭就拿下。即便疊加美團外賣優惠后，漢堡王的價格也要明顯更高。

甚至這種促銷活動，也要加盟商買單。趙麗華告訴有意思報告，在2024年，漢堡王推出“一元優惠券”期間，總部并未給門店提供補貼，“顧客來核銷，損失只能我們承擔”。

在品牌聲量上，漢堡王也有所不足。漢堡王小紅書賬號粉絲量只有2.6萬，遠低于肯德基的59.1萬和麥當勞的79.9萬。同樣，肯德基#瘋狂星期四話題有6.1億瀏覽量，麥當勞#麥門話題也有9.4億瀏覽量，但#漢堡王國王日話題瀏覽量甚至只有178.5萬瀏覽量。

“漢堡王的品牌營銷一直沒形成傳播裂變和聲量，始終沒有與年輕人形成鏈接。”林岳說。

4000家門店，漢堡王能做到嗎？

歸根結底，漢堡王戰略始終錯位的本質在于不了解中國市場。

有意思報告整理發現，入華20年，漢堡王中國業務始終在海外CEO和團隊的執掌之下，即使有本土CEO短暫任職，也并未組建起本土化團隊。而在2019—2025年期間，漢堡王中國先后更換4任CEO，平均任期只有1.5年。

直到今年3月，此前一直擔任漢堡王上海負責人的呂愛軍正式接任CEO，漢堡王才終于有了本土化團隊。

“漢堡王進入中國時間較晚，多年來又一直在外國特許經營商的管理之下，導致其對本土化的理解不強，沒有回答好‘我是誰’和‘我要如何突破這個市場’這些核心問題。”連鎖經營專家文志宏告訴有意思報告。

漢堡王曾推出“福財旺”漢堡，但被吐槽是本土化過于表面｜圖源：漢堡王

反觀肯德基的母公司百勝集團，早在2016年就將百勝中國拆分，引入了春華資本、螞蟻等投資，進行獨立運營；后一年，麥當勞也將中國內地和中國香港業務80%的股權，出售給了中信集團和凱雷投資集團組成的聯合財團。兩個品牌的運營團隊早已本土化。

隨著被售出，CPE源峰能夠為漢堡王解決問題嗎？

按照協議，漢堡王計劃在2035年門店增至4000家，意味著每年要新增275家門店。對漢堡王來說，這種速度比它開店最迅猛的時期還要快。

CPE源峰的信心，一方面來自注入的3.5億美元資金，另一方面來自它操盤其他品牌的經驗。CPE源峰曾是中信旗下的投資平臺，間接操盤過麥當勞中國，而中信還擁有包括泰富地產在內的眾多地產資源。

“這不僅能夠幫助漢堡王優化選址，進行門店擴張，還能更好地向低線城市進行滲透。”林岳說。

但漢堡王的擴張計劃，也面臨著挑戰。

首先，對手們同樣在大力擴張。肯德基去年新增門店1352家，預計今年要超過2024年開店水平；麥當勞表示，“按照每年新增1000家門店的速度在2028年達成萬店”。

塔斯汀在今年10月達成了萬店規模。按照其擴張速度看，今年新增門店將達到2000家。華萊士早已實現萬店，并且還在持續擴張。

這意味著，漢堡王會在選址時面臨激烈競爭。

其次，未來三到五年，各個品牌都會瞄準下沉市場。據餐里眼研究院數據，一線以下城市2023—2028年居民人均消費支出復合增長率都遠遠高于一線城市。

對手們早已發力，除了本就依托下沉市場的華萊士和塔斯汀外，肯德基過去一年進入約300個新城市，為了更適配下沉市場，還推出投資門檻更低的小鎮迷你店型。麥當勞在今年開啟“2025超值年”活動，適配對價格敏感的人群。在今年8月，它還宣布將進入寧夏市場。

反觀漢堡王，過去20年，它比對手們都更聚焦于高線城市。據窄門餐眼數據，它在一線及新一線城市的門店占比約為60%，超過肯德基的41%和麥當勞的57%。

圖源：窄門餐眼

這導致漢堡王在向下滲透的時候會遇到認知困難。趙麗華曾認為漢堡王與肯德基、麥當勞知名度差不多，但直到開店她才發現，“在一個四線城市，大家對漢堡王根本不了解，也不感興趣”。

除了開店外，CPE源峰還表示，為漢堡王組建本土化團隊后，也能為其進行產品升級和營銷。

知名戰略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創始人詹軍豪向有意思報告表示，漢堡王既要豐富菜單，推出融合中式調料的漢堡、小吃；又要優化定價，推出更具性價比的套餐，并搭配社交媒體營銷。但這并不是一件容易的事情。

趙麗華從前的漢堡王門店，如今已經變成了一家711便利店。在她看來，漢堡王中國的新故事，想要看到明顯改變，起碼要幾年之后。

作者：高越

編輯：余源

值班編輯：禮物

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