90%的品牌商，都沒做好標桿市場！

作者丨邢仁寶

校審丨汪海排版丨劉珍

近期深入一線，走訪了公司的標桿市場。在密集的匯報、客戶訪談、市場走訪及與業務交流后，一系列關鍵問題在我腦中愈發清晰：

在當下的市場環境中，究竟何為真正的“標桿市場”？我們是否還有機會系統性地打造出這樣能扛壓、能引領的市場？它們又面臨哪些新的困局？有沒有破局之道？

時值歲末，正是收官與開門紅的關鍵戰役期，也正是這些優秀市場展現其穩健性與爆發力的時刻。每一個品牌廠商，無不渴望復刻這樣的健康樣本。

筆者結合此次市場走訪所見，對“標桿市場”相關話題做一探討，希望能對廠商朋友有所啟發。

何為標桿市場？

在快消行業，一個真正的“標桿市場”，不僅是企業內部的業績標桿，更是外部競爭中難以撼動的堡壘。一般有以下一些可量化、可感知的硬指標來衡量，這其實也構成了標桿市場的成功畫像。

1. 市場份額。品牌在該區域內的鋪貨率與終端可見度，直接反映消費者“買不買得到”的便利性。這次所走訪的市場，其產品鋪貨率高達95%，意味著幾乎所有目標終端門店都能看到該品牌，形成了“十米見紅、三米見罐”的強勢氛圍，從根本上壓制了競品的上架機會。

2. 銷售體量。品牌在當地的銷售規模與財政貢獻，通常以“高于主要競品2–3倍”為基準線。不僅體現品牌的市場拉力，也代表經銷商愿意主推、終端愿意主賣的良性生態，成為企業收入的“壓艙石”。

3. 網絡滲透。銷售網絡拓展深度的衡量指標。筆者到訪市場的網絡滲透已經是“地縣鄉三級聯動”，既有地級市的核心終端掌控，又有鄉鎮小店的廣泛覆蓋，通路由寬到深、不斷縱貫，實現了“有店必鋪、有鋪必動”。

4. 人均飲量。凈銷量/人口數，反映產品被高頻消費、深度接受的程度。該指標若能在全國領先，說明品牌已從“渠道推動”轉向“消費拉動”，用戶習慣已養成，復購率與忠誠度顯著高于其他市場。這樣的市場，動銷更為平穩，市場波動較少。

5. 經營節奏。這是企業內部的衡量指標。包括庫存合理性、銷售節奏穩定性和價格秩序等一系列要素。具體表現為庫存周轉快、無過度積壓滯銷，月/季度銷售進度平穩，價格體系穩固，內部貨流有序，渠道利潤有保障。

當下的標桿市場，已超越單純銷量邏輯，而是“規模+結構+節奏”三位一體的健康增長狀態。對于品牌廠家而言，它既是銷量的貢獻者，也是方法的輸出者、信心的鑄造者。

打造成功的標桿市場

有哪些關鍵因素？

一個市場的運作成功，本質上是系統整合能力的勝利——以強將帶精兵，以真心換共贏，以戰略定方向，以資源提效能，以機制保執行，這樣才能在復雜市場中構建出可持續的增長體系。通過思考梳理，筆者認為以下幾方面要素是當下階段打造標桿市場成功的關鍵。

1. 選對人：構建“強將領兵、激情執行”的戰斗團隊；

一個優秀市場的打造，首先取決于是否選對了帶領團隊的人。這次出差最大的感覺，就是從分公司業務負責人到一線區域經理、辦事處主管的精挑細選——他們不僅具備專業的市場研判能力，能以清晰的思路診斷問題，更有堅韌的作戰意志和全局思維，制定針對性的戰術打法。

辦事處主管可以對著一張地圖，清晰講出客戶分布、市場特征、分銷數據、人員布局、競品政策等等，談到一些其他市場面臨的市場痛點，他們還能夠給出不少有價值的解決思路。

更重要的是，基層管理者很善于激發年輕團隊的工作激情，工作之余，能夠樂在一起，用年輕人喜歡的方式，將上層戰略轉化為一線可執行的動作，分層賦能、實戰練兵，并在管理中積極發掘儲備干部，針對性輔導。

在用人方面，他們能夠結合市場問題及骨干的特長，動態調動，相互補位。

2. 選對客戶：建立“理念一致、長期共贏”的渠道伙伴體系；

市場的健康發展，離不開與客戶建立的深度信任與戰略協同。所到分公司非常注重選擇與培養那些認同品牌理念、理解市場邏輯、愿意與廠家共同投入的優質客戶，其中不少是合作超過十年的老伙伴。

廠家通過政策共商、資源協同、利潤反哺等機制，引導客戶從“交易對象”升級為“成長伙伴”，形成“以老帶新、以強扶弱”的良性生態。這種長期主義導向的客戶關系，成為這個市場持續穩健增長的重要基石。

在業績最難的時候，不會通過汰換客戶飲鴆止渴，真正理解客戶，與客戶一起共同解決問題，所以，無論是經銷商、還是區域內的一些批發商，都對品牌廠家的服務贊賞有加。

3. 定好長期戰略：堅持“因地制宜、階梯發展”的市場路徑；

根據不同細分市場的經濟水平、消費特點與競爭態勢，他們制定了差異化的經營戰略。比如城市市場穩規模、縣級市場促增長、鄉鎮市場抓滲透。戰略也并非一成不變，而是根據發展階段逐步升級，從初期的渠道開拓到中期的質量提升，再到當前的精細運營與標桿打造，形成清晰的演進路徑。既有方向感又有適配性，既有目標又有動作，確保了策略的連續與市場成長的可持續。

4. 做好資源管控：構建“精準投放、動態優化”的投入機制；

沒有錢做不好市場，但有錢未必就能做好市場。資源使用的效率會直接決定市場進攻的強度與持久力。他們建立了一套分級的資源管理機制：長期戰略資源用于核心市場與渠道建設；中期戰術資源根據區域目標靈活調配；快速響應資源則用于應對突發競爭或機會點。

通過數字化數據看板實時監控資源使用效果，建立“投入必問效、無效必問責”的評估體系，確保每一分費用都服務于銷售增長與渠道健康。

5. 搭建組織閉環幫扶機制：形成“上下聯動、經驗復制”的賦能網絡；

面對區域內部發展不平衡的問題，他們通過打通策略制定與落地執行之間的斷層，比如橫向打破部門壁壘，推動銷售、市場、供應鏈等職能協同作戰；縱向通過管理層掛點、優差市場交流、實戰帶教等方式，實現經驗的快速復制與問題的及時整改。

這套機制不僅保障了政策的一桿到底，也充分激發了一線團隊的主動性與創新力。比如針對未達標市場推進精準化“扶貧”工作，階段性聚焦資源打樣板店、樣板街。

當下經營標桿市場

如何面對困境？如何破局？

在當前零售變革、渠道多元與消費分級的多重挑戰下，即便是成熟的標桿市場，也面臨傳統打法失靈、增長動能減弱的現實困境。這次一線洞察，也感受到他們面臨的一些核心痛點。

1. 資源效率之困：從“要資源”轉向“用出效果”。

標桿市場已不再滿足于“拿到費用”，而是更關注如何把錢花在刀刃上——如何通過精準的渠道動銷、人群培育和廠商協同，實現“投入即轉化”？這其實要求對市場具備更強的策略設計與效果評估能力，推動資源從“費用補貼”轉向“價值投資”。

2. 渠道沖突之困：在“新渠道”與“舊價盤”間尋找平衡。

電商與零食折扣店持續沖擊傳統價盤，即時零售加速滲透。標桿市場必須回答：如何在擁抱新渠道時不傷害基本盤？破局關鍵在于建立“渠道防火墻”——通過產品區隔、場景定制與利益重組，實現“新渠道拓增量，傳統渠道穩利潤”。

3. 團隊動能之困：從“壓貨邏輯”轉向“動銷邏輯”。

傳統“壓貨—分銷”模式已難以驅動凈銷增長。即便業務人員完成過程指標，市場動銷仍顯疲軟。標桿市場需推動團隊從“執行指標”轉向“經營終端”，將考核重心從“鋪貨率”延伸至“復購率”“貨齡健康度”，真正以消費者買單為終點。

筆者建議：以標桿為“試驗田”，從深度分銷走向場景運營。行業已有共識，傳統快消行業正從“渠道覆蓋”轉向“場景深耕”。對于標桿市場而言，不應困于“是否要做”的爭論，而應憑借其扎實的執行力與系統能力，率先探索新型零售等新場景，為全國市場蹚出水路。標桿市場，就應該是那條最先出發的探路船。

當前發展階段，標桿市場將面臨更高的鍛造難度，但是核心的邏輯是不會改變，就是用“選人、惠客、穩策、優資、扶弱”構建起可持續的增長飛輪，沉淀出高效的系統整合能力，真正成為品牌在動蕩市場中定盤的錨。

作者簡介：

邢仁寶，十八年營銷管理經驗，先后服務于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔任華彬快消品集團營銷執行總裁助理，專注企業營銷診斷、廠商關系、渠道運營及數字化轉型等領域。