重提“在商言商”，如何理解可持續商業？

持有傳統的淺層“在商言商”認知的經營者，往往受困于習慣性二元對立思維的認知陷阱、認知誤區、行為偏差，跟不上時代的變遷。看不到在新營商環境中企業的經營風險，也把握不住在日益不確定性世界里的價值創造機遇。

文｜呂建中

ID | BMR2004

眾所周知，商業活動承載著社會、經濟與環境發展的命脈，對公平性、可承載性、活力性的平衡起著關鍵作用。如果把可持續發展的理念引入到商業活動之中，就形成了對可持續商業的認知，即可持續商業是以企業為主體，以社會目的為出發點，將企業核心價值、主攻領域、關鍵技能和綜合資源（稱之為“企業四要素”）對標到與之相關的經濟社會環境重大議題，從而實現與企業經營活動的緊密結合。這種緊密結合不僅體現在上述重大議題解決方案與企業自身持續增長與發展的統一，同時也體現在與企業戰略、模式、運營和復合價值創造的深度融合，并形成企業商業活動。

如今，不乏一些具有深刻商業洞察和前瞻發展視野的企業家們看到了正在發生著深刻變革的商業文明進程，他們以開放的心態加商業智慧，系統性接納可持續商業、動態性調整企業戰略、打造韌性和新型競爭力，引領企業轉型升級。而另一些企業經營者則陷入了迷茫和觀望，在這場變革中，面臨著被淘汰的風險。

在這些迷茫和觀望者當中，流行著一個具有共性的說法：“在商言商”，言下之意，可持續發展所涉及的環境、社會、治理方面的要求，并不是企業的經營以及成本和效益的直接相關項，企業的目的就是賺取利潤，企業必須先要“活下去”，其他的都是次要的；有些經營者認為這些要求都是強加給企業的額外負擔，擔心推行可持續發展會給企業帶來高額成本而無法獲得價值，并詰問：可持續商業能解決當下績效的壓力嗎？增加的成本能帶來收益嗎？如何平衡短期生存挑戰與長期增長和發展問題？

顯然，可持續商業必須正面回答這些問題。

01

重提“在商言商”

營商環境在不斷地變化，經營商業活動的宗旨也隨之發生變革，從單純地追求利潤，向創造商業和社會價值統一的方向轉變。

據考察，“在商言商”這句口頭禪源自清末民初時，資本主義萌芽狀態下的一種說法。在中國古代社會中，重農輕商的社會統治結構，造成了商人長期處于社會的邊緣地位。為了在競爭激烈的商業環境中謀求生存和發展，商人們往往更加注重利益的獲取手段，忽視商業活動中的道德和社會責任。

“在商言商”這一思想有著天生的缺陷，一是見利忘義，商人只需追求利潤，忽視社會責任，沒有“商業也是社會的一部分”的基本認知；二是短視行為，只關注短期利益，忽視長期發展和品牌建設；三是倫理放任，忽視道德約束，造假售假、商業欺詐，損害消費者權益、破壞市場秩序；四是割裂商業與社會關系，只關注自身利益，否認商業活動與社會環境、政治法律等密切相關性，排斥參與和推動社會事務及社會進步。

在西方，經濟學界對商業的認知，也經歷過一個漫長的發展過程。

早期古典經濟學代表人物亞當·斯密、大衛·李嘉圖、約翰 · 斯圖爾特 · 密爾等人認為，從勞動價值論看，商品的價值由生產商品所耗費的勞動決定。商人通過購買低價商品并將其運輸到需求較高的地方出售，從而獲取利潤；分工與專業化可以提高生產效率，降低單位商品的勞動價值；價格由供求關系決定；主張自由市場和自由競爭；持有重商主義的財富觀念，即財富就是金銀貨幣，經商活動主要目標是為積累金銀財富。

后來，凱恩斯、薩繆爾森、哈耶克等都承認市場機制在資源配置中的基礎性作用，認為價格機制能夠調節供求關系，使市場達到均衡；市場自發秩序的價格體系能夠傳遞分散的信息，引導資源的有效配置。

再進一步，熊彼特提出了創新理論，認為商業活動的核心，是生產要素的新組合（引入新的產品、新的生產方法、新的市場、新的原材料來源和新的組織形式和組織管理），這也是商業成功的關鍵。企業家的角色是創新的主體，企業在競爭中的優勢通過創新來獲得，而不是通過價格競爭。隨著創新的擴散，市場競爭加劇，企業需要不斷進行創新才能保持競爭力。更為重要的是， 企業需要具有正向的商業價值觀，而社會價值觀、社會文化、法律和政策、金融體系等因素對商業活動有重要影響，作用于企業家的行為和商業活動的模式。

現代管理學大師彼得·德魯克則對“在商言商”提出了更加完備的體系理論，認為企業的目的和使命是對內激發善意，對外創造需求。企業的目的必須存在于企業本身之外，社會之中，企業的使命是企業存在的根本理由，它定義了企業要實現的目標，是企業文化的核心。企業經營者擔負著社會和經濟的雙重責任：不僅要追求經濟利益，還要承擔社會責任。企業的行為不僅影響股東，還影響員工、顧客、社區和社會。企業應該在追求利潤的同時，積極履行社會責任，在經濟利益和社會責任之間找到平衡。企業的長期成功不僅取決于經濟表現，還取決于其在社會中的聲譽和形象。

諾貝爾經濟學獎獲得者達龍·阿西莫格魯從制度角度探索經濟增長的源泉，發現不同的制度安排會導致不同的經濟增長路徑。

此外，約翰·埃爾金頓提出了“三重底線理論”（ Triple Bottom Lines），保羅 · 霍肯創立了“商業生態學”，愛德華·弗里曼將《戰略管理：利益相關者方法》理論引入了企業戰略分析和設計，邁克爾·波特對企業經營活動的生態定位，給出了“創造共享價值”的目標。

上述經濟學家、管理學家對“在商言商“的認知演進，給出了這樣一個答案：營商環境在不斷地變化，經營商業活動的宗旨也隨之發生變革，從單純地追求利潤，向創造商業和社會價值統一的方向轉變。

02

用可持續理念打通供應鏈和營銷鏈

供應鏈與營銷鏈二者的底層邏輯均以“長期價值創造”為核心，通過“價值一致化”可以實現彼此的鏈接， 進一步打通后能助力企業構建差異化競爭壁壘。

在可持續商業領域，打通供應鏈與營銷鏈，形成生態化經營，正在成為一種具有韌性、可持續性增長與發展的新型商業模式。這個問題也成為企業可持續性經營、增長與發展的核心。

可持續供應鏈的底層邏輯是“全鏈條可持續優化”，它覆蓋采購、生產、物流、回收等環節；其核心目標是降低環境足跡、保障社會責任、提升資源效率，實現供應鏈的韌性與可持續性。可持續營銷鏈的底層邏輯是“價值傳遞與共識構建”，它基于真實的可持續實踐，其核心目標是向消費者、合作伙伴傳遞可持續價值，建立信任，引導市場需求向可持續方向傾斜。

由此來看，供應鏈與營銷鏈二者底層邏輯均以“長期價值創造”為核心，通過“價值一致化”可以實現彼此的鏈接， 進一步打通后能助力企業構建差異化競爭壁壘，帶來成本、品牌、市場、社會影響、復合價值等多維度收益。具體來看，打通供應鏈與營銷鏈，有助于企業解決“信息割裂”問題，避免營銷宣傳與供應鏈實踐脫節、杜絕“漂綠”風險；有助于形成企業經營的“正向循環”，企業在供應鏈的可持續投入通過營銷轉化為市場回報，再反哺供應鏈升級；有助于響應利益相關方需求，當下消費者、投資者、監管機構均要求企業提供全鏈條可持續證據。

以OATLY為例，這是一家全球燕麥植物基領域的知名品牌，通過從源頭把控到終端滲透的全價值鏈開發，打通并建立了可持續供應鏈與營銷鏈，在實現向可持續商業進化升級的同時獲得了商業成功。

在可持續供應鏈方面，OATLY大中華區通過三大舉措實現了“價值一致化”，一是錨定原料端的可持續種植，在內蒙古武川打造燕麥種植基地并推動再生農業實踐，通過輪作、覆蓋作物等方式改良土壤，減少化肥農藥依賴，獲得了中國首張燕麥再生農業認證證書，從源頭降低原料環節碳排放。公司以此實現原料溯源，保障供應鏈上游的環保與品質可控。二是優化生產端的低碳運營，馬鞍山工廠連續3年使用100%可再生電力，從生產環節減少對傳統高碳能源的依賴，還通過全生命周期分析優化生產流程，降低水電損耗與廢棄物排放，該工廠也因此獲得安徽省綠色工廠等榮譽。三是嚴控供應鏈的合規標準。作為眾多國際餐飲和零售巨頭的供應商，OATLY主動承擔供應鏈減排責任，將自身碳排放管控納入客戶的范圍三核算，通過契合國際標準的低碳表現，成為星巴克等企業的穩定合作伙伴，推動供應鏈上下游協同減碳。

在可持續營銷鏈方面，OATLY延伸可持續供應鏈的價值，在健康、環保、可持續、綠色消費等ESG主題上，深入挖掘和培育消費者對于企業社會價值的認同感，并借助場景、互動和聯名擴大傳播聲量。

在營銷渠道端，OATLY采用了“精品店—連鎖店—零售店”層層遞進的“同心圓”戰略，培育和擴展市場，建立起有利于OATLY迅速擴張并形成社會信任的商業—社會融合的開放式合作生態。在這個生態中，合作伙伴、客戶和終端消費者不再是簡單的交易對象，而是共同創造復合價值的參與者。

比如，OATLY與星巴克聯手舉辦“GOOD GOOD星善食主義”活動，推出燕麥奶基底飲品，既契合乳糖不耐受人群及健康消費群體需求，又傳遞環保理念；與盒馬合作推出低碳冰淇淋等，借助合作方的渠道觸達更多“有意識消費主義”終端客戶；與Olé精品超市合作打造低碳體驗店，深化消費者綠色消費行為的參與感；聯合肯德基共建小綠店、推出“零碳”早餐燕麥飲等。

總結OATLY大中華區的成功要素，可以發現可持續經營的方法論：其一，通過技術與認證構筑企業硬實力：OATLY不僅深耕與燕麥相關的核心技術，還積極拿下再生農業認證、綠色工廠等權威資質，這些技術與認證既保障了產品品質和低碳屬性，也成為進入高端市場、對接國際客戶的通行證，形成差異化競爭優勢；其二，身在B端、心系C端，從B2B拓展到B2C的全價值鏈思維模式和商業模式，B端與C端雙向發力，既有綁定星巴克、山姆等頭部客戶的B端，由此成為其低碳供應鏈的重要一環，穩定大額訂單；也有通過聯名活動、趣味互動等有ESG主題的C端，降低消費者對可持續產品的認知門檻，培養消費習慣，實現B端口碑帶動C端銷量、C端熱度反哺B端合作的良性循環；其三，OATLY堅持可持續商業的價值主張，即長期主義的可持續投入，堅持長期布局、持續投入可再生能源使用、再生農業實踐等領域，隨著新能源成本遞減，政策扶持與品牌溢價，逐漸將可持續投入轉化為品牌資產和經濟效益。

需要注意的是，要把上述工作做到位，ESG治理發揮了重要作用。首先是組織保障措施到位，OATLY成立“可持續發展委員會”，由董事會牽頭、高管執行，統籌供應鏈、營銷、財務、合規等部門協同；其次是資源保障到位，OATLY設立專項預算，用于供應鏈可持續升級（如節能設備采購）與營銷渠道建設；再有就是考核保障到位，OATLY將可持續對接成效納入部門 KPI（如供應鏈合規率、營銷內容真實率、市場反饋轉化率）。

企業打通供應鏈與營銷鏈形成全價值鏈時，核心挑戰主要集中在數據協同、利益協同、合規協同、系統適配四個工作面。比如數據割裂且碳核算難，供應鏈與營銷鏈協同無支撐；上下游利益訴求差異，全鏈條可持續標準難統一，供應鏈中的中小供應商可能因綠色設備投入、ESG 溯源體系搭建增加成本，不愿配合鏈主企業的可持續要求；而營銷端聚焦消費者對綠色產品的溢價接受度，需供應鏈提供高標準低碳產品支撐溢價策略，二者訴求存在矛盾。此外，不同企業的減碳進度、可持續標準不同，鏈主企業難推動上下游形成統一的生產、包裝、回收閉環，影響全價值鏈協同，這些都是在實踐中常遇到的挑戰。

03

新商業文明時代的競爭新范式

在政策驅動、經濟驅動、社會驅動和技術驅動的作用下，可持續商業正形成商業活動的新范式。

具體來看，可持續商業模式可以從以下幾個維度強化企業的競爭優勢、可持續性，同時給社會和環境帶來積極的影響：強化風險管控能力、開拓全新增長空間、優化企業治理與運營效率、提升品牌與合作吸引力、通過轉型升級和迭代完善構建長期核心競爭力。

啟動可持續商業轉型升級的進程，在短期內對企業存在可控成本壓力，企業初期需投入資金用于搭建以實質性議題管理為核心的ESG 治理體系和數據統計體系、升級綠色生產設備、優化供應鏈“碳效鏈”等，但是這類成本多為一次性或階段性投入，且可通過分階段推進轉型、整合上下游資源等方式控制規模，避免對短期現金流造成過大沖擊。

與此同時，這些投入可在長期顯著降低綜合運營成本，這是由于一方面，該模式倡導的循環經濟能減少資源消耗，延長產品價值周期以攤薄單位成本；另一方面，其強調的全價值鏈碳管理可優化能源使用效率，同時將環境、社會相關工作融入精益管理，能提前規避環保罰款、供應鏈斷裂等額外支出，長期堅持可顯著降低綜合運營成本。

此外，可持續商業模式還有助于開拓多元增收渠道，企業圍繞社會痛點挖掘新商機，在節能減耗減碳環節，企業加強全價值鏈的“碳效鏈“管理，進而可將減碳成果轉化為碳資產進入碳交易市場獲利；企業也可以從單純銷售產品轉向提供綠色解決方案，拓展服務型收入，同時能催生新業務形態；企業可以推出契合綠色消費趨勢的產品和服務，吸引更多偏好可持續產品的消費者，助力企業擴大市場份額提升營收。最終將對提升盈利穩定性與持續性做出重要貢獻。通過整合利益相關方訴求，以及將非傳統風險納入風險管理體系，企業可提前規避政策合規、氣候變化等潛在風險對盈利的沖擊。而生態協同的運營模式，能讓企業與上下游形成利益共享的合作關系，減少市場波動帶來的經營波動，保障盈利的穩定與長期增長。

世界進入了百年之未遇見的大變局時代，這一變局，正逐漸定標在可持續發展的定局之上，商業正經歷著根本性的變革。然而，持有傳統的淺層“在商言商“認知的經營者，往往受困于習慣性二元對立思維的認知陷阱、認知誤區、行為偏差，跟不上時代的變遷，總以為一談到可持續發展，就是增加企業負擔，看不到在新營商環境中企業的經營風險，也把握不住在日益不確定性世界里的價值創造機遇。

今天，商業活動已經進入了新商業文明時代，在政策驅動、經濟驅動、社會驅動和技術驅動的作用下，可持續商業正形成商業活動的新范式。商業活動的主體在實施經營的過程中，必須進入由經濟、社會、環境所組成的三維完整戰略設計空間，才有可能找到在完整空間中的正確戰略，也就才有可能回答績效問題、短中長期問題，也就是活下去、活更好、活長久的問題。

（作者系管理學專著《可持續商業戰略與實踐》作者、全球報告倡議組織GRI董事局前董事、中國管理科學學會可持續發展管理專委會副主任、中華環保聯合會ESG專委會副主任委員）

來源｜商學院12月刊