阿里高管輸送山姆、大潤發，新零售越來越香？

作者：袁則

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

封面圖來源：小紅書@圣鵬骕天

11月30日晚間，港交所一則人事公告打破了零售行業的平靜，大潤發母公司高鑫零售正式宣布，李衛平將出任公司執行董事兼首席執行官，自12月1日起全面接管企業運營，原CEO沈輝因家庭事務原因辭任。高鑫零售在恰逢改革攻堅的關鍵節點，選擇了一位深耕盒馬八年的核心高管掌舵，引發了行業對零售新范式的深度思考。

值得關注的是，這并非阿里系高管近期首次獲得行業頭部企業的青睞。

就在一個月前的10月27日，沃爾瑪中國正式宣布劉鵬出任山姆會員店業態總裁，直接向中國區CEO朱曉靜匯報。作為曾深度參與阿里相關零售業務生態構建的老兵，劉鵬的上任被業內解讀為山姆從“高速擴張”轉向“高質量深耕”的重要標志。

短短30天內，中國商超排名前三的兩大零售巨頭相繼向阿里系高管拋出橄欖枝，這一罕見的行業現象絕非偶然。

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李衛平能否破解傳統商超轉型痛點？

高鑫零售的換帥，是德弘資本繼續推動實體升級的重要舉措。

作為曾經的“超市一哥”，今天的高鑫零售，面臨著傳統業態效率不足、線上線下融合不深、商品差異化優勢弱化等共性問題，沈輝任期內雖奠定了“回歸零售本質”的基礎，但要實現效率質的跨越，亟需注入更具創新性的商品思維與組織能力。

高鑫零售執行董事兼CEO 李衛平

李衛平的到來，恰好填補了這一戰略缺口，可能也意味著高鑫零售最終選擇了效率商業。

這位在零售行業深耕26年的“老兵”，自2018年加入盒馬后，憑借突出的實戰能力一路晉升，從華北北京大區總經理到盒馬鮮生CEO，再到首席商品官，完成了從區域業務到全國業態、從運營管理到商品核心的全面歷練。

在盒馬內部，李衛平被稱為“大姐”，以擅長商品創新與團隊激活著稱，她主導的“零供共創”商品開發模式，以及推動的3R即食產品線、自有品牌矩陣建設，成為盒馬實現連續9個月盈利、雙位數增長的核心支撐。

根據高鑫零售公告披露的規劃，李衛平將從三大維度推動企業變革，而這每一項舉措都深深烙印著盒馬的實踐基因。

在商品端，她將聚焦品質升級與供應鏈優化，通過溯源直采模式深化供應商戰略協同，打造“品質、差異化與性價比”三重優勢，這與盒馬長期堅持的“產地直采+標品化供應鏈”策略如出一轍。盒馬通過將生鮮與熟食預包裝標準化，解決了傳統商超生鮮非標品難以復制的難題，其自有品牌占比已達35%，毛利率遠超第三方品牌，這種商品力構建邏輯將為高鑫零售打破同質化競爭提供關鍵借鑒。

在組織端，回歸創業公司的沖勁和執行力，將打造敏捷決策機制，鼓勵試錯迭代，“以戰代練”完善競爭激勵體系，提供清晰的職業發展通道，激活每一位同仁的奮進力量；這種敏捷組織模式將有效激活高鑫零售的傳統組織架構，提升決策效率。

在業態端，加速門店調改升級、推動多業態協同與線上線下深度融合，更是直接對標盒馬“鮮生門店+NB折扣店”的雙業態布局，以及“半小時達”的即時零售服務體系，這將幫助高鑫零售盤活全國超500家門店的線下資產，擴大用戶規模與品牌影響力。

高鑫零售董事會對李衛平的商品力尤為看重，在公告中特別強調其“職業道路始終圍繞商品創新”，而這正是傳統商超轉型的核心短板。而李衛平在盒馬期間構建的“數據驅動商品生命周期管理體系”，這種精細化運營能力將為高鑫零售的商品結構優化注入全新動能。

從行業視角來看，李衛平的履新是傳統商超與新零售基因的一次深度融合。高鑫零售擁有龐大的線下網絡與用戶基礎，而李衛平帶來的盒馬式商品思維、供應鏈能力與組織模式，將推動這些存量資產的價值重估，這也為其他傳統商超的轉型提供了可借鑒的路徑。

2

山姆看中了劉鵬的三大能力？

而早前山姆會員店的人事調整，發生在其入華近30年以來的最快發展周期中。

根據沃爾瑪2026財年第二季度財報，中國區凈銷售額同比增長30.1%，山姆作為核心增長引擎功不可沒。

據聯商網統計，截至目前，山姆在中國已開業61家店，按照規劃，廣州荔灣山姆、上海浦東山姆將于12月陸續開業，屆時山姆中國全年累計新開門店數量將達10家，創入華以來新高。更有8家門店年銷售額突破5億美元(約合人民幣35.36億元)，成為行業“店王”標桿。

圖片來源：小紅書@Cliche

但在規模高速擴張的背后，山姆也面臨著客群結構復雜化、需求多元化、全渠道協同效率待提升等“成長煩惱”，而劉鵬的履歷恰好精準匹配了這些戰略需求。

劉鵬的職業經歷堪稱傳統零售與互聯網數字化的完美融合。1998年入行以來，他先后任職于海爾、蘇寧電器、麥德龍萬得城、好孩子等企業，在采購、市場營銷、渠道運營等領域積累了扎實的一線經驗，對中國各級市場的消費習慣與品類趨勢有非常深刻的理解。

2015年加入阿里巴巴集團后，劉鵬的職業生涯與盒馬所在的零售生態深度綁定，歷任天貓國際總經理、B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等核心職務，成為阿里電商業務向自營零售轉型的關鍵推動者。

山姆會員店業態總裁 劉鵬

在阿里任職期間，劉鵬展現出的三大核心能力，正是山姆當前發展最急需的“升級密碼”。

其一，是全球供應鏈整合與本地化適配能力。

劉鵬帶領天貓國際累計引入近25000個海外品牌，其中八成以上為首次進入中國市場，不僅構建了強大的跨境供應鏈網絡，更積累了國際品牌本地化運營的豐富經驗，這與山姆“全球精選”的商業模式高度契合，有望進一步強化其商品的“獨家感”與“價值感”。

其二，是數據驅動的用戶洞察能力。

劉鵬主導搭建了精細化的用戶標簽體系，推動AI推薦算法在零售場景的落地，通過消費數據精準捕捉中產家庭“健康化食品”與“場景化消費”的需求趨勢，這對于會員基數持續擴大的山姆而言，是實現選品精準性與會員忠誠度提升的關鍵。

其三，是全渠道協同運營能力。

在執掌B2C零售事業群期間，劉鵬深度參與天貓超市、淘鮮達等即時零售業務，積累了線上線下融合的實戰經驗，而當前山姆電商業務占比已超過50%，亟需通過數字化升級實現履約效率與用戶體驗的雙重提升。

沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜在人事任命時的表態，間接印證了這種能力匹配的戰略意圖：“在會員制賽道從‘規模擴張’走向‘價值深耕’的關鍵節點，劉鵬兼具全球視野、中國消費洞察與全渠道數字化基因，將助力山姆構建更難被復制的核心競爭優勢。”

業內普遍預期，劉鵬將在三個維度推動山姆升級：強化全球供應鏈的本地化適配、深化會員需求洞察的精準度、加速全渠道數字化轉型，從而實現從“規模增長”到“價值增長”的跨越。

值得注意的是，劉鵬的能力體系與盒馬長期踐行的“數字化驅動零售全鏈路優化”理念一脈相承。盒馬自創立以來便以數字化為核心競爭力，線上銷售占比達63%，通過智能算法實現精準訂貨、庫存周轉優化與客訴快速響應，這種數字化能力正是劉鵬在阿里生態中深度實踐并持續優化的核心方向。

山姆選擇劉鵬，本質上是選擇了一套經過市場驗證的數字化零售解決方案。

3

“盒馬邏輯”為何受市場追捧？

當前，許多零售人評價，盒馬鮮生及盒馬超盒算NB新進一些城市商圈，對當地零售商很多是“降維打擊”。

劉鵬與李衛平的接連履新，表面上是優秀高管的職業流動，本質上是“盒馬邏輯”的市場價值得到驗證。

圖片來源：小紅書@高校行政媽咪的日常

所謂“盒馬邏輯”，并非單一的業態創新或技術應用，而是一套以“商品為核、數據驅動、效率制勝”的零售操作系統，其核心能力可以概括為三大維度，而這正是當前商超行業改革最迫切的需求。

1、建立商品力護城河。

零售的本質是“人、貨、場”的重構，而“貨”始終是核心中的核心。而盒馬從創立之初便將商品力作為核心壁壘，這種理念成為他們被行業頭部企業青睞的關鍵。

圖片來源：小紅書@今天就退休

盒馬的商品力構建遵循三大邏輯：

一是差異化選品。盒馬聚焦“新鮮、優質、高性價比”，通過產地直采、全球采購打破傳統供應鏈的中間環節，采購成本較傳統零售降低10%-15%；

二是自有品牌深耕。盒馬工坊、烘焙等自有品牌已形成市場口碑，占比達35%，毛利率可達42%左右，遠高于第三方品牌，通過直連工廠省去中間環節與品牌溢價，實現“高質低價”的正向循環；

三是場景化創新。針對現代消費趨勢推出3R即食產品、“一人食”規格商品等，滿足多元化場景需求。

李衛平在盒馬擔任首席商品官期間，正是這套商品邏輯的核心踐行者與優化者；劉鵬在天貓國際期間積累的全球品牌引入與本地化運營經驗，本質上也是商品力的延伸。

傳統商超之所以陷入增長困境，關鍵在于商品力的弱化——SKU冗余、同質化嚴重、無法匹配消費升級需求，一些企業即使調改，也始終未能持續解決“商品力”這一核心問題；過去越是成功的大系統，“人”與“貨”包袱越沉重。今天，商品力的重構已成為生死存亡的關鍵。

而阿里系高管帶來的商品思維，正是通過重構“選品-供應鏈-運營”的全鏈路，打造無法被輕易復制的差異化優勢，這正是商超改革最核心的需求，也將是零售必須堅持的長期主義。

2、打造全鏈路數字化引擎

如果說商品力是盒馬邏輯的“內核”，那么數字化就是驅動這一內核運轉的“引擎”，它一定程度上，降低了對“人”的依賴。

傳統商超的低效，根源在于信息不對稱導致的“盲目采購、高庫存、高損耗”，而盒馬通過數字化技術打通了“從產地到消費者”的全鏈路數據，實現了零售效率的革命性提升。

盒馬的數字化能力體現在三個關鍵環節：

一是需求洞察數字化。依托大數據分析用戶消費趨勢，精準預測需求，實現“以銷定產”，例如通過用戶畫像系統優化下沉市場的商品組合，匹配區域消費偏好；

二是供應鏈數字化。通過“全鏈路成本可視化”系統，將財務數據與供應鏈數據實時對接，精準把控采購、運輸、庫存等每個環節的成本與效率，生鮮損耗率遠低于行業平均水平；

三是運營數字化。線上線下數據打通，支持“半小時達”的即時零售服務，線上銷售占比達63%，通過智能算法優化庫存周轉與履約路徑。

劉鵬在阿里生態中深度實踐的數字化運營能力，正是山姆當前亟需的升級方向；而李衛平在盒馬推動的門店數字化改造與線上線下融合模式，將為高鑫零售破解“線下流量下滑、線上轉型乏力”的困境提供關鍵方案。

對大量零售企業來說，當前的數字化已從“加分項”變成“必選項”，可能數字化系統和感覺不是沒有，關鍵是系統性、深度和貫通性。真正的數字化并非簡單的線上化，而是通過數據打通實現全鏈路的效率優化。

阿里系高管帶來的或許正是這套經過實戰驗證的數字化解決方案，這也是其被市場追捧的核心原因之一。

3、組織力：敏捷迭代的文化基因

零售行業的變革速度日益加快，市場需求瞬息萬變，傳統商超層級分明、流程繁瑣的組織架構，已無法適應快速響應市場的需求。

而盒馬能夠在十年間不斷迭代業態、優化模式，關鍵在于其構建了一套“敏捷、創新、試錯”的組織文化，這種組織力成為“盒馬邏輯”的重要組成部分。

盒馬的組織力具有三大特征：

一是扁平化管理，減少決策層級。一線團隊擁有更大的自主權，能夠快速響應市場變化；

二是“以戰代練”的激勵機制。鼓勵試錯迭代，通過實戰打磨團隊能力，完善競爭激勵體系；

三是跨部門協同。打破“部門墻”，實現商品、運營、技術、財務等環節的無縫銜接，例如CEO嚴筱磊兼任CMO后，直接推動了商品策略與成本控制的深度協同。

李衛平在盒馬期間，正是這種組織文化的踐行者與推動者；劉鵬在阿里期間主導的多個跨部門項目，也體現了強大的組織協同能力，這將幫助山姆在規模擴張的同時，保持組織的靈活性與響應速度。

對于商超行業而言，組織變革是轉型成功的保障。沒有適配的組織架構與文化，再好的商品策略與數字化工具也無法落地。

圖片來源：小紅書@海闊天空

當然，組織力、組織文化背后還有企業家覺醒、老板意志、員工幸福等話題；企業的高速擴張有時也會掩蓋一定的組織問題，先進的文化、科學的體系，企業建立獨具韌性的強大組織力始終是戰略問題。

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從劉鵬到李衛平，短短一個月內的兩次重磅人事變動，如同行業發展的“風向標”，清晰地指向了中國零售行業的進化方向——以商品力為核心、以數字化為驅動、以組織力為保障的“邏輯”，已成為破解行業痛點、實現高質量增長的關鍵密碼。

這一現象的背后，是零售行業從“規模競爭”向“價值競爭”的深刻轉型，背后需要有對零售本質的回歸，更要有對時代需求的呼應。

當然，行業的優秀標桿很多，盒馬也有自己快速發展需要解決的品控等問題；高管進入新的企業，必然有新的資源稟賦和文化生態，過去的經驗也需要結合新的勢態與時俱進。

從山姆到高鑫零售，背后折射出的都是中國零售行業在轉型深水區的集體求索；每個企業都有自己的資源和選擇，一切都將在長的時間維度中，生長、開花、結果。

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