當年投周黑鴨，我們拿到了20倍投資回報

馮衛東 天圖投資創始合伙人、黑馬加速導師

天圖從2011年開始聚焦消費。

之前也是什么都投，后來我們做反饋分析，發現那么多的項目中，能獲得符合我們預期的成功的，就是消費。基本上預期項目長成什么樣，結果就八九不離十。

科技項目也有成功的，但有可能是“種豆得瓜”，最后雖然也賺到了錢，甚至回報倍數還不低，但是那種成功是不可復制的。

連自己都沒有掌握到因果關系，成功純屬運氣，不叫真正的成功。

那么，消費企業存在護城河嗎？

從我們開始投資消費，這個質疑就一直存在。

當年（2010年）投周黑鴨的時候，很多人都不理解：好像一家夫妻店加個鍋，都能干成，但這個項目我們獲得了20倍的投資回報。所以消費企業一定是存在護城河的。

但與科技企業不同，不是憑借一個解決大問題的“big idea”，有個核心專利就能構筑起“護城河”。

消費企業要解決很多密集的問題，它的護城河是更綜合性的、是一個復雜系統。

分解來看，我們認為有八大重要方面。

需求端有四大護城河：

第一是品牌效應。

尤其是在專業性比較強的領域，比如醫療、教育等，顧客自行判斷的成本很高，決策失誤的損失又很大，品牌就更為重要；

第二是網絡效應。

用戶規模越大，使用價值越大，這種類型的先發優勢很容易形成贏家通吃，比如小紅書；

第三是遷移成本。

也可以稱之為顧客的“上頭成本”，比如用戶投入了大量時間和精力在Windows系統，已經達到了熟練掌握的程度，還購買了不少適配于這個系統的軟件，那么就很難下決心切換到蘋果系統；

第四是范圍經濟。

站在消費者角度，就是一站購齊的優勢，比如一般超市提供的是當季的普通水果，但百果園除此之外，還有很多新奇特的水果。

供應端也有四大護城河：

第一是規模經濟。

先進入者可以通過高售價彌補初期的規模不經濟，而后通過銷售的規模化獲得成本優勢并降低價格，以此壓制后來者。這樣的企業只要自己不犯錯誤，就會憑借先發優勢一路領先。

第二是學習曲線。

可以看作是一種特殊的規模經濟，通過累計生產了更多總產量而獲得的知識壁壘，也就是俗話說的熟能生巧，這些都是通過時間積累和反復迭代形成的，后來者要想繞過這一曲線，彎道趕超也不容易，所以持續學習和創新非常重要。

第三是要素壟斷。

比如，深加工食品的配方工藝、某些行業牌照等，以及門店位置優勢。雖然看上去不是那么可靠，只是幾年的租約，但也足以形成一定的先發優勢。

第四是供應端的范圍經濟。

通過供應網絡的統籌，進行產品的聯合供應，或者充分利用副產物，從而進行成本優化。

所以，消費企業消費企業的“護城河”與其說是比拼長板，不如說是消除短板，因為不管哪里出現一個明顯的紕漏，都可能會陷入一場致命的危機。

這個特點，也決定了消費領域創業者的不同特質。

科技企業的創始人可以是偏科的天才，但消費企業的創始人，能力要求要更全面一些。

我們也試圖總結了一些規律性的要素，內部叫做“VISIBLE”分析，七個字母分別代表：

Visionary（遠見）、Integrity（正直）、Sharing（分享精神）、Innovative（創新能力）、Branding（品牌能力）、Learning（學習能力）、Execution（執行力）。

當然，這樣面面俱到、面面都強的創業者可遇不可求，大多數情況下需要有所取舍。

過去我們也有過討論：是投資產品型創始人，還是營銷型創始人？在我們的投資組合中，這兩種情況都有。

對比就會發現，營銷型創始人的企業爆發很快，但也容易跌跟頭，我們也有項目估值漲了10倍之后迅速歸零的，有的還沒有完全退出。

所以，天圖還是傾向于投資產品型創始人，慢是慢，但是更穩。

比如說鮑師傅糕點，很多在它前面的網紅品牌都銷聲匿跡了，但他們發展越來越好。

這里認真推薦一下：

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