砍掉兩員「深耕線上」大將，自然堂「重投線下」為哪般？

文 / 楊蕾

來源 / 節(jié)點(diǎn)美妝

在沖刺IPO的關(guān)鍵時期，國貨美妝品牌自然堂卻傳出核心高管變動的消息。

據(jù)“美妝商業(yè)評論圓周率”報道，長期執(zhí)掌電商業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人吳夢與原市場部總經(jīng)理譚彥已相繼離職。盡管公司官方尚未就此事發(fā)布正式公告，但兩位女將在公司沖刺IPO的關(guān)鍵時期離去，無疑引發(fā)了市場對其戰(zhàn)略方向與內(nèi)部調(diào)整的密切關(guān)注。

據(jù)了解，吳夢是陪伴自然堂線上業(yè)務(wù)崛起的關(guān)鍵人物，在集團(tuán)任職超過十年，曾先后擔(dān)任電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總裁、零售總裁等要職。在其主導(dǎo)下，自然堂電商業(yè)務(wù)從無到有，至2017年已躋身全網(wǎng)美妝銷售額前列，線上渠道一度貢獻(xiàn)公司約30%的收入。

而譚彥則是一位兼具傳統(tǒng)品牌管理與互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)驗的資深人士，她不僅擁有寶潔市場部的扎實功底，還曾擔(dān)任天貓母嬰市場部負(fù)責(zé)人，被視為連接經(jīng)典營銷與數(shù)字新潮的橋梁。

值得注意的是，兩位高管的核心履歷均深度聚焦于線上渠道的開拓與運(yùn)營。這與自然堂在招股書中闡述的募資用途形成了微妙對照——公司計劃將資金用于升級線下零售網(wǎng)點(diǎn)、推廣線下自營旗艦店等。

《節(jié)點(diǎn)美妝》認(rèn)為，在線上增長顯現(xiàn)疲態(tài)、競爭格局生變的當(dāng)下，自然堂兩位“線上女將”的離開，似乎不只是一種人事更迭，更或是自然堂為戰(zhàn)略重心向線下傾斜而進(jìn)行的一次關(guān)鍵組織調(diào)整。

01 線上大將離開，自然堂渠道變陣

吳夢與譚彥的先后離職，之所以引發(fā)市場強(qiáng)烈關(guān)注，正是因為她們在自然堂線上發(fā)展歷程中留下的深刻烙印。

吳夢被譽(yù)為自然堂的“電商一姐”。自2013年以伽藍(lán)集團(tuán)（自然堂集團(tuán)前身）電商總經(jīng)理身份亮相以來，她主導(dǎo)了電商團(tuán)隊從搭建到壯大的全過程，并成功帶領(lǐng)自然堂從初登天貓雙11，四年時間，帶領(lǐng)自然堂攀升至2017年全網(wǎng)美妝銷售額第二位的高峰。在其任內(nèi)，電商渠道一度貢獻(xiàn)了自然堂全渠道收入的30%，她也因此晉升至集團(tuán)營銷副總裁、零售總裁等核心職位。

譚彥則代表了另一種稀缺的能力組合：她既有寶潔系深厚的品牌管理功底，又曾擔(dān)任天貓母嬰市場部負(fù)責(zé)人，深諳平臺邏輯與互聯(lián)網(wǎng)營銷。這種“雙軌能力”曾被寄予厚望，期待她能助力自然堂的品牌建設(shè)從流量驅(qū)動轉(zhuǎn)向長效經(jīng)營，實現(xiàn)從“爆紅”到“長紅”的跨越。

然而，兩位曾為線上開疆拓土的核心人物，卻在自然堂IPO沖刺之際轉(zhuǎn)身離去，這無疑放大了市場對其線上業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的審視。

審視當(dāng)下的競爭格局：在國貨美妝前十品牌中，線上銷售占比超過90%已成為普遍現(xiàn)象，渠道高度集中于線上戰(zhàn)場。

而自然堂雖堅持線上線下協(xié)同發(fā)展，但線上表現(xiàn)已難復(fù)昔日輝煌。今年雙11，其在天貓美妝榜單排名第19，在抖音平臺排名第9，不僅遠(yuǎn)落后于穩(wěn)居榜首的珀萊雅與韓束，也顯示出與第一梯隊的明顯差距。

財務(wù)數(shù)據(jù)同樣印證了增長壓力：2022至2024年，自然堂營收復(fù)合年增長率僅為約3.5%，2024年凈利潤同比下滑約35%，增速顯著放緩。根據(jù)招股書，按照2024年營收來看，自然堂以46.01億元營收位居國貨美妝第三，但其市場份額照珀萊雅和上美股份相去甚遠(yuǎn)。

如若按照2025年H1，自然堂則掉隊明顯：以24.48億元位列第七，介于水羊股份與貝泰妮之間。這還沒算谷雨、林清軒等與自然堂同時期提交招股書的另外幾家國貨品牌。

在行業(yè)普遍“押注線上”的背景下，自然堂此番核心人事變動，結(jié)合招股書中明確將資源投向線下網(wǎng)點(diǎn)升級與自營旗艦店建設(shè)的規(guī)劃，似乎預(yù)示著一種戰(zhàn)略重心的主動調(diào)整：不再追求在已成“紅海”的線上戰(zhàn)場與對手貼身肉搏，而是試圖通過鞏固和激活其歷史積淀更深的線下網(wǎng)絡(luò)，尋找差異化的增長路徑。

兩位“線上大將”的離去，或許正是這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向在組織層面的關(guān)鍵映照。

02 線上增長見頂，自然堂以“一盤貨”另辟蹊徑

自然堂的招股說明書，為上述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向提供了清晰的注腳。

公司計劃將募集資金的相當(dāng)一部分用于升級線下零售網(wǎng)點(diǎn)、推廣線下自營旗艦店，并將線下業(yè)務(wù)定位為“全渠道戰(zhàn)略的核心組成部分”。此舉被視為在線上流量成本高企、增長見頂?shù)男袠I(yè)背景下，一次頗具風(fēng)險的“反向操作”。

支撐這一戰(zhàn)略的，是其在供應(yīng)鏈端推動的“一盤貨”改革。該系統(tǒng)旨在打通線上線下庫存，實現(xiàn)全國倉庫統(tǒng)一管理與調(diào)度。數(shù)據(jù)顯示，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2022年的146.6天優(yōu)化至2025年上半年的103.1天，供應(yīng)鏈效率得到切實提升。

相比于目前更普遍的以「線上集中化渠道」為主的國貨企業(yè)，自然堂「一盤貨+重倉線下」的路徑，在美妝賽道缺乏頭部案例做參考。但這種策略，在服飾賽道已經(jīng)得以跑通，比如安踏企業(yè)。

目前來看，自然堂通過「一盤貨」達(dá)成效率提升，但還未直接轉(zhuǎn)化為增長動能。根據(jù)招股書，自然堂線下渠道收入從2022年的17.2億元連續(xù)下滑至2024年的14.2億元，2025年上半年同比再降2.58%，且線下渠道毛利率60.5%持續(xù)低于線上渠道74.6%。效率與增長之間的剪刀差，凸顯了自然堂線下基本盤的收縮壓力。

更深層的矛盾在于戰(zhàn)略邏輯的博弈。當(dāng)珀萊雅、韓束等對手通過大單品策略和全域內(nèi)容營銷在線上高歌猛進(jìn)時，自然堂選擇重回其擁有數(shù)萬家網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢的線下，意圖構(gòu)筑體驗與服務(wù)的護(hù)城河。

然而，在年輕消費(fèi)者習(xí)慣線上研究、線下體驗并即時比價的今天，單純依靠網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已難以形成壁壘。

其計劃開設(shè)的自營旗艦店，更像是對新零售模式的昂貴探索，在盈利模型尚未跑通前，巨額投入將進(jìn)一步侵蝕本已微薄的利潤。

《節(jié)點(diǎn)美妝》認(rèn)為，自然堂在線下重投，在某種程度上暴露了其在當(dāng)前線上主流平臺中未能找到突破口后的被動選擇，這是一場用歷史資產(chǎn)對抗未來趨勢的豪賭。

03 家族企業(yè)思維帶來的治理挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略豪賭的背后，是自然堂家族式企業(yè)思維帶來的治理挑戰(zhàn)。鄭春穎兄妹四人通過多層架構(gòu)控制公司近88%的投票權(quán)，形成了典型的家族絕對控制。這種治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期決策高效，但在需要快速應(yīng)對市場變化、授權(quán)專業(yè)團(tuán)隊的當(dāng)下，則顯得企業(yè)思維僵化以及公司治理困難。

圖源：天眼查

誠然，鄭春穎是自然堂的核心人物。24年前，他從遼寧四線城市下海創(chuàng)業(yè)，在上海創(chuàng)立伽藍(lán)集團(tuán)，經(jīng)營自然堂和美素等品牌。他的穩(wěn)健風(fēng)格和戰(zhàn)略視野幫助自然堂在早期競爭中脫穎而出，但家族式的集權(quán)化治理，也可能抑制組織的多元創(chuàng)新與抗風(fēng)險的意識。

在沖擊IPO的當(dāng)口，自然堂也試圖向資本市場展示其“老當(dāng)益壯”的另一面。

關(guān)鍵的布局在于引入歐萊雅和加華資本作為戰(zhàn)略投資，《節(jié)點(diǎn)美妝》在《自然堂啟動港股IPO，國貨「老大哥」搬來了國際救兵》（這里加個過往稿件的超鏈接）一文中明確指出，歐萊雅入股自然堂，并非簡單的財務(wù)投資，而是從研發(fā)實力和產(chǎn)品競爭力為其提供補(bǔ)給；從出海戰(zhàn)略和國際化視野為其賦能；從豐富品牌矩陣和「第二增長曲線」為其構(gòu)筑長期生態(tài)。

除此之外，今年7月，李灼光加入自然堂擔(dān)任CFO，他曾在畢馬威華振會計師事務(wù)所任職，后擔(dān)任九毛九國際控股有限公司的執(zhí)行董事、副總裁兼CFO，擁有豐富的上市經(jīng)驗。

然而，資本運(yùn)作難以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)自然堂面臨的核心難題。2025年上半年，公司營銷費(fèi)用率高達(dá)55%，而研發(fā)投入占比僅1.7%。過度依賴營銷驅(qū)動增長、主品牌收入占比超過95%的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險并未改變。與珀萊雅、上美股份等已建立起多品牌矩陣和良性研發(fā)生態(tài)的友商相比，自然堂還有很多課要補(bǔ)。

因此，《節(jié)點(diǎn)美妝》認(rèn)為，與其說IPO是自然堂的必修課，不如說是老牌國貨的分水嶺。自然堂在IPO關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人事變動與戰(zhàn)略調(diào)整，是國貨美妝行業(yè)從野蠻生長步入精細(xì)化、系統(tǒng)化競爭階段的顯化。

可以看見的是，自然堂過去依靠渠道紅利和單一爆款成功的模式已然失效，未來的競爭是品牌力、產(chǎn)品力、組織力和資本力的綜合較量。

兩位“線上女將”的離去，不僅是一則人事新聞，更是一個強(qiáng)烈的信號——它標(biāo)志著自然堂一個以線上開拓為標(biāo)志的時代的結(jié)束，和一個充滿不確定性的戰(zhàn)略調(diào)整期的開始。

無論“重回線下”是深思熟慮的差異化突圍，還是增長焦慮下的無奈轉(zhuǎn)身，自然堂都需要證明，其龐大的線下網(wǎng)絡(luò)能在新時代煥發(fā)生機(jī)，其家族式的治理能為持續(xù)創(chuàng)新注入活力，而不僅僅是為資本市場講述一個不同的故事。

對于這個24歲的國貨品牌而言，上市或許能提供急需的“彈藥”，但真正的戰(zhàn)役，是如何在丟失線上鋒芒后，在更加復(fù)雜多維的戰(zhàn)場上，重新找回自己的立足之地。

*題圖由AI生成