為什么新供應商進入理想汽車很難？

作者| 孟慶鵬（理想汽車供應鏈副總裁）

| 吳 靜

設計| 甄尤美

“現在中國汽車產業已經真正進入了速度模式，速度非常快。我們今年非常痛，因為第二代增程產品賣了不到4年的時間，今年的產品力就有點強弩之末，L系列今年也非常掙扎，所以內部做了很多反思和復盤。”

12月6日，在2025第十屆新汽車技術合作生態交流會（WNAT-CES 2025）上，理想汽車供應鏈副總裁孟慶鵬非常坦誠地交流了理想汽車當下面臨的問題。

對此，理想汽車的解決方案是要把產品迭代周期大幅度躍進。“所以在這種條件下需要什么？就是創新，周期縮短以后車企對創新密度的要求是大幅度提升。”

在演講中，孟慶鵬還從業務層面剖析了當前理想汽車面臨的五大挑戰：一是消費者需求進化，產品迭代提速；二是價格內卷持續，成本壓力陡增；三是地緣政治沖突加劇，供應連續性風險激化；四是市場波動大，供需難預測；五是新技術加速應用落地，質量挑戰增加。他還在此基礎上分析了應對策略。

面對價格內卷，今年理想汽車把成本作為所有平臺化產品的經營主線。孟慶鵬表示，除了每個平臺產品的產品力和用戶價值不斷要提升以外，成本一定要作為經營主線，因為基本上是平臺產品的經營成功決定了整車產品的經營成功。

在供應維度，理想汽車供應鏈圍繞兩個方向：一是針對紅海零件持續聚量，幫合作伙伴穩住規模，通過規模擴大邊際收益，然后收益出來以后理想汽車和合作伙伴可以共享；

二是針對藍海的零件，新品類、新技術的零件要加大培育，理想愿意投入足夠的研發兵力，投入工業化的團隊和合作伙伴一起加速把新技術、新品類去快速工業化、市場化，最后實現規模化。

此外，孟慶鵬還表示，新的伙伴進理想汽車比較難，因為理想一直堅持聚量的策略，緊緊圍繞著老伙伴，和老伙伴共進退。“新伙伴如果想進來，我覺得這是一個契機，你們手里如果有壓箱底的技術，正是我們需要的時候，這時候是最容易進來的。”

他還呼吁所有行業朋友回去要更重視做驗證，做實驗，因為很多新的東西我們不知道自己不知道，只能靠驗證實驗查漏補缺。

以下為孟慶鵬演講實錄，《汽車商業評論》略作編輯。

如何應對價格內卷？

各位朋友大家上午好！我今天分享的主題是共贏創新連接，這也是理想汽車供應鏈和合作伙伴之間的合作文化，W就是Win-Win共贏，I就是Innovotion創新，N是Nexus鏈接，我分享的主題就圍繞這幾個字。

今天按照我們所想的所做的跟大家聊一聊，看清哪些問題，接下來怎么做？從業務層面就聚焦在這五大挑戰，在體系上是更加聚焦綠色供應鏈，怎么去解決，最后在組織層面，我們也在積極尋求效率的提升。

首先是挑戰一，消費者的需求在急劇變化和提升，產品迭代提速。過往從電動化到智能化，到接下來還有更大的需求，理想汽車也在實踐怎么圍繞車，把它打造成智能具身。

在理想內部，我們把車作為智能具身的第一個產品，今天車的智能化，如果類人來比喻也就是2-3歲的小孩，我們希望在下一個階段能達到成像一個10歲的少年，真正從他的感知能力到算法，再到他的心臟，也就是算力，再到他具體的具身，真正能夠協同的更好，這是我們下一個階段的目標。

從另外一個角度看產品迭代的周期，其實也非常快了，現在中國汽車產業已經真正進入了速度模式，速度非常快。我們今年就非常痛，因為第二代增程產品賣了不到4年的時間，今年的產品力就有點強弩之末，我們L系列今年也非常掙扎，所以內部做了很多反思和復盤。

在今天這種競爭很激烈的情況下，速度模式是一個必要選擇，一款產品很難一出來就能打4年。所以內部的思考，我們要把產品迭代周期大幅度躍進。所以在這種條件下需要什么？就是創新，它的周期縮短以后對創新密度的要求是大幅度提升。

圍繞創新，我們內部的解決方案除了自己抓住最主要的核心能力，要自己做創新之外，其實主體還是要背靠合作伙伴。今年開始到明年我們會逐步按照品類去推行聯合創新，具體怎么做？

按照品類我們會把產品、研發、供應鏈和合作伙伴，按照品類組織起來，然后搞一些創新小黑屋，一家一家去探討，然后就通過我們的感知，包含研討，共識出下一步的創新焦點。

每個品類有他的方向，創新焦點如果共識出來之后，其實大家所有的創新是有的放矢、有靶子的。同時我們也會建立一些激勵機制，來保證這些創新能完整落地。

真正到了創新落地，今年有一些新的伙伴，我也知道大家迫切的心情想和理想合作，坦白說，現在新的伙伴進理想汽車確實比較難，因為我們一直堅持聚量的策略，緊緊圍繞著老伙伴，和老伙伴共進退。

新伙伴如果想進來，我覺得這是一個契機，你們手里如果有壓箱底的技術，正是我們需要的時候，這時候是最容易進來的。我們在創新的時候會和合作伙伴做精選，一個新技術拿出來其實心里是不放心的，給到我們到底會不會用？拿來以后是不是會不用又甩開了？

在最早期要做聯合預研的定點工作，現在在理想汽車95%，甚至98%都是商務定點，到了后期有新項目去商務定點，后面我們會逐步釋放一部分商務的機會給到預研，尤其是新技術來到以后，我們可以在最早期的預研階段就可以握手，我們在那時候就要開始進行定點。

所以，這是我們在創新上的具體做法，我講的是比較具體的理想汽車怎么做，給大家做同步。

挑戰二，面臨價格的內卷。新能源車的成交價每年還在持續下降，到今年和去年比又下降4個點，中國平均成交價新能源車17萬元，到明年的話購置稅會退坡一半，然后地方補貼陸續都會退坡。

一個是消費者的需求是希望更多的經濟性，同樣的錢能買更多的產品價值，國家的政策目前來看還是會對消費者的購買成本帶來一些壓力。

面對價格的話其實也是老生常談，最關鍵還是要怎么做？過往在理想汽車整個成本工作還是在后端比較多，前端做的不夠多，今年我們在內部成立成本領先戰略，目前這個戰略我負責。

為什么給我？按照想哥的說法是說我最“痛”，讓我去踢產研的屁股，希望他們來承接更多的任務。我接手以后，第一個工作要做戰統工作，所以去年就做了很多感知，做了一些共創會。共創會的結論是，供應鏈靠后端的商務降本已經走到了非常淺水區沒有空間的地步，需要前端來做。

共識的大原則就是前面產研要抗70%，我后端要解決30%。因為真正要實現成本領先，還是要靠產研來做。

在產品維度，因為我們內部有產品部，65%-70%的產品都是平臺化產品，那時候BOM在最源頭決定了65%-70%，整個在過往的平臺化構建里是沒有成本這條經營主線的。

今年我們把成本作為所有平臺化產品的經營主線。除了每個平臺產品的產品力和用戶價值不斷要提升以外，成本一定要作為經營主線，因為基本上是平臺產品的經營成功就決定了整車產品的經營成功。所以這是在產品維度要做的。

再就是研發。我今年和研發有一個共識，就以VAVE為例，還是要前置。對研發來說，他們也需要做一些成本的成績，每年需要什么樣的降本，如果一個VAVE在SOP第二年實現了1000塊錢的降本，一臺車，其實他就是在第一年浪費了1000塊，如果在第二年、第三年持續有VAVE，其實他在前面一兩年就在浪費成本，因為這些成本是主機廠也好，還是用戶，他是沒有任何價值，完全是浪費。

在供應維度，供應鏈圍繞兩個方向，第一是針對紅海零件持續聚量，現在做傳統零件想進入理想汽車非常難，每進入一家供應商要經過最高定點委員會做決策，非常難，我們要持續聚量，聚量的話還是幫合作伙伴穩住規模，通過規模擴大邊際收益，然后收益出來以后理想汽車和合作伙伴可以共享。

針對藍海的零件，新品類、新技術的零件就是要加大培育，我們愿意投入足夠的研發兵力，投入工業化的團隊，和合作伙伴一起加速把新技術、新品類去快速工業化、市場化，最后實現規模化。

因為這些新品類、新技術在成熟的早期毛利空間比較大一些，就用速度的模式快速推出市場，我們認為這是比較可靠的方式來解決成本的。

垂直整合是大趨勢

挑戰三，地緣政治和供應連續性風險還在持續加劇。這是2024年的數據，進入美國實體清單有260家，趨勢還在加劇。右邊看整個供應網絡，我們今年H1平均每個月倒閉的企業大大小小有1500家。

中國面臨的挑戰是很多小企業活不下去，所以這給我們供應鏈的風險管理帶來的挑戰是非常大的。

我們怎么應對？

第一，針對戰略資源，我們堅定要做多元化的互補，如果實在互補不了就和戰略伙伴做互鎖，甚至必要的時候做儲備。

今年能看到明年的存儲，供應壓力非常大，明年存儲供應滿足率可能不到50%，因為受AI的影響，整個存儲的供應和需求又是出現結構性的問題，所以明年整個存儲出現很大的問題，這也是我們今年能看到明年非常大的問題。

針對這樣的資源當下，除了要去做多元化以外和當下的合作伙伴怎么做戰略的互鎖，爭取一些優先級，這是在應對戰略資源上做的兩個方向。

針對新技術上市要做到可靠，大家手里有創新的東西，我們愿意和這些新技術、新品類的伙伴做最早期的資源互鎖，包含共建產線，我們也可以投這個產能，甚至你們投產能我們來鎖你們的產線，來做互鎖協議。

鎖完以后，我們投入團隊和大家一起做聯合攻堅，怎么讓他比較可靠、按時、按計劃能夠上市。

針對供應網絡的部分，以理想汽車為例，目前tier1合作伙伴數量大概500家，往下到tier2、tier3基本超過5000家。

所以回歸到剛才講的風險，如果每個月都有1000多家的企業關閉，如果不信，咱們的網絡里一年或者一個月能中一家，其實對我們的供應安全風險挑戰是很大的。

所以，我們第一只能在Tn管理風險不斷穿透，把各級供應風險看得更清楚一些，所以要把TN的網絡要建立起來。

一般都聚焦在tier1上，tier2、tier3，除了我們自己親自抓的Tn以外，很多TN我們滲透的是比較少的。將來依賴于數字化AI的手段，會把TN的網絡監控起來，能把風險看得更清楚，包含他們的經營風險。

今年我的體系就有一些企業因為經營的問題突然關閉了，臨時我們也做了很多工作，其實就是我們沒有把他的經營風險看清楚。

第二，我們鼓勵所有的tier1做垂直整合，你們關鍵的Tn能力如果不具備，還是要大膽搭建構建這個能力，做垂直整合。

我也鼓勵所有的合作伙伴，應該還是找最優秀的Tn去合作，迫于短期的壓力找到可能能力沒有那么好的Tn出來，只能解眼前之渴，但長期來看帶來的傷害會很大。

所以，還是選出優秀的合作伙伴，然后堅定地和他們走下去。

在理想汽車合作的很多tier1，他的Tn能力不具備，我們也會投入兵力培養他。比如說我們體系里做座椅的卓駿、繼峰，他們的骨架能力就不夠。所以我們就跟研發、產品跟他們開共創會，怎么成長這個能力，所以垂直整合接下來一定是一個大的趨勢。

要重視做實驗、做驗證

挑戰四，市場波動大，供需難預測。一個新車發布，尤其是一款產品力比較好的車出來以后，上市即上量，上市到巔峰，SOP+3或者+6里需求是最旺盛的，伴隨著競品的涌入他的需求又會迅速回落。這對供應來說挑戰很大，到底合作伙伴的產能應該怎么準備才能應對這個？

我們朝兩個方向，一個是產能柔性，一個是計劃柔性來解決問題。產能柔性，需要端到端構建通用化的能力，第一個是研發，研發還是要堅持做平臺化和集團化，理想汽車這些年平臺化能力做的還是不錯的，但還是有很多空間。

比如說最底層的物料選擇上，可以和合作伙伴底表做更多的拉同。有時候我們自己會定義材料庫選擇庫，和合作伙伴的重合度可能只有50%，另外50%并不重復，其實那50%在后續的EOP車型退市的時候帶來很多物料的呆滯，這個損失是很大的，所以這一類的能力我們也在構建。

在供應維度就一個核心策略，就是聚量定點，我們希望一款平臺產品盡可能是一兩家去拿這個業務，一家合作伙伴可以拿到兩三個項目，這對產能的平衡幫助是非常大的。

在制造層面構建產線的柔性，多用復合機器人。今年我們把產線柔性作為工業化團隊非常重要的能力去構建，怎么解決產能通用性的問題，包含生產設備、檢測設備，包括產線旁邊用的一些用能。理想汽車供應鏈和中科院的伙伴，包括我們做設備的合作伙伴，也在嘗試做工業化的機器人，怎么去替人工作。

在計劃柔性上，產供銷協同，今年我們的生產模式做了一個大的升級，就是以銷定產，因為今年迫于市場的競爭我們訂單情況不是很好，所以在每個月調整生產計劃都要調整2次，不斷地要下調下修。

整車庫存大，最開始6月整車庫存達到將近30天，這個30天在理想汽車內部指標是嚴重超出，我們內部指標整車庫存標準是12天，最大是12天，每款車型中位數是10天，花了很多時間下修。

后來發現踩剎車的模式總有滯后，最后把模式就以銷定產，按照訂單生產，這種模式對零部件的庫存管理要求很高，因為我們不可能犧牲用戶的交付周期太多，一般用戶交付周期2周，15天的時間是比較容易接受的時間，7天以內是非常滿意的時間。所以在零部件庫存上還會升級管理。

最后，精準EOP。給大家一個數字，從理想OEN開始，這款車生命周期賺得的錢最后在EOP上全部賠出去了，零部件呆滯損失超過了8個億，賺的錢全部賠出去了。

這幾年在持續進步，但還不夠好，所以我們把整個EOP管理，到每個車型怎么錯位發布上市，作為一個很重要的策略在操盤，一切就是為了讓所有車型收尾的時候減少損失。這是通過柔性的供應能力來應對所有需求的波動。

挑戰五，新技術加速應用落地，質量挑戰加速。汽車做了100多年了，在機械安全上還是蠻可靠的，但現在伴隨著電子的用量、軟件的用量，在電子安全、電化學安全、軟件安全上挑戰越來越大。

第二，大家都在搶新技術首發，給大家留的開發周期往往是不足的。一致性難以保障，大家為了公司的商業成功，上市要準時上，其實有時候新技術、新品類成熟度沒那么好就上去了，其實這個帶來的質量隱患非常高。

所以我們把“0缺陷”作為卓越質量的核心目標。“0缺陷”這個行業喊了很多年了，但真正做起來非常難。在理想汽車內部，我們把熱失效問題、售后批量問題M拋問題，這三類問題一定要做到零缺陷。

針對安全可靠，我們的底線問題聚焦兩個，一個設計可靠，一個過程可靠。設計可靠，DFX大家一直在做，很專業的知識積累。

我今天想說什么？也是呼吁所有行業朋友回去更重視做驗證，做實驗，因為很多新的東西我們不知道自己不知道，只能靠驗證實驗查漏補缺，這些實驗驗證不可缺少，反而應該是回去積極去探索和尋找，在加速的情況下更加全面、更加能代表著整個應用場景的實驗場景，我們回去應該把實驗的架構搭建地更好。

在過程可靠，主要通過產線預警和TN的質量穿透來實現。從去年開始到今年，我們已經推了50來家合作伙伴用了我們AI的預警系統放在每個生產設備上面，這個生產設備就相當于小腦，然后通過數據的訓練來看生產設備所有的參數的趨勢和穩定性。

因為產品的產出是結果，背后是靠生產設備背后的底層生產參數來決策的，這個參數咱們的廠商只是收集數據，但數據沒有用起來，沒有做訓練，我們做很多模型訓練這些數據，做到很多質量預警的工作。

在TN質量穿透上也要加把勁，大部分零部件60%-80%質量取決于Tn，就是你的子部件，關鍵子部件的關鍵特殊特性要牢牢抓住，充分識別出來，然后每個特性的監控管理，包含防錯、檢驗一定是不可少的。

除了底線要求以外，還有一個質量今天關乎著所有體驗的問題，所以我們把卓越的質量專項，包括檢驗的能力在持續加深。同時依托于“0缺陷”的質量模塊一直做對，不斷的夯實，從理想汽車內部，從研發到我的質量團隊，再到我們的合作伙伴。

挑戰六，節能降碳，這不多說了，我們確實做得晚了一些。在原本我的意識當中，我們做的節能減碳只是節流，真正開源還是需要靠國家的能源結構。

好在國家的能源結構這幾年進步蠻大的，最新的數值是煤電比例已經從5年前78%降到67%，這幾年進步了10來個點。如果這個速度持續下去，當中國實現50%可再生能源，50%是煤電的話，對我們在從事終端，我們做的工作它是事半功倍，我們是事倍功半，做起來很吃力。

所以我在行動上也慢了一些，但我們今天依然要做，最終我們的終端和國家能源結構最終要匯流，從低碳材料、低碳制造、物流再到循環再生，我們也陸續進行開展。

挑戰七，我們的組織效率的問題。今天從過往工業化組織到今天融合組織，再到將來組織結構的重建、重塑，伴隨著AI技術的進步這是必然趨勢，伴隨AI在組織上的不斷應用，我們的組織效率接下來會成倍增長。

所以我們在物理世界和數字世界做積極的探討，這只局限于供應鏈的維度，在這探討的資源還是有限的，所以我們的做法是政府和中科院，包括行業里的朋友聯合來做。

物理世界做了像外觀檢測、NVH檢測、質量風險預警，目前我們都有產品出來了，也在合作伙伴的現場做了很多試點。如果將來通過這些試點摸索，整個產品的成熟度比較高的時候，我們也會向其他伙伴積極推廣，提高整個合作伙伴的生產效率。

在數字世界，今年探索像智能排產、供應風險預警、質量問題的分析解決方案等等。以質量團隊為例，我們的APQP基本不需要工程師再去做審核，就靠智能體去做審核，采購或者采購的合同也是基本不需要人去審核，靠智能體審核出的具體問題需要人再做二次判斷的。所以這個也要不斷優化組織效率。

最后總結，在業務維度、成本共贏和質量是以共贏的方式持續推進，聯合創新來解決產品力領先的問題，通過綠色供應鏈和效率實現和合作伙伴更大的鏈接，是解決當下所有合作效率犧牲的問題。

最后，送一句話給大家，大家在尋求出路、尋求突圍，穿越周期還需要點時間。剛才賈博士說抱團取暖、共創、共贏，在座和主機廠的OEM是一個鏈條上的，我們希望在座所有人正如一股股溪流匯聚一起，相信再過5年、8年，會形成堂堂溪水出前村。