12 月 11 日起,山西太原多家美特好門店貼出 “煥新調改” 公告暫停營業,僅 34 家門店(5 家大賣場 + 29 家社區店)維持運營。記者實地探訪發現,營業門店外排起長隊,實行限流進入,貨架大面積空置,肥皂、洗發水等剛需品斷供,部分生鮮區僅剩殘次商品。開心大集濱河店工作人員透露,“日均客流量達往日 4 倍,需夜間閉店后集中補貨”,儲值卡可正常消費但退卡需 “提交資料等待半年”。
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網絡平臺上,美特好儲值卡被以 5-7 折拋售,消費者組建維權群集中投訴 “退卡無門”—— 企業雖承諾退卡,卻設置 “需提供原始支付憑證” 等嚴苛門檻,多數消費者難以滿足。供應商方面,有爆料稱 “被拖欠貨款已停止供貨”,形成 “缺貨→搶購→斷供” 的惡性循環,這場持續三個月的儲值卡擠兌全面失控。
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這場風波并非突發,而是矛盾逐步累積的結果。12 月 10 日,美特好發布重磅公告,宣布 “現有門店進入集中煥新升級期”,同步關閉線上到家業務,僅保留開心大集線下消費渠道。這一 “一刀切” 舉措被市場解讀為 “經營惡化信號”,成為壓垮信任的最后一根稻草。
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在此之前的 11 月 4 日,企業曾發布《2025-2026 年新開店 + 調改店計劃》,提出 “開心大集會員店 + 美特好生鮮超市” 雙品牌戰略,宣布 2026 年 1 月新開真武路店,但對資金鏈緊張問題避而不談,未能打消市場疑慮,同期門店補貨能力下降,搶購與缺貨的惡性循環已初步形成。
時間再往前推至 10 月 15 日,山西省、太原市兩級市場監管局及消協曾聯合約談美特好,明確要求 “保障商品供應、順暢退卡、閉店提前 30 日告知”,企業承諾四大整改目標并宣布預付卡備案投保,卻未明確退卡具體流程,消費者擔憂始終未獲緩解。
而這場信任危機的起點,是 10 月 14 日美特好突然發布的閉店公告 —— 以 “戰略調整、聚焦新品牌” 為由關閉 14 家老舊門店,未提前 30 日預告,盡管企業同步澄清 “儲值卡在所有門店及開心大集均可使用”,并披露 2024 年銷售額 65.5 億元、超市 TOP100 排名第 27 位等數據,但恐慌情緒已悄然發酵。
這場危機的根源,藏在美特好此前的轉型豪賭中。面對山姆、盒馬等外來品牌入局及社區團購沖擊,這家本土零售企業啟動 “餐超融合” 轉型,累計投入 6.6 億元建設 “優鮮多歌” 中央廚房,推出核心新業態 “開心大集”,主打 “明檔現制 + 平價批發”,單店面積達 2 萬平方米。這一業態融合了多重行業優勢:既汲取沈陽開心農場的 “市集煙火氣”,打造 “央廚前置 + 檔口現制 + 生熟聯動” 模式;又借鑒山姆、奧樂齊的成本控制思路,聚焦高性價比的瓶裝水、冷凍食品及山西特色小吃,精準匹配本地消費需求。2024 年 9 月,開心大集首批濱河店、汾東店開業初期,客流量達往日 4 倍,銷售額同比暴漲 219.4%,看似開局順利,但隱患早已埋下 —— 美特好將儲值卡沉淀的短期資金,大量投入中央廚房、新業態門店等長期回收項目,導致短期現金回流困難,為后續流動性危機埋下了伏筆。
回溯這家本土零售龍頭的 32 年深耕之路,曾是山西零售行業的一段傳奇。
1993 年,放棄大學講師職位的儲德群在太原迎澤區創辦 “金海岸超市”,成為美特好的雛形。
1998 年,山西省第一家大型倉儲式會員超市 —— 美特好迎賓店開業,創下單店年銷售額超 3 億元的紀錄,時任國務院總理朱镕基親臨視察,奠定其本土零售龍頭地位。
2007 年,公司完成股份制改造并更名為 “山西美特好連鎖超市股份有限公司”,同年開出首家社區生鮮超市,開啟多業態布局。
2010 年后,企業加速擴張:建成太谷蔬菜種植示范園、清徐農產品加工配送中心,推出 “美都匯”“媽媽寶貝” 等細分品牌。
2015 年籌建全球蛙電商平臺,2017 年實現 “29 分鐘到家” 新零售服務,逐步構建起 “線下多業態 + 線上全渠道” 的零售生態。巔峰時期,美特好擁有近 200 家門店,業務覆蓋晉、陜、蒙等 6 省,年銷售額達 85 億元,位列中國零售百強第 21 位。疫情期間,其日均調配 500 噸蔬菜保障民生,帶動 200 余家省內合作社發展,成為承載幾代人消費記憶的山西服務業標桿。
即便到 2024 年,企業仍在推進品質升級,全省新增三家新業態門店,凱旋街店的重裝亮相一度成為年度亮點。
面對此次危機,美特好迅速啟動緊急應對。12 月 10 日晚,創始人儲德群在朋友圈坦言 “輿情帶節奏,擠兌已 3 個多月,現金流危機非常嚴峻”。
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次日,企業通過抖音官方賬號直播,儲德群直面鏡頭呼吁消費者 “理性消費,優先使用現金,不囤積非必需品”,提醒大家不要折價出售儲值卡,并透露儲值卡資金已用于物流基地建設,懇請市場給予緩沖時間。
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樂村淘董事長趙士權等本土企業家也同步發聲,從行業視角呼吁 “給予本土零售企業轉型空間”,認可美特好的創新嘗試,試圖緩解輿論壓力。企業同步發布《經營調整與權益保障說明》,明確 29 家加盟店暫不支持儲值卡消費,5 家直營門店保障使用,同時承諾 “不拖欠員工工資,持續推進新店開業”。監管層面也迅速介入,太原市消協回應 “此次是調改非停業”,山西省商務廳透露已聯合多部門與企業對接,召開專題會議商討解決方案。盡管深陷困境,美特好仍堅持推進新店計劃,明確真武路開心大集店將于 2026 年 1 月 9 日開業,迎賓店于 2 月 6 日開業,但行業分析師指出,“若資金鏈無法快速緩解,新店開業可能延期,進一步削弱信任”。
這場危機本質是 “重資產轉型 + 儲值卡風險 + 輿情應對失當” 的三重疊加。美特好將短期沉淀的儲值卡資金投入長期回收項目,違背了現金流安全原則;閉店未充分預告、退卡政策模糊等操作,持續加劇消費者恐慌;而線上業務突然關閉的 “一刀切” 做法,最終成為壓垮信任的最后一根稻草。作為深耕山西 32 年的本土企業,美特好的困境折射出區域零售企業的轉型之難:在行業競爭加劇的背景下,傳統商超既要通過模式創新跳出同質化內卷,又必須平衡戰略推進與風險管控,在保障消費者權益的前提下穩步升級。其 “開心大集” 的業態創新雖值得肯定,但風險預判不足與溝通短板,讓轉型之路布滿荊棘。
零售行業的轉型本就是 “戴著鐐銬跳舞”,這場風波既是美特好的深刻歷練,也為區域零售企業敲響警鐘:如何在快速迭代的市場中守住信任根基,如何平衡發展速度與風險防控,成為所有本土品牌必須面對的課題。截至發稿,門店供應仍未完全恢復,儲值卡使用限制未解除,美特好的信任重建之路,還需用持續的實際行動兌現承諾。而市場與消費者的包容與時間,或許正是這家本土龍頭渡過難關的重要支撐。
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