那些擁有強大適應力的人，都在悄悄做三件事

大多數領導者雖自稱具備適應能力，但鮮有人知道如何始終如一地展現這種能力。要晉升到高級領導職位，你不僅要具備適應能力，還必須在會議、企業項目、溝通及人際關系中清晰且明顯地展現出來。那么，是什么造就了適應性強的領導者？如何讓適應能力成為你領導品牌的一部分？

在當今這個充滿變革的世界，從人工智能、自動化，到遠程辦公、市場波動以及持續的組織重組，適應能力已成為領導力的新區分要素。最具晉升潛力的領導者，并非僅僅是那些達成或超越目標的高績效者，而是那些每日都能展現出敏捷性、韌性與前瞻性的人，他們能夠在不確定性中引領前行，而非被其挫敗或執著于現狀。

問題在于，大多數領導者雖自稱具備適應能力，但鮮有人知道如何始終如一地展現這種能力。要晉升到高級領導職位，你不僅要具備適應能力，還必須在會議、企業項目、溝通及人際關系中清晰且明顯地展現出來。

是什么造就了適應性強的領導者？

通過我作為高管教練的工作經驗，我發現適應能力基于以下三大支柱：

1.敏捷性

敏捷性不僅指在優先事項發生變化時能夠迅速做出調整，還意味著能帶動他人一同前行。你不應盲目認同上級的每一項決策，而應具備前瞻性思維，將變革視為創新的契機。

我最近輔導了一位領導小型市場分析團隊的高管。當他被告知，除非團隊能迅速轉向更多生成式人工智能工作流程，以加快報告周期并減少對外部承包商的依賴，否則包括他自己在內的整個團隊都可能被裁員，所有工作將外包至海外以節省勞動力成本時，他感到措手不及。這看似是一項不可能完成的任務。他的幾位分析師擁有公司所需的深厚行業知識，但人工智能經驗有限。

在我們最初的輔導過程中，他想抵制這一變革。他認為這些削減措施忽視了團隊工作的細微之處和戰略價值，覺得要求團隊成員一夜之間轉向他們幾乎不了解的工具是不公平的。但在我們共同深入探討這一情況后，他很快意識到，與其抵制，不如將其重新定義為一個重新構想團隊工作方式的機會。他向高級管理層提交了一份全面的計劃，闡述團隊如何在60天內彌補技能和工作流程上的差距。關鍵的是，他帶動了團隊成員一起。他坦誠地承認他們的擔憂，讓他們共同參與設計一個試點項目，并將這一轉變定位為對他們未來的投資，而非對他們職位的威脅。

試點結束時，他的分析師們已能自信地應用提示工程技術，新的工作流程通過將人工智能的速度與團隊的專業知識相結合，以一半的成本，將客戶洞察的交付速度提高了一倍。結果不言而喻。公司暫停了外包計劃，保留了團隊中的每一個工作崗位，并稱贊該團隊是人工智能如何增強人類專業知識和工作流程的典范。這位領導者迅速做出調整并激勵團隊及高級管理層共同行動的能力，展現出了一種敏捷性，首席執行官在年度員工大會上對此予以認可，并為這位領導者在公司中安排了一個更大的轉型角色。

2.韌性

韌性是指在壓力下保持沉著冷靜，并在動蕩時期維持良好的工作表現。裁員、重組、經濟政策變化以及企業合并等，都可能考驗領導者的情緒穩定性。那些展現出冷靜專注的領導者，更易在團隊中營造出心理安全感。

我輔導過的一位高級管理人員，在三年內不得不領導團隊應對五次裁員，但他們拒絕讓恐懼成為團隊的主導情緒。他們透明地分享信息，承認市場的艱難和公司面臨的財務挑戰，并始終引導團隊專注于他們能夠掌控的事情：自身技能提升、交叉培訓和個人發展。這位領導者持續保持的沉穩，為團隊提供了清晰和穩定的指引，使他們能夠在持續的干擾中不斷交付成果。

3.前瞻性

前瞻性將被動應對的管理者與有遠見的領導者區分開來。其區別在于能夠超越當下的指標，預見未來的挑戰。這意味著要研究市場數據、跟蹤競爭對手的動態，并在干擾沖擊組織之前解讀早期信號。

我曾輔導過一家中型消費品公司的運營與全球采購副總裁。幾年前，她注意到貿易談判、大宗商品價格以及競爭對手庫存行為中的早期預警信號。她利用這些信息模擬了多種風險情景，并確定了公司供應鏈中最脆弱的環節。然后，她與采購、物流和財務部門合作，悄然實現供應商多元化，加快生產進程，并將部分組裝工作轉移到風險較低的國家。她還制定了應急計劃，以便在新的政府政策影響戰略時，公司能夠在數日內做出調整。

今年，當關稅實施時，她所在的部門避免了競爭對手遭遇的成本飆升。當競爭對手可能還在匆忙重新談判合同或承受利潤損失時，她的團隊已經確保了公司所需材料、零部件和產品的穩定供應，且數量、價格和交付時間都可預測。她的前瞻性被視為保護了公司的盈利能力，保住了可能被裁撤的工作崗位，并在動蕩的市場中為公司贏得了戰略優勢。很明顯，她的前瞻性為公司節省了數百萬美元（甚至可能挽救了公司的償債能力），這也促成了她的晉升。

對市場變化的前瞻性只是其中一部分。領導者還需要對技術創新以及企業如何利用這些創新具備前瞻性。那些持續規劃未來能力需求，并根據新興技術提升團隊技能的領導者，將展現出擔任更廣泛領導角色所需的戰略前瞻性和企業應變能力。

如何讓適應能力

成為你領導品牌的一部分

當你試圖晉升到高級領導職位時，不能只是喊 “我有適應能力”，就期望別人相信。以下是通過日常行動和互動，將適應能力融入你個人品牌的三種方法：

1.每日展現變革型領導風范

項目可能失敗，市場會發生變化，關鍵人才也許會離職。變革無處不在，而你應對變革的方式，要么展現出積極應變的行為，要么暴露僵化的一面。展現出變革型領導風范的領導者，會將恐慌轉化為冷靜，將不可預測性視為一個可以共同解決的挑戰，而非致命威脅。

董事會和首席執行官會從增長、轉型和風險的角度審視問題。為了與他們的視角保持一致，并展現出領導者的思維方式，你要改變語言習慣，從維護過去轉變為塑造未來。“我們一直都是這么做的” 是最容易暴露缺乏適應能力的表述，而像 “如果我們重新構想，可能會收獲什么？” 或者 “如果我們今天從零開始，這會是什么樣子？” 這樣的語言，則體現了思維的敏捷性。

你還可以通過主動參與轉型項目來向領導展示你的適應能力，無論項目規模大小。我的一位客戶加入了一個跨職能的人工智能倫理工作小組，這遠遠超出了她的職責范圍（也超出了她的舒適區）。她的參與立刻讓她在公司獲得了新的關注，各部門都知道她是一個充滿好奇心且適應能力強的思考者。六個月后，她獲得了一個更廣泛的領導機會。

記住，適應能力是會傳染的！在與直屬下屬的一對一交流或大型團隊會議中，分享你如何應對即將到來或正在發生的變化。承認自己在采用新流程或技術時也會感到不適，然后分享你是如何應對的。這種透明度能建立信任，并讓團隊知道共同成長是公司文化的一部分。

2.展現同理心與責任感

同理心和責任感并非相互排斥。展現同理心意味著幫助人們應對變革帶來的不適，同時保持前進的動力。一位既能說 “我知道這次轉變很艱難，我會幫助你們度過難關”，又能在截止日期前推動工作的領導者，不僅能營造心理安全感，也能保持工作表現的一致性。這種結合正是高級管理層在評估誰準備好承擔更大職責時所看重的。他們會提拔那些既能在不確定性中支持團隊成員，又能讓他們明確預期、保證工作質量和按時交付的領導者。

問問自己：

· 面對市場波動或戰略調整時，我是否表現出沉穩和樂觀？

· 當團隊因變革疲勞而掙扎時，我如何平衡同理心和責任感？

· 我學習得夠快，能引領他人走向下一步嗎？

回答這些問題后，找出差距，這將為你的成長提供路線圖。例如，如果你意識到自己總是傾向于直接給出解決方案，而缺乏同理心，那就試著在概述變化預期和前進路徑之前，先與團隊討論變革的影響。如果你沒有花時間跟上最新的人工智能技術，也不確定它們如何推動業務發展，可以考慮參加一門人工智能商業課程，了解最新的創新及其對企業的影響。

歸根結底，同理心能讓人們保持投入，責任感能讓團隊不斷前進。能夠同時展現這兩者的領導者將贏得信任，展現成熟，并表明他們已經具備更高級別的領導能力。

3.展示學習與成長

隨著人工智能、自動化和量子計算的興起，持續學習已不再是可選項?？释麜x升的領導者必須了解新興技術將如何影響他們的團隊和整個組織。

不妨考慮先與領導團隊一同規劃 “學習評估”，之后再與每位直屬下屬分別開展此項工作，借此了解他們哪些技能契合未來發展需求，哪些則有待強化。這既體現了前瞻性，也表明你關心團隊對公司的長期價值。

矛盾的是，領導者職位越高，得到的反饋和發展機會越少。一直被夸贊會滋生自滿情緒，阻礙你尋求自我成長。那些持續晉升的領導者會有意打破這種自滿，主動尋求反饋、接受輔導，并投資于自身發展。因為適應能力需要練習，許多有抱負的領導者會與高管教練合作，幫助他們識別何時做出調整（敏捷性），增強對新興風險和趨勢的市場敏銳度（前瞻性），并沉著應對沖突或危機（韌性）。追求這種持續發展的領導者，展現出他們對適應公司不斷變化的需求以及擴大自身影響力的認真態度，進而表明他們已做好準備，去承擔更高層級的責任。

削弱適應能力的常見錯誤

即使是最有能力的領導者，也可能無意中表現出僵化或自滿。在努力展示自己具備適應能力并準備好晉升時，要避免我觀察到的以下三個常見陷阱：

1. 誤將穩定性當作適應能力

無論公司經歷了多少次變革，在公司的任職時間長并不自動等同于具備適應能力。沉穩可靠固然有價值，但與變革同步發展自己的思維模式、流程和能力，才是適應能力的定義。可以這樣想：穩定性維持現狀，適應能力推動進步。

2.將努力工作等同于成長

領導者還常犯這樣的錯誤，認為僅憑努力工作就表明已準備好晉升。我輔導過的一位領導者工作表現出色，得到了極高的評價，但卻未被考慮擔任更大的企業職位。原因何在？他需要從一名高效的執行者轉變為戰略領導者。努力工作、解決問題以及確保他人覺得與你共事有價值，這些固然都很重要，但發展自己的愿景和影響力、培養全局思維、提升高管風范以及優化決策能力，才能通過職業成長展現出敏捷性。

3.回避展現脆弱

許多高管擔心承認不確定性或過去的錯誤會削弱他們的可信度。實際上，結果恰恰相反。展現脆弱能建立聯系，可信度能建立信心，兩者共同產生影響力。分享一個你從失敗項目中學到經驗的故事，既能展現敏捷性，又能體現韌性，同時也讓其他人更愿意分享類似經歷。

適應能力和學習敏捷性已成為業務轉型、創新和人員領導的基礎。即使敏捷性、韌性和前瞻性對你來說并非與生俱來，也可以通過反饋、反思和持續行動來培養。在持續變化的環境里，那些顯露出已為邁向新高度做好準備的領導者，憑借一舉一動、一言一行表明，成長已然是他們內在本質的一部分。

關鍵詞：

馬洛·萊昂斯（Marlo Lyons）| 文

馬洛·萊昂斯是一名高管、團隊及職業教練。

周強 | 編校

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