狠砸1500萬(wàn)開(kāi)一家汽服店，5個(gè)工位4個(gè)員工，月產(chǎn)值60萬(wàn)，他咋做的

作者|祁六金

來(lái)源|汽車(chē)服務(wù)世界（ID：asworld168）

一年半前，當(dāng)汽車(chē)服務(wù)世界專(zhuān)訪李必成時(shí)，他還在為第二家LBC的籌備奔波忙碌。

從首家LBC門(mén)店豪擲270萬(wàn)元購(gòu)置專(zhuān)業(yè)高端設(shè)備，到新店總投入1500萬(wàn)元，這般大手筆布局，在行業(yè)內(nèi)引發(fā)不少關(guān)注，質(zhì)疑聲也不絕于耳：“幾百萬(wàn)的設(shè)備砸進(jìn)去，啥時(shí)候能回本？”、“不出半年我就來(lái)回收設(shè)備”。

如今，LBC新店已平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)1年又2個(gè)月，327㎡的門(mén)店里，設(shè)有5個(gè)工位、4名技師，創(chuàng)下了月均60萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額。

這位年輕的90后經(jīng)營(yíng)者，用實(shí)打?qū)嵉慕?jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，讓當(dāng)初的爭(zhēng)議偃旗息鼓，也憑借一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)邏輯，讓LBC在行業(yè)爭(zhēng)議走出了一條破局之路。

一、砸1500萬(wàn)開(kāi)新店，設(shè)備投入近500萬(wàn)

2024年9月，當(dāng)LBC新店在衢州中心地段正式開(kāi)業(yè)時(shí)，1500萬(wàn)的總投入在行業(yè)內(nèi)引發(fā)軒然大波。

（圖：LBC新店開(kāi)業(yè)）

有人說(shuō)李必成“飄了”，還有人表示“四線城市搞高端汽修？純屬豪賭”，但李必成自己表示，這筆錢(qián)花得每一分都有理有據(jù)。

“800萬(wàn)買(mǎi)門(mén)店，200多萬(wàn)裝修，近500萬(wàn)買(mǎi)設(shè)備，這筆賬別人不會(huì)算，但是我算得明明白白。”

在四線城市，800萬(wàn)足以撬動(dòng)好幾筆生意，但李必成卻選擇買(mǎi)下一個(gè)固定場(chǎng)所，其中有他自己的考量。

“門(mén)店是根基，買(mǎi)下來(lái)就不用受房租漲跌的影響，而且市中心的地段，房產(chǎn)也能保值。更重要的是，客戶看到我花800萬(wàn)買(mǎi)門(mén)店，心里也踏實(shí)，不會(huì)擔(dān)心我卷錢(qián)跑路，這是給客戶的定心丸。”

李必成曾說(shuō)過(guò)，“專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域唯有偏執(zhí)狂才能生存”，而新店近500萬(wàn)元的設(shè)備投入，則是他“偏執(zhí)”的具體體現(xiàn)。

據(jù)了解，最初他計(jì)劃新舊兩店共享設(shè)備，卻沒(méi)想到新店開(kāi)業(yè)比預(yù)想中順利，設(shè)備來(lái)回調(diào)配嚴(yán)重影響效率，于是干脆補(bǔ)齊設(shè)備。

在LBC新店，5臺(tái)價(jià)值不菲的舉升機(jī)整齊排列，機(jī)器人四輪定位、動(dòng)平衡機(jī)、道路力扒胎機(jī)、自動(dòng)油液加注機(jī)、輪轂修復(fù)機(jī)等設(shè)備一應(yīng)俱全，單是一臺(tái)帶工具的美國(guó)實(shí)耐寶的工具柜就花了近200萬(wàn)。

（圖：科吉機(jī)器人四輪定位）

當(dāng)設(shè)備配齊、資金尚有盈余時(shí)，李必成又基于對(duì)汽修的熱愛(ài)，添置了不少一年僅用一兩次的專(zhuān)業(yè)工具。他表示，這就像女生買(mǎi)化妝品是為了更自信，他買(mǎi)設(shè)備是為了干活更舒心、更高效，“這筆賬怎么算都劃算”。

在李必成看來(lái)，這些高端設(shè)備，絕不是裝點(diǎn)門(mén)面的“形象工程”，而是被他視作能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的“長(zhǎng)期理財(cái)”。

“進(jìn)口設(shè)備的精度和壽命不是國(guó)產(chǎn)設(shè)備能比的，而且多數(shù)有終身質(zhì)保，只要不丟，就能用一輩子，一臺(tái)設(shè)備平攤到每天的使用成本幾乎可以忽略。”

同時(shí)，作為品牌方的深度合作客戶，他購(gòu)置設(shè)備的成本遠(yuǎn)低于普通門(mén)店，即便未來(lái)轉(zhuǎn)賣(mài)，折損也相對(duì)較小。

這份對(duì)設(shè)備的“偏執(zhí)”，源于李必成對(duì)汽修行業(yè)的敬畏：“客戶把車(chē)交給我，我就得用最好的工具把車(chē)修好，這是底線。”

二、4個(gè)員工創(chuàng)造60萬(wàn)月產(chǎn)值，核心是篩選客戶+堅(jiān)守底線？

目前LBC新店開(kāi)業(yè)一年，主營(yíng)業(yè)務(wù)維修保養(yǎng)、四輪定位，5個(gè)工位、4個(gè)技師，這樣的配置在汽修店中并不算“大體量”，但卻能實(shí)現(xiàn)月均60萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，人效和坪效遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

（圖：LBC門(mén)店）

支撐這一成績(jī)的背后，是李必成的兩大經(jīng)營(yíng)邏輯，一是“用價(jià)格篩選客戶”，二是“堅(jiān)守產(chǎn)品底線”。

首先是用價(jià)格篩客，鎖定高認(rèn)知客群。

在LBC，機(jī)油起步價(jià)150元/升包含工時(shí)費(fèi)，補(bǔ)胎不含動(dòng)平衡，無(wú)論多大尺寸，都是100元起步，這一價(jià)格在衢州本地汽修市場(chǎng)絕非“親民”，但在李必成看來(lái)，這正是篩選優(yōu)質(zhì)客戶的“門(mén)檻”。

“能接受這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)格的客戶，大概率也能接受我們其他項(xiàng)目的定價(jià)，連補(bǔ)胎100塊都嫌貴的，其他項(xiàng)目他也肯定承受不起。”

李必成所定義的“優(yōu)質(zhì)客戶”，也是他此前在采訪中強(qiáng)調(diào)的“20%人群”。

這部分人群，并非單純的高收入人群，而是“高認(rèn)知人群”：哪怕月薪不高，卻對(duì)汽車(chē)養(yǎng)護(hù)有基礎(chǔ)認(rèn)知，明白“一分錢(qián)一分貨”的道理。這類(lèi)客戶溝通成本極低，不會(huì)因價(jià)格反復(fù)議價(jià)，也能理解門(mén)店對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持。

LBC之所以有“挑客戶”的底氣，也源于門(mén)店“不充卡、不辦會(huì)員”的運(yùn)營(yíng)模式。在李必成的理念里，充卡模式會(huì)滋生門(mén)店的懈怠心理，是不折不扣的“雙輸模式”。

“客戶充了錢(qián)，會(huì)覺(jué)得‘我是VIP了’，容易吹毛求疵；門(mén)店收了錢(qián)，會(huì)覺(jué)得‘客戶卡里還有錢(qián)，服務(wù)差點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系’，容易放松要求。”

而LBC不靠會(huì)員模式，靠的是口碑。“客戶覺(jué)得我做得好就再來(lái)，做得不好就不來(lái)，這種危機(jī)感能逼著我們把服務(wù)做到極致”。

關(guān)于LBC的“極致服務(wù)”，有個(gè)故事很有代表性。

曾有一位外地客戶線上咨詢，表示他的寶馬三系要到店換減震器，他向李必成坦言，自己不太清楚車(chē)輛底盤(pán)件是否還藏著其他問(wèn)題。

換作一般門(mén)店，可能會(huì)等到客戶進(jìn)店，檢測(cè)出具體故障再去籌備配件，但LBC直接提前備齊了全套相關(guān)底盤(pán)配件，避免客戶因配件缺失來(lái)回奔波。

維修前，LBC會(huì)主動(dòng)跟客戶明確大致的維修周期；交車(chē)前，會(huì)免費(fèi)為車(chē)輛做全面清潔。值得注意的是，LBC并沒(méi)有洗車(chē)業(yè)務(wù)，而是自費(fèi)將客戶的車(chē)送到洗車(chē)店清洗；交車(chē)時(shí)，會(huì)詢問(wèn)是否需要幫忙把車(chē)送回指定地點(diǎn)。

從提前備料、自費(fèi)洗車(chē)到主動(dòng)送車(chē)，這一件件小事的背后，貫穿著LBC的服務(wù)理念：讓客戶跑一趟就能把問(wèn)題徹底解決。

其次是堅(jiān)守產(chǎn)品底線，拒絕使用任何低價(jià)劣質(zhì)產(chǎn)品。

當(dāng)行業(yè)充斥著“低價(jià)引流”“以次充好”的亂象時(shí)，李必成始終將“產(chǎn)品底線”視為門(mén)店的生命線。

在LBC，所有油液，包括冷卻液、制動(dòng)液、轉(zhuǎn)向助力液、變速箱油等，都是純歐盟進(jìn)口，拒絕“進(jìn)口品牌國(guó)內(nèi)生產(chǎn)”；火花塞、配件一律用原廠件，機(jī)油必須有大眾、寶馬、奔馳等車(chē)企官方認(rèn)證。

“很多同行搞99元、199元保養(yǎng)，那些油連基礎(chǔ)的車(chē)企認(rèn)證都沒(méi)有，怎么敢給客戶加？客戶做保養(yǎng)是為了讓車(chē)子開(kāi)得更舒服、壽命更長(zhǎng)，從業(yè)者基本的良知和標(biāo)準(zhǔn)不能丟”，李必成說(shuō)到行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)亂象痛心疾首。

這種對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守，讓LBC積累了大量忠實(shí)客戶。有客戶3年在門(mén)店消費(fèi)超20萬(wàn)，更有客戶累計(jì)消費(fèi)五六十萬(wàn)。這些客戶中，既有開(kāi)邁巴赫（參數(shù)丨圖片）、路虎的高凈值人群，也有開(kāi)大眾、吉普的普通車(chē)主。

正如李必成一直強(qiáng)調(diào)的：“我們從不以車(chē)型好壞判斷客戶是否優(yōu)質(zhì)，只要他認(rèn)可我們的品質(zhì)和服務(wù)，就是我們的目標(biāo)客群”。

LBC的經(jīng)營(yíng)邏輯背后，是一套環(huán)環(huán)相扣的正向循環(huán)：

正因?yàn)椴怀淇ā⒉晦k會(huì)員，門(mén)店不被預(yù)存款綁架，才有底氣“挑客戶”，只服務(wù)認(rèn)同品質(zhì)價(jià)值、不糾結(jié)于價(jià)格的車(chē)主；

而主動(dòng)“挑客戶”，又能讓門(mén)店更專(zhuān)注地守住產(chǎn)品底線，不用為了討好大眾客源犧牲技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)細(xì)節(jié)；

反過(guò)來(lái)，產(chǎn)品底線的堅(jiān)守帶來(lái)極致服務(wù)，極致服務(wù)沉淀出客戶口碑，最終形成篩選客群、堅(jiān)守品質(zhì)、口碑留客的正向循環(huán)。

三、不招學(xué)徒、無(wú)SA崗位，靠人效和口碑制勝

根據(jù)不久前F6的行業(yè)報(bào)告，今年1-10月，64%的門(mén)店進(jìn)廠臺(tái)次負(fù)增長(zhǎng)。在這樣的情況下，LBC不僅逆勢(shì)開(kāi)店，新店還做到月產(chǎn)值60萬(wàn)元，已經(jīng)遠(yuǎn)超絕大多數(shù)同行。

不過(guò)，李必成卻表示不及預(yù)期，他的預(yù)期是月產(chǎn)值百萬(wàn)。這一信心，來(lái)自于LBC極致的人效管控優(yōu)勢(shì)。

目前LBC新店僅配備4名員工，且與老店相距12公里，人員可以靈活調(diào)配，大幅降低了人力成本。

更關(guān)鍵的是，李必成堅(jiān)持不招學(xué)徒，所有員工均為中高級(jí)技師或師傅級(jí)別，員工月薪普遍在八千至一萬(wàn)元左右。

“我寧愿給師傅多發(fā)點(diǎn)工資，也不招學(xué)徒。資深技師雖然人力成本稍高，但是可以保障干活效率和質(zhì)量，能最大程度減少返工和客戶投訴，這對(duì)門(mén)店口碑是一種保障。”

同時(shí)，LBC不設(shè)SA服務(wù)顧問(wèn)崗位，客戶對(duì)接由技師和老板直接負(fù)責(zé)，既減少了溝通環(huán)節(jié)，又降低了人力開(kāi)支。

此外，LBC主要依靠“老客戶帶新客戶”的口碑模式獲新客，在抖音團(tuán)購(gòu)、低價(jià)引流等營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用上幾乎沒(méi)有投入。

據(jù)了解，李必成也曾嘗試過(guò)抖音運(yùn)營(yíng)，卻發(fā)現(xiàn)引來(lái)的多是“白嫖”客戶，質(zhì)量極低，于是果斷放棄。

“我們運(yùn)營(yíng)成本比同行低太多，沒(méi)必要靠低價(jià)引流再轉(zhuǎn)單，客戶是來(lái)花錢(qián)解決問(wèn)題的，我們是賣(mài)技術(shù)和服務(wù)的，這是平等的交易，沒(méi)必要卑躬屈膝。”

據(jù)介紹，當(dāng)新店能夠連續(xù)半年月產(chǎn)值突破100萬(wàn)時(shí)，李必成還計(jì)劃買(mǎi)下隔壁門(mén)店，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造“愛(ài)車(chē)人士的私域社群”。

（圖：李必成朋友圈截圖）

與老店相比，新店面積是其3倍，在員工的管理上，李必成也進(jìn)行了優(yōu)化。

目前，門(mén)店建立了嚴(yán)格的操作流程：所有維修項(xiàng)目必須拍照上傳，明確責(zé)任人、作業(yè)時(shí)間、是否標(biāo)準(zhǔn)扭力、是否查詢技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

“把每一顆螺絲擰好，就是最好的服務(wù)流程，這既是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工和門(mén)店負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題能精準(zhǔn)追溯，避免扯皮”，李必成表示。

四、復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)服務(wù)說(shuō)話

LBC新店的成功，并不是不可復(fù)制的“特例”，背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，或許能為深陷困境的汽修同行提供一些借鑒思路。

在李必成看來(lái)，門(mén)店的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“人”與“管理”，而非設(shè)備。

盡管投入近500萬(wàn)的費(fèi)用，購(gòu)置高端專(zhuān)業(yè)設(shè)備，但李必成始終強(qiáng)調(diào)，“設(shè)備只是輔助工具，核心競(jìng)爭(zhēng)力是人員和管理”。

他表示，見(jiàn)過(guò)太多門(mén)店跟風(fēng)購(gòu)置進(jìn)口設(shè)備，卻因不會(huì)收費(fèi)、不會(huì)使用、不會(huì)引流而陷入困境，最終只能轉(zhuǎn)賣(mài)設(shè)備，并吐槽“高端設(shè)備沒(méi)用”。

在人員管理上，李必成堅(jiān)持“優(yōu)中選優(yōu)”，對(duì)人品和責(zé)任心不過(guò)關(guān)的員工堅(jiān)決淘汰；同時(shí)通過(guò)“作業(yè)留痕”的流程管控，確保每一顆螺絲都擰到標(biāo)準(zhǔn)扭力，每一項(xiàng)維修都可追溯。

而在薪酬和福利上，李必成從不吝嗇，8年不拖欠工資、足額繳納社保，讓員工能安心干活，這也換來(lái)了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和專(zhuān)業(yè)性。

目前擁有兩家門(mén)店的李必成表示，“絕不會(huì)開(kāi)第三家店”，在他看來(lái)，汽修行業(yè)不適合做連鎖，每臺(tái)車(chē)的故障不同，每個(gè)客戶的性格不同，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化管理。

在他的認(rèn)知里，汽修門(mén)店的本質(zhì)是“社區(qū)店”，只要把服務(wù)做好、質(zhì)量做硬，靠老客戶復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)介紹就足以生存。

目前LBC新店雖有部分外地客戶慕名而來(lái)，但核心客群仍來(lái)自本地社群，“外地客戶是錦上添花，本地老客戶才是門(mén)店的根基”。

面對(duì)行業(yè)內(nèi)愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，李必成始終堅(jiān)持向上卷，卷質(zhì)量、卷價(jià)值，而不是卷價(jià)格。

“價(jià)格低不代表便宜，價(jià)格高不代表貴，關(guān)鍵是讓客戶覺(jué)得‘值’。就像一支500元的口紅如果不值當(dāng)就是貴，而1000元的口紅，如果滿足需求就是劃算，汽修服務(wù)的價(jià)值也應(yīng)該這樣評(píng)判。”

作為一名退伍軍人，部隊(duì)出身的李必成始終信奉“把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化”：不搞營(yíng)銷(xiāo)套路，不把客戶當(dāng)傻子，只用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)服務(wù)說(shuō)話。

就好比部隊(duì)靠硬實(shí)力取勝，門(mén)店經(jīng)營(yíng)也靠實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)值立足。投射到LBC的經(jīng)營(yíng)中，就是摒棄套路化營(yíng)銷(xiāo)的短期誘惑，聚焦“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+專(zhuān)業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)建立客戶信任。

正如李必成所言：“只要把客戶服務(wù)好、把每臺(tái)車(chē)修好，生意自然會(huì)來(lái)。與其跟風(fēng)拍抖音、上私董會(huì)，不如先練好內(nèi)功：把產(chǎn)品選好、把服務(wù)做細(xì)、把員工管好，這樣行業(yè)也會(huì)越來(lái)越好。”