8歲挑水，46歲負債千萬，68歲敲鐘上市：一個客家老板的30年硬仗

賀州工廠

作 者：豆汁兒

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

廣西賀州，清晨，天未全亮。

74歲的謝慶奎，已經走完一萬步中的大半。

這是他的日課。

偶爾中斷，比如今天要趕在7點半前到工業園，而冬季的賀州6點50天才亮。他會補充說明：“昨天我走了1萬多。”

工作，運動，抄經。

除此之外，他“沒有別的愛好”。去年有記者問他，73歲了看著還年輕，怎么保養。他答：“我沒有保養，我是客家人，生活很簡樸。我是佛教徒，我很自律，除了工作就是運動。”

他把這稱為“事業養生”。

西麥已是國內行業頭部，但他覺得還不夠：“‘六·五規劃’要‘再造一個新西麥’”。

西麥賀州工業園，每個走進他辦公室的人，都會經過一條懸掛著長卷的走廊——那是他手抄的《金剛經》，五千多字，耗費七個長假的每日半天寫成。

“客家文化是根，佛教信仰是魂”，他試圖為西麥掘一口文化的深井。

西麥集團創始人、董事長謝慶奎接受正和島專訪

專訪前一天，正和島案例探訪分享會上，他把西麥當“第五個孩子”。

“與親生子女有什么不同？”

他答得平靜：“西麥付出的，比四個小孩總和還要多。”

“我們不是養豬，豬養大了要殺要賣。我們是養小孩。”

客家孩子“阿奎”

相比“謝總”，他更喜歡“阿奎”。

客家人，聽著親切。

1959年，廣西賀州公會鎮大井頭村。8歲的阿奎開始給家里挑水。水井很大，深11米。他力氣不夠，只能趴在井壁出水口，一瓢一瓢舀滿一擔。500多米的路，要歇一兩次。

前一年，父親謝崇甫因一句話被送去“勞動教養”。開頭說三個月，結果八年。糧食總不夠。吃稀飯，舔碗底；稀飯不夠，吃紅薯；紅薯不夠，吃紅薯藤——那是喂豬的。

偶爾，他偷偷往喝的水里滴兩滴油。不敢多，家里缺油。

6歲以前，阿奎經常發燒，有一次發高燒，叔叔背他去縣城急救，才撿回命。奶奶偷偷燒香——相信那香味終能到達菩薩的鼻子。

16歲，初中剛畢業，他學會鑲牙，第一次出診去松尾腳山寨。約好的堂哥不去了，70多歲的爺爺說：“阿奎，我帶你去。”

爺孫倆挑著擔子走山路。那晚回來，下著毛毛雨，沒有手電。水庫一帶泥濘很深，腳踩進去，拔出來費勁。爺孫倆幾次差點滑進水庫。阿奎毛骨悚然：要是爺爺有閃失，怎么得了？

凌晨三點到家。這次出行賺了幾十元，都交給了母親。

多年后，當人們問起“第一桶金”，已是西麥集團董事長的謝慶奎說：“我沒有‘第一桶金’，我只有‘第一勺金’。”

夏天，他和弟弟們沿街叫賣涼水，一分或兩分錢一碗。每賣一碗，都要一勺一勺地從桶里舀。

饑餓時，他偷吃過家里的稀飯。每次只敢吃兩三勺，然后往鼎罐里加幾勺涼開水——這樣看不出來。

可貧窮與成分，沒那么輕易舀出去。

1970年正月初二，父親因私賣家中秘藏的黃金被抓。那是爺爺幾十年鑲牙積攢的救命錢。武裝民兵來家里搜查。爺爺被抓到派出所，躺在木板上，累得連趕蒼蠅的力氣都沒有。

爺爺抓住他的手顫巍巍地說：“阿奎啊，為了保你爸爸，我應該自己了斷。”

黃金全部沒收。父親被關了一個多月。

“該死的黃金。”

長子阿奎，必須早早學會，從命運的深井里打水。

“不到最后一刻”

1993年秋，他終于有了第一筆像樣的本錢。花了5萬元，在桂林華頓廣告公司策劃創立了“西麥”品牌。

保健品正風行，他想到燕窩，廣西北海產珍珠，于是產品就叫“西麥珍珠燕窩”。

1994年 西麥品牌誕生

1994年，成都春季糖酒會，包裝精美、口感優質的西麥珍珠燕窩一炮打響，三天簽下1000萬元合同。九十年代，這是天文數字。

回到桂林，華頓的老伙計鄔永柳問他：“敢上央視嗎？”謝慶奎拍板：“客家人天生敢闖敢干。”

他揣著全部家底赴京，在北京梅地亞中心，以287萬拿下《東方時空》三個月15秒廣告。定金當場付清，現金耗盡，他就在央視“未來廣告公司”的辦公室里打地鋪。

當年秋季廣告播出，訂單爆發，年底銷售額沖到3000萬，翻了近十倍。在北京商場、中俄邊境黑河，他親眼看到自己的貨，“送禮送西麥，健康又氣派”的廣告語響遍大街。

西麥部分產品

從“阿奎”到“謝總”，意氣風發的他不會想到，那千萬元規模的生意，將會一夜歸零。

1995年，《食品衛生法》《保健食品管理辦法》相繼落地，行業整頓。保健品行業信任危機崩盤，很快波及到了他。

鎖喉的井壁再次收緊。

2300多萬的債務壓頂，利息每天像雪球一樣滾動，他患上了高血壓，一度秘密住院，連家人都瞞著。

他學會了“影子住院”：辦理手續，打完點滴就走，左臂埋著留置針，外套下藏著血壓監測儀。

他不能讓任何人知道，尤其是銀行。

最難的時候，妻子對他說：“阿奎，我們離婚吧。西灣那房子歸到我名下，萬一你被起訴傾家蕩產，至少我們還有個地方落腳。”

謝慶奎的眼淚流了下來：“不到最后一刻，不走這條路。”

朋友建議他把公司賣掉。在高血壓的折磨和債務的逼迫下，向來不服輸的他，也動搖了。支付了12萬傭金請中介洽談。價格降至2000萬元，仍無人接手。

假如當時賣掉了，就沒有今天的西麥了。

井水，幾乎要將他淹沒。

“笑到最后是燕麥”

但井底，有時也會透進亮。

1995年，危機前夜，他找到時任國家食品檢測中心主任的李家瑞討教。

李主任非常誠懇地對他說：“謝總啊，我建議你做燕麥產品。燕麥是一種有前景的健康食品。宋美齡女士活到106歲，飲食上兩個愛好，一個是吃燕麥，一個是吃檸檬。”

臨走前，李主任又說了一句讓他念念不忘的話：“笑到最后的是燕麥。”

圖源：西麥官網

回到桂林，謝慶奎反復琢磨這句話，查資料。苦思冥想了三天之后，他決定：就做燕麥。

找原料，組織生產，設計包裝。

1995年12月25日，央視電影頻道開播。謝慶奎得知一位老鄉買下1分鐘廣告時段，他立即再籌10萬元，南下廣州拍攝15秒“西麥陽光早餐”廣告。

次年冬，這條廣告在中央電視臺電影頻道播出，一播就是八個月。“陽光早餐開啟一天好心情”“西部牛仔”的形象立竿見影，讓西麥燕麥家喻戶曉。

圖源：西麥官網

破局的關鍵不止于此。

1996年6月，謝慶奎在飛機上看到關于“空嫂”的報道——下崗空姐轉型。他眼睛一亮：“我為什么不可以招聘一些商嫂呢？”

那時，國企改革深化，大量職工下崗。謝慶奎把下崗女工作為首選。不久《桂林日報》刊出招聘廣告，許多下崗女工都來應聘。

記者采訪時問：“請問謝總，您為什么選擇招聘下崗的、已婚的女工呢？”

謝慶奎回答：“第一，下崗工人會更加珍惜這份工作；第二，已婚女工能吃苦耐勞，責任心強；第三，已婚女工更能獲得消費者的信任。”

“西麥商嫂”的直營模式，就此誕生。一群珍視工作的女性，推著小車，走進社區，把西麥燕麥帶到千家萬戶。

李家瑞退休后，謝慶奎交代公司：“李老的顧問費，每月一千，發到他100歲。燕麥保供到他100歲。”

如今李老已86歲，常說：“謝總，我什么都沒做，就講了一句話。”謝慶奎的回答是：“一句話，改變了我后半生。”

還有一亮，來自女兒。

1995年，謝慶奎讓最小的女兒玉菱轉學到桂林讀高中。但他幾乎每天都起早摸黑，女兒學習也很緊張。父女倆雖在同一城市，相處時間卻不多。

一天晚上，謝慶奎應酬到深夜，回家時小區里黑魆魆的——停電了。

推開家門，他嚇了一大跳：茶幾上，一支燃盡的蠟燭，幾乎燒穿了木面。

原來女兒深夜等不到他，睡前便為他留了燭火，但沒想到爸爸會這么晚回，蠟燭幾乎釀成禍事。

茶幾燒壞了，謝慶奎不心疼，他心疼的是——最小的女兒在寒夜等他回家。

但心里又很欣慰：女兒長大了，懂得掛念爸爸了，在漆黑的夜里，女兒會給他留一支蠟燭或一盞燈。

為了家人，忙碌是值得的，辛苦是值得的。

他要挺住。

與家人在一起

“不賣”

度過危機后，企業開始步入正軌，誘惑卻如瓢，一次次想舀走這口井里的水。

2008年，西麥在中國市場已是前列，美國一食品巨頭提出以2億元全資收購西麥，被他回絕。2010年，又一美國食品巨頭提出合資控股，再次被拒。

2016年，西麥啟動上市，早期投資的外資卻提出：如果西麥上市就撤資退出。

那一年，謝慶奎65歲。

身邊的企業家朋友和家人都勸他：讓美資控股不丟人，你可以有更多時間陪伴家人，享受生活。

外資給了最后一個月期限。

他三個晚上失眠，先打電話給五臺山的師父，聊了一個多小時。第二天，他獨自提起拉桿箱飛往峨眉山。

在飛機上，他掉淚了：“我憑什么一個近70歲的人，還要去問師父？”

圖源：西麥官網

在峨眉山住了兩天，靜靜思考。最終決定：拒絕外資，堅持獨立上市。“你走，撤資沒問題。天塌不下來，辦法總比困難多。”

“西麥像是我的親生孩子，哪有賣孩子、哪有丟信仰的道理？”

2019年6月19日，西麥在深交所上市。敲鐘當天，記者問他感受。他說：“上市不是西麥的終極目標，傳承百年，把健康福祉回向大眾、服務萬眾健康，這才是西麥的立世功德。”

在謝慶奎的敘事里，支撐他走過關口的，是兩條繩：客家文化的“根”，與佛教信仰的“魂”。

爺爺謝振先，號“謙信”，傳給他兩句話：“謙虛可受無窮益，信實人生有道財。”一個人謙虛，受益無窮；誠信踏實，自然生財——不是橫財，是“有道之財”。

這兩句話，后來被凝練進西麥的核心價值觀：執信和，健康道。

信仰于他，其實是個漫長的演進。

1997年，企業最困難時，他第一次去南岳衡山，“有求于菩薩”，希望渡過難關。賣香的人說，要連來三年才靈驗。他連續去了六年，又續五年，再續十年。“那是初級階段，是有求于菩薩。”

1999年，他第一次去五臺山。此后26年，每年最少一次，未曾間斷。早期住寺廟，晚上如廁要打手電走很遠。他捐錢修了招待所。“五臺山是苦行道場，也是文殊道場。去那里，就是要吃苦。”

2006年到現在，他每年都會去峨眉山普賢道場；人生中有兩次皈依：2008年的五臺山，2013年的峨眉山。

為什么這樣做？

他說，信仰是“從小我到大我，再到無我”。

“小我就是自私，只為小家庭；大我是為‘大家’；無我是最高境界——沒有‘我’，我屬于整個社會，屬于宇宙。”

他還說，“西麥未來是屬于社會的，取之于民，用之于民。”

他講起自己的“貴人觀”：“有恩于我，有負于我，都是我的貴人。”

他解釋，別人對不起你，你若反擊，糾纏越深；你若以德報怨，對方反而內疚。“人的最高境界，是讓你感到內疚。”

他還談到對孫輩的期待。他帶兩個孫子去五臺山，問大孫子：“阿公如果未來留錢給你，還是留精神給你？”

孫子答：“阿公，我肯定希望把你的精神、文化留給我。給錢我一用就用完了，做生意虧掉了。”

謝慶奎聽后非常開心。

而小孫子才6歲，不識字，卻能背誦《心經》。

并且孩子是自然生產，生于農歷二月十五——佛涅槃日。

他覺得，這是緣分，很有佛緣。

事業要有傳承，信仰也要有傳承。

根向下扎，是為了汲取更深的水；魂向上求，是為了看見更廣的天。

“財富再多再大，又如何？”

時間來到2025年。

上市并未讓謝慶奎放松。相反，他感到責任更重了。“你干不好，嘩嘩就下跌，股民不買你的股票了。”

這一年，他給公司年度報告定的第一個主題是：“簡化促增長”。這個提法，他借鑒了美的集團董事長方洪波。他看到方洪波在四千億規模時仍提“簡化促增長”，很受觸動。

“西麥不大，才20億不到，我們絕對不能犯大企業病。”他在報告里寫道：“一切不以客戶為中心，不以業務為中心，不能產生效益、不能創造價值的，都是形式主義。”

這一條，當年就為公司省下400多萬。

他把管理思路的轉變比喻為從“火車頭”到“動車組”。

“過去西麥一個火車頭，現在拉不動了，要動車組，生產的各方面……要推，要動車組。”

他推動“基地轉型”，要求生產基地從過去只對內供貨，轉向同時開拓外部客戶，實現“產銷協同，構建利益共同體。”

而真正的轉型，發生得更早。

2016年，電商剛興起，西麥的線上電商業務還交給經銷商代運營，每年也能完成幾千萬任務。團隊多數人來自線下，對電商一竅不通。會上爭論不休：轉自營，萬一做不好，損失誰承擔？

謝慶奎拍板：“電商必須自運營、自己做。”

團隊沒有，就從零建。總部在桂林，電商人才匱乏，他就把電商部門放到杭州。租了一間別人的會議室，從招聘第一個員工開始，拉起了一支隊伍。

那一年，業績沒掉，反而超額完成。

十年后的今天，西麥線上GMV已超7億。

案例探訪分享會上，西麥食品總裁孫紅艷說：“2016年后，西麥的運營能力起來之后，我們幾乎趕上了每一波趨勢——天貓、拼多多、抖音……每次渠道碎片化，我們都貼得很近、反應很快。”

孫紅艷

產品也在悄悄“再造”。

燕麥曾被固化在“早餐”場景，天花板觸手可及。團隊意識到：必須跳出“早餐”，走向“健康方案”。

他們看到數據：代餐場景增長35%，無糖產品增長超60%。燕麥的健康屬性，正契合這些新需求。

于是，西麥開始做場景重構：從早餐到下午茶，從健身代餐到銀發營養。產品形態也在變——凍干、破壁、生物發酵……技術從物理加工走向功能升級。

過去西麥賣燕麥片，現在在賣健康解決方案。

“這叫‘鞏固一、發展二’” 謝慶奎說，“‘一’是燕麥沖調，‘二’是藥食同源、功能食品、生物科技……離燕麥最近、我們夠得著的，都要做。”

組織，也因此被重塑。

謝慶奎開始大膽啟用年輕人。

2025年，西麥由一個營銷中心，分成了線上線下兩個營銷中心，還成立了產品創新事業部、新渠道事業部。

他在創新大會上，把話筒交給85后、90后：“全部是年輕人上臺，我們就是要年輕的。”

用人上，也不是沒走過彎路。

2011-2015年，他試圖引入“空降兵”，五年里用了五任來自康師傅、旺旺、統一等大公司的營銷老總，結果都因“文化、理念水土不服”而離開。從2016年起，他轉而內部提拔。

他現在的人才策略是：“以內培為主，外聘為輔。”

在他看來，德比才更重要，有為才有位。近幾年來，西麥的年度會議，都是在峨眉山召開的。

圖源：西麥官方微信

而創新，是激烈的市場競爭，逼出來的。

“民營企業沒辦法，只能一往無前地往前沖。我們必須活下來，而且要活得好。”

孫紅艷認為，外資企業之所以追不上，是因為渠道碎片化時，他們轉身慢，本土企業如西麥，卻能貼地跑——社區團購、興趣電商，他們都做不了。

營銷之外，西麥也下了很大的功夫去做實業。在電商與代工模式大行其道的年代，西麥卻反道而行：走全產業鏈。

從澳洲綠色燕麥種植基地，到我國張北的有機燕麥種植基地，再到賀州、定興、宿遷的生產基地，西麥完成了從育種、種植、研發、生產到銷售的全鏈條布局。

謝慶奎在澳洲專屬農場

當然也有人不解。

“2004年建第一個工廠時，內部有聲音說，做品牌輕資產就好，何必自己建廠？”但謝慶奎認為，一個品牌要走得遠，質量必須握在自己手里。

八年后在河北建第二個，又八年在宿遷建第三個。南有廣西賀州，北有河北定興，東有江蘇宿遷，形成產能與質量成本領先優勢。

賀州工廠

他本人也清楚，這并不符合當下“輕資產、快迭代”的主流敘事。

“比如有些公司，主要依靠合作生產，團隊規模不必很大，幾年做一百億，很快。”他不否認那種效率，認為互聯網模式固然有它的優勢，但并不符合西麥的長遠追求。

他想要的是——“百年企業”，乃至“普利眾生的事業”。

所以必須把根，扎到土里。

全產業鏈，意味著成本可控、質量可溯，也意味著每一粒燕麥都經過西麥的手。它不像風口上的估值那樣耀眼，卻如一口深井，在干旱之年，仍有水可汲。

所以他認為，這也是西麥能從價格戰中活下來，以及在與國際巨頭同臺競技時的底氣所在。

而這種全產業鏈的“重”，也在他對生產基地的“非生產性”投入上。

每個西麥工廠，都如“文化道場”，刻滿修行心得與企業理念。在賀州二期工廠投產時，他的孩子們曾疑問：“一個工廠沒必要搞得這么好。”

他的回答是：“這里除了生產以外，還有一個傳承。”

“財富再多，再大，未來怎么樣，我認為企業的文化、企業的精神存下來很重要的。”

姓謝還是不姓謝？

謝慶奎喜歡說，西麥是他的“第五個孩子”。

之所以對這個“第五個孩子”的付出，“比四個小孩總和還要多”，是因為早年做過的照相館、蜜餞廠、運輸公司，“是生意，是賺錢維持生活”；而西麥，“是事業，是讓大眾健康的事業”。

在他看來，有些企業引入諸多投資人，“賺點錢就賣掉了”，這與“養豬”無異。

而他要做的是可傳承的事業，是“普利眾生”的事業——這個詞頻繁出現在他的談話中。

它既指向燕麥產品的健康普惠性，“國民吃得起，一桶可以吃一個禮拜，才30塊錢”；也指向企業存在的意義。

他多次提到在美國參觀百年家族企業的經歷，“100多年，5代傳承”。他認為西麥也應該、并且能夠代代傳下去。

“西麥”商標的英文是Seamild，其中sea意為“海洋”，“mild”意為“溫柔的”——這是女兒謝俐伶幫忙在澳大利亞注冊的。

Seamild，“溫柔的海”，謝慶奎很喜歡這個組合，這讓他想到了傳統名言：“海納百川，有容乃大”。

“西麥就像溫柔的大海，很包容。”他說。

74歲，古稀之年，傳承是無法回避的課題。

謝慶奎從60歲就開始思考，并開始給孩子們寫家書。在正和島案例探訪會上，他闡述了西麥傳承的四個原則：

1. 接班人必須堅守西麥的使命、愿景、核心價值觀。

2. 必須具備大局觀、社會責任感和前瞻意識，具有寬闊的胸懷和擔當。

3. 具有符合時代要求的領導和管理能力。

4. 在滿足前三項的前提下，家里人和職業經理人一視同仁，擇優而立。

正和島案例探訪分享會

“但你心里面，肯定還希望最好是姓謝吧？”

“當然，只要符合傳承的條件，姓謝的可以接班。”他遲疑了一下，但沒掩飾。

他似乎早已做好了“身后”的安排。

他說，自己一生追求“三好人生”：身體好、家庭好、事業好。現在，他更愿意談論的是“事業養生”——讓工作本身成為對抗時間、保持精神的方式。

“很多干部退休下來就不好了，說明他無聊。”所以，他還會繼續干下去，直到干不動為止。“只要我還有精氣神，我會一直干下去。當然肯定會有二代、三代的接班。”

2025年，他感覺如何？

“挺順利的。很多決策，方向是對的。”他想了想，“當然，美中不足肯定還有。但總的來說，收官之年，還是很圓滿的。”

客家人、佛教徒、企業家——這三個身份，如今和諧地綁在一起，如井繩的三股，共同支撐著那個下探深處的木桶。

而所有的鎖喉之繩，最終都打成了一個結。這個結，叫“謝慶奎”，也叫“西麥”。

那個7歲在井邊舀水的孩子，16歲跟爺爺走夜路的少年，46歲跌入人生低谷又崛起的中年人，74歲每天走一萬步的老人——他們，都是同一個人。

他還在走，繩還在，路也還在。繩子不會消失。它只是換了形式，從鎖喉之物，變成了登山之索、傳承之脈。

謝慶奎拉著它，走過了一個時代。而我們這個時代，還需要這樣的故事嗎？

也許需要。不是因為成功，而是因為“不賣”。

西麥企業集團(賀州)工業園

在一個人人談論“退出路徑”“財務自由”的時代，有人用三十年培養一顆“麥子”，拒絕兩次外資收購，扛過債務鎖喉，把企業當“孩子”養，并思考如何把這個“孩子”交給社會。

他說：“我們不是養豬，豬養大了要殺要賣。我們是養小孩。”

樸素，近乎執拗，在這個高度金融化、一切皆可證券化的時代，如一口古老的井，沉默地存在于賀州的工業園里。

井水很涼。但渴的人，知道它的味道。

當商業的浮華褪去，最終能留下并傳承下去的，究竟是什么？

風口上的估值，還是熬過寒冬的種子？

時間，是另一條繩；而井，還在那里。

（島鄰服務運營部郭婉婉對此文亦有貢獻。）

參考文獻：

[1].《善緣的種子：阿奎的故事》，廣西師范大學出版社

• 排版| 薯條
• 審校| 豆汁兒主編| 孫允廣