今天的傳播必須立住敘事主權

文：王智遠 | ID:Z201440

很多技術出身的團隊，甚至一些行業里的「老大哥」，都有這么一種委屈：

自己最早布局了某個賽道，技術文檔寫得比誰都早，產品做得比誰都全。但在大眾和客戶的認知里，自己卻莫名其妙變成了「第二梯隊」。

反觀后來的入局者，可能只講對了一個故事，瞬間就搶走了話語權；這種錯位，本質是「事實」輸給了「敘事」。

尤其在今天，AI 讓內容生產成本幾乎歸零，信息泛濫成災；在垃圾內容的洪流里，默默做事甚至可能是一種風險。 因為如果不主動建立「信號」，你就會被當成「噪音」處理掉。

所以，到底該如何在現在的輿論場里，建立有效的信號？

01

我跟不少企業傳播者做溝通時，經常發現一個特別有意思的現象：不管寫公關稿，還是做產品發布，大家下意識的第一反應往往是：我要對所有人說話。

心里裝的都是大詞：什么是「公眾」，什么是「用戶」，什么是「Z世代」。 這些詞聽起來很大，但其實非常虛。

當試圖對著一個模糊的「大眾」說話時，你的內容為了照顧所有人，必然會變得小心翼翼、四平八穩；結果，說了很多正確的廢話，但對方根本不覺得你在跟他說話。

真正有效的表達，起點一定是具體的。

也就是，必須能在腦子里畫出那個具體的“人”。 他可能是客戶公司內部專門挑刺的反對者，可能是你真正想吸引的那個極客候選人，也可能是正在為某個 bug 焦頭爛額的開發者。

當對象一旦具體了，語言才會有鋒利度。

這里有一個我此前做傳播一直在用的判斷模型，索性把它稱為「雙環法則」。你可以想象兩個圓圈：

左邊的圈，是急著想說的： 你的戰略、技術參數、合規要求、偉大愿景。

右邊的圈，是對方此刻關心的： 他的焦慮、他遇到的具體麻煩、他的情緒痛點。

絕大多數失敗的傳播，都死在「只盯著左邊」。比如：很多 To B 的技術公司，最愛干的事是把左邊的東西一股腦倒出來：我們算力提升了 30%、我們有 500 個 API。

這就好比在大模型剛出來那會兒，大家圖新鮮，你講參數沒問題，能快速占領心智。

但現在風向變了。現在的客戶眼里（右邊），他只關心：這玩意我怎么用？能不能讓我今晚不加班？能不能讓我老板少罵我兩句？

如果找不到這兩個圈的「交集」，傳播就在制造噪音；而在今天，噪音是直接被忽略。

因此，有效表達，必須發生在交集處；必須借助「對方的問題」這個入口，讓他愿意停下來，聽你講完剩下的技術。

這也解釋了，為什么有些公司產品明明做得最早，最后卻成了客戶的備胎；因為一直在用「說明書」的方式做傳播，而對手卻在用「解藥」的方式做連接。

找到交集，只是第一步。接下來最難的，是建立信任。

以前做傳播，我們覺得，信任是「講道理」。只要把數據列出來，把商標注冊甩出來，邏輯無懈可擊，你就應該信我。

但在今天，這個邏輯徹底失效了。先說兩個案例：

一個是海天味業。當年陷入「添加劑雙標」風波時，大眾的核心情緒是恐慌，擔心自己和孩子吃的東西不安全；但海天的回應是什么？

它直接甩出了一張硬邦邦的「嚴正聲明」，強調自己完全符合國家標準，甚至語氣強硬地表示要追究造謠者的法律責任。

另一個是李寧。那款冬裝帽子設計被指像「二戰日軍軍服」時，消費者的情緒是民族情感受到了冒犯。 李寧的第一反應是什么？

它給消費者上了一堂「歷史課」。高管在朋友圈發圖，解釋這是中國古代的「笠型帽」，言下之意是：你們看不懂，是因為你們沒文化。

這兩個案例，后來都引發了輿論的二次傳播。為什么會這樣呢？如果你單看他們的回應內容，從法律和邏輯上講，都是「對」的。海天確實合規，李寧的設計可能確實有出處。

但他們都犯了一個致命錯誤：掉進了「正確性陷阱」。

02

當企業試圖用冷冰冰的「公文式聲明」去教育消費者時，這在傳播學上叫「強傳播」，沒什么毛病；但在輿論場里，大眾天然同情弱者。

一個現實中的強者（大企業），如果不學會示弱，還要在言語上壓倒對方，就會立刻被視為「傲慢」。

動視暴雪 EVP、硅谷頂級公關人 Lulu Cheng Meservey 曾講過一句非常反直覺的話，在我知識庫一直存著：人們并不是通過論證來判斷可信度，而是，通過長期觀察你的立場是否穩定。

啥意思呢？

信任不是靠你在某一次爭論中「吵贏了」得來的；相反，如果為了贏，今天換個說法，明天換個立場，反復修正，反而會消耗信任。

信任，本質上是對行為模式的「可預測性」，這對我們做 B2B 科技傳播的人來說，尤其重要；很多技術公司為什么沒有「品牌感」？ 因為他們太喜歡「追風口」了。

今天元宇宙火，就把自己包裝成元宇宙公司；明天大模型火，馬上改成 AI Native。

表面看，什么都趕上了。但在客戶眼里，你是一個沒有「定力」的機會主義者；客戶不敢買單，因為他不知道明年你還在不在這個賽道。

真正的信任高手，是追求「敘事的一致性」。

哪怕現在的觀點有爭議，此刻面臨誤解，只要堅持在同一個立場上反復表達、行動一致。時間久了，這種“死磕”反而會變成一種巨大的信用資產。

所以，處理負面也好，做日常傳播也好，千萬別總想著「滅火」或者「洗白」；比這更重要的是，回應完事實后，調整態度（更真誠、更柔軟），堅持你的敘事。

既然要敘事，具體怎么做？大部分人的第一反應是：老板得親自下場啊。或者去羅永浩的十字路口，連廁所都不帶上的，坐在那硬聊4個小時。

實際上，有些老板是天生的 I 人，根本不適合拋頭露面；或者因為某些特殊原因，不方便沖在一線。 這時，雖然老板有一肚子話想說，但就是倒不出來。

怎么辦？難道企業就只能做啞巴嗎？

硅谷最近正在流行的一個新職位。 《華爾街日報》前段時間用了個很夸張的詞，來形容這種需求：「絕望地尋找」（Desperately Seeking）。

他們在找什么？ 不是 PR（公關），不是 Copywriter（文案），是 Storyteller（首席故事官）。 像微軟、IBM、SAP 這些「老牌硬核」企業，都在設立這個級別極高的崗位。

為什么要設這個崗？

因為他們意識到一個巨大的風險：「失語」。以前，有媒體、有記者幫我們翻譯技術。 現在媒體在萎縮，算法在掌控一切。企業不自己長出「嘴巴」，在未來的輿論場里，你就是個啞巴。

03

于是，大家開始拼命招人。智遠分析了下，Storyteller 和傳統的「發言人、做傳播」有著本質的區別：

發言人（Spokesperson）是“護城河思維”，他的任務是防守，確保不說錯話，把官方口徑背下來。

故事官（Storyteller）是“翻譯官思維”，他的任務是進攻，把公司里最復雜的產品信息，翻譯成外部能聽懂的利他價值 。

如果老板不能親自下場，組織需要建立一套「Storyteller 機制」來充當他的替身；這個機制的核心，就做一件事：翻譯。

舉個例子：

工程師扔過來一句話：我們在 8000 米高空部署了新的傳感器，這是內部語言；傳統公關可能會發通稿說：我們技術遙遙領先。（這是正確的廢話）。

但真正的高手，講故事的人會怎么說？他會說：這意味著，救援隊即使在下大雪時斷網，也能收到求救信號。

這是價值翻譯。價值翻譯，是替創始人說話、替業務說話。讓你的聲音穿透信息噪音，被聽見，以后被搜索到。

不信你看看，阿里的「敘事」，以前叫「讓天下沒有難做的生意」。即便馬云不在江湖，只要阿里每年的每個階段，都能拿出具體的案例來印證這句話，這個品牌的魂就在。

所以，千萬別覺得「講故事」是文科生的虛活；在今天，企業要爭奪的是「敘事主權」。

Storytelling 的核心能力，是做好嘴替，站在目標客戶腦子里，解釋「為什么」。

如果你的公關部門，沒有一個人能跳出枯燥的參數，用「人味」去定義產品在做什么。 那么，故事就會由你的競爭對手、或者充滿偏見的算法來替你講。那才是最大的危機。

寫到這，你可能會覺得手里的武器已經夠了：雙環畫好了，信任邏輯通了，故事官也到位了。

但這還沒完。當所有人都學會了「術」，當競爭對手用 AI 一秒鐘生成一萬篇漂亮文章時，最后的護城河到底是什么？

答案聽起來有點虛，但是唯一的真話： 叫價值觀。

大家有沒有發現，現在翻車的大企業，往往死在「表里不一」上；對外宣傳「科技服務人類」，對內系統里全是短期收割的 KPI。

今天是極度透明的時代，企業像生活在一個玻璃盒子里，這就帶來了一個全新的商業規律： 企業的內部性，開始成為最強的外部性。

什么意思？

就是“你們內部真正相信什么”，比“你們對外怎么宣傳”，重要一萬倍；敘事，除了公關部編出來的一些故事外，還有企業內部價值觀的自然溢出。

如果你的同事在公司里每天都很壓抑，公關稿寫得再有松弛感，客戶也能聞出那股「爹味」和「緊繃感」；反過來，如果工程師真相信自己在改變世界，哪怕他不善言辭，那種興奮感也會感染到每一個用戶。

這就是文化溢出。所以，公關是一種顯影。

講故事，并非為了在牌桌上硬凹一個「表里如一」的人設。準確講，未來競爭，是翻譯的競爭；是誰能更原汁原味地，把產品背后的價值觀、把團隊對世界的看法，利他的翻譯給客戶、翻譯給商業社會 。

回到最開始的問題： 在 AI 制造的垃圾洪流里，如何建立信任？

微觀上，做信號，做一致性表達；客戶想找到的，終究是能「解決什么問題」的東西。宏觀上，不要把解釋權交給算法，你得向世界輸出自己的秩序，自己定義了「我是誰」，世界才會給出一個確定的位置。