“外行是死不光的”——《繁花》生存警句與一位董事長的深層共鳴

“現(xiàn)在一些電商拼命鼓勵(lì)低價(jià)，往往造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降。從長遠(yuǎn)看，鋪天蓋地的低價(jià)產(chǎn)品，只會(huì)摧毀價(jià)值、摧毀稅收、摧毀就業(yè)。一些平臺(tái)的所謂生態(tài)鏈企業(yè)，最后存活下來的，不到5%！”

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

萊克電氣董事長倪祖根對(duì)話胡潤：我送你一本《中外管理》寫的書——《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

一部《繁花》，幾多品讀，表面是飲食男女，實(shí)則是山河歲月，是時(shí)代變遷的真實(shí)寫照。在這部時(shí)代感十足的電視劇中，也蘊(yùn)含著許多關(guān)于成功之道的啟示和生意場上的智慧與深意。

“外行是死不光的。”《繁花》中的這句臺(tái)詞讓正在追劇的萊克電氣董事長倪祖根，再一次產(chǎn)生了深深的共鳴。

“很多人認(rèn)為，通過價(jià)格戰(zhàn)可以洗牌，可以把別人干掉。但我認(rèn)為，一家企業(yè)的核心競爭力，還是兩個(gè)方向：一個(gè)是消費(fèi)者導(dǎo)向，解決顧客痛點(diǎn)，創(chuàng)造潛在需求；另一個(gè)則是差異化競爭導(dǎo)向，研發(fā)的產(chǎn)品一定要和競爭對(duì)手在技術(shù)上有顯著的差異，充分發(fā)揮出自己的獨(dú)特性。”倪祖根說，“現(xiàn)在一些電商拼命鼓勵(lì)低價(jià)，往往造成產(chǎn)品品質(zhì)的下降。從長遠(yuǎn)看，鋪天蓋地的低價(jià)產(chǎn)品，只會(huì)摧毀價(jià)值、摧毀稅收、摧毀就業(yè)。一些平臺(tái)的所謂生態(tài)鏈企業(yè)，最后存活下來的，不到5%！”

的確，中國很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑，往往陷入這樣的惡性循環(huán)：一哄而上——同質(zhì)化經(jīng)營，低成本低價(jià)競爭，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣——一地雞毛。進(jìn)而導(dǎo)致許多行業(yè)虧損，對(duì)社會(huì)、企業(yè)都造成極大的資源浪費(fèi)，破壞了企業(yè)生態(tài)。

早在1994年，倪祖根開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就很“早熟”地認(rèn)定：競爭的市場上，通過價(jià)格戰(zhàn)清理對(duì)手是沒有贏家的，清理完一茬新的一茬又出來了。價(jià)格沒有最低只有更低。打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，往往沒有把對(duì)手打死，先把自己了。只有以價(jià)值為導(dǎo)向，分析用戶痛點(diǎn)，用差異化滿足用戶需求，才有自己的定價(jià)權(quán)，才是制勝正道。

干死

縱觀萊克一路走來，從研發(fā)的第一臺(tái)吸塵器產(chǎn)品（JC801）捷豹系列爆賣150萬臺(tái)大獲成功，到2004年掌握吸塵器核心技術(shù)的萊克年出貨量達(dá)到800萬臺(tái)，成為全球最大的吸塵器制造商，背后無一不是找準(zhǔn)用戶痛點(diǎn)以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”為核心經(jīng)營理念和以差異化、專業(yè)化為創(chuàng)新原則。

當(dāng)然，在國內(nèi)近乎白熱化的價(jià)格戰(zhàn)中萊克不是沒有吃過虧。曾經(jīng)他們和某國內(nèi)品牌的合作過程中，品牌方堅(jiān)持認(rèn)為去“小廠子”采購，成本低，價(jià)格可以賣得更便宜，就會(huì)更有銷路，更能賺錢。結(jié)果，低價(jià)路線影響了自身的品牌形象，價(jià)格貴一點(diǎn)的產(chǎn)品賣不掉了，最終把一個(gè)本來很掙錢的品類變成了虧損的品類。

萊克自己做品牌，依然遵守價(jià)值導(dǎo)向的競爭法則。2009年，吸塵器代工業(yè)務(wù)利潤下降，國內(nèi)又出現(xiàn)大批跟隨者，價(jià)格競爭越來越激烈。于是，萊克推出了自有品牌“LEXY”，鎖定高端市場。當(dāng)時(shí)，他們并沒有選擇去復(fù)制市場上已有的成熟產(chǎn)品，而是經(jīng)過市場調(diào)研，然后發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)吸塵器存在的兩個(gè)消費(fèi)者最重要的痛點(diǎn)，即噪音大和地板上的污垢粘灰吸不干凈。

于是，萊克推出了“能擦地板的靜音吸塵器”，迅速打開了市場，此后獨(dú)創(chuàng)立式無線吸塵器、臺(tái)式免安裝智能凈水機(jī)等一系列差異化的產(chǎn)品，依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，使萊克品牌打響了知名度，快速占領(lǐng)了市場。

至于外行——之所以是外行，未必從業(yè)時(shí)間短，而是不去研究消費(fèi)者真正的痛點(diǎn)和未被滿足的需求，整天研究的是低成本、低價(jià)格，熱衷于價(jià)格戰(zhàn)，最后被消費(fèi)者拋棄，或者自己支撐不下去。

倪祖根曾不止一次地說：“中國最缺的是品牌，特別是高端品牌，令人信服認(rèn)可的品牌，而民營企業(yè)受限于種種因素，在中國創(chuàng)立品牌難，創(chuàng)一個(gè)高端品牌更難。但我始終有一個(gè)夢(mèng)想，不忘自己的目標(biāo)，那就是憑借我們自主研發(fā)的創(chuàng)新技術(shù)，打造出具有長期生命力的中國高端品牌。我知道這條路很難很漫長，但只要堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造獨(dú)特性與領(lǐng)先性，一步一腳印，不好高騖遠(yuǎn)，不妄自菲薄，假以時(shí)日，一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。”

顯然，只有不斷創(chuàng)新、堅(jiān)守品質(zhì)、腳踏實(shí)地，才能打造出具有持久生命力的品牌。

故事的哲理：

為什么說倪祖根在1990年代初的差異化競爭意識(shí)，是絕對(duì)“早熟”？因?yàn)榧幢阍趧?chuàng)業(yè)者“倪總”豁然開朗之后，當(dāng)時(shí)中國家電業(yè)的另一位名頭更大的“倪總”倪潤峰，在掌舵“巨無霸”長虹時(shí)，依然在雄心萬丈地企圖以壟斷資源，來清理門戶。而很黑色幽默的事實(shí)也證明，即便在當(dāng)時(shí)，“同質(zhì)化壟斷”也已經(jīng)完全走不通了——倪潤峰時(shí)代就此終結(jié)，倪祖根時(shí)代已然開啟。

價(jià)值而非價(jià)格，這么淺顯的道理，為什么從倪潤峰到現(xiàn)在，我們身邊執(zhí)迷不悟者依然大有人在？就在于我們是不是只追求短期的利益。如果是，我們就會(huì)只顧眼前，其結(jié)果是往往連短期的利益都未必能得到，而長遠(yuǎn)必死。如果能立足追求長遠(yuǎn)，你就自然能看清競爭的本質(zhì)，并擁有超人的定力。因此，長度在決定深度。

這也是很多經(jīng)理人擔(dān)綱的公司，總是競爭不過創(chuàng)始人率領(lǐng)的公司的原因之一。（楊光）